第3講 管理學原理 決策

第三講決策【案例】有三個人要被關進監獄三年，監獄長給他們三個一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人，只見他手里抱著一個小孩，美麗女子手里牽著一個小孩，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為表感謝，我送你勞施萊斯！”【點評】什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的選擇將決定我們三年后的生活。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創造自己的將來。哲理故事國際列車上，有一位德國人、一位日本人、一位美國人和一位法國人。途中上來一位端著魚缸的客人，缸中的魚甚為罕見。大家都很好奇：德國人問：“您能告訴我這種魚的名稱嗎？它在生物學上是什么類別?有什么習性？”日本人問：“這種魚我們國家能引進嗎？在日本的氣候、水溫、水質條件下，這種魚能不能生存?”美國人問：“你的魚是不是從美國弄來的？因為只有美國才能有這樣奇特的魚。”法國人問：“你能不能把魚賣給我？我想在我臥室里養這樣一缸魚，我的女朋友一定會興奮不已。”中國人將會問什么呢？你又會問什么呢？2決策視野：憑直覺取勝3

★很多企業家在成功之后，回憶他們的創業經歷、發展歷程時，認為他們在做出許重大決策時，靠的不是邏輯分析，而是直覺——對市場敏銳的洞察力。

宗慶后在創辦娃哈哈之前，推銷課本、買雪糕。在送貨過程中，他了解到許多孩子食欲不振、營養不良，并感覺做兒童營養液應該有很大的市場，于是孤注一擲。98年終于開發出第一種專供兒童飲用的營養品——娃哈哈兒童營養液，且一炮打響，完成娃哈哈初步的原始積累。正是憑著這種直覺，宗慶后一路走來，擴大生產規模、進行多元化經營等，最終成就了近日的娃哈哈集團。

格蘭仕創辦者梁慶德也是這樣依靠直覺取勝的人。有一次，他在一家商場注意到一對年輕夫婦：他們在商場徘徊良久，打量著一臺微波爐，但來來回回看了三次都沒有買。于是上前問話，那對夫婦告訴他“價格太高，普通百姓買不起”。

此話刺激了梁慶德的市場神經。他想，若按照微波爐當時的市場價格和這個行業的發展速度，微波爐難以進入平民家庭。“產品不能進入百姓家庭，意味著它的容量很小，市場面很窄，這樣的企業將會永遠被這個市場容量限制住，沒有做大的機會。”決策視野：憑直覺取勝4

因此，他決定把輕紡生產線全部賣掉，全力以赴把微波爐這一塊的規模做大，以規模的增大來降低成本。做這樣的決斷，要承受來自內部和外部的巨大壓力。一旦微波爐業務做壞了，整個企業也就危險了。但梁慶德還是拍板了。

1996年，“總成本領先”的概念基本上還游蕩在中國的國門之外。梁的這項決策只是基于自己對市場的直覺和判斷。他只是覺得要把資金往一個地方集中，規模上去了，成本降下來，在市場上微波爐就可以降價，進而消費者就有了消費欲望，就能把消費潛能變成一個消費事實。他認為，只要做到了他所設想的，就能實現在這個產業的良性循環。

事實上，不只是宗慶后、梁慶德，還有不少以敏銳的商業直覺聞名的高層管理人員（包括世界知名企業的老總們），也經常不顧邏輯分析而憑直覺做出重大決策。在描述這種隱約的、有些了解但又無法準確地說出為什么的感覺時，他們經常使用“專業判斷”、“直覺”、“本能”、“預感”、“內心的聲音”等詞匯。

在瞬息萬變的市場上，左右競爭結果的是決策速度，而憑直覺進行的決策又是那么的迅速。

決策視野：三株的衰敗

三株（口服液）可說是中國企業界的一個奇跡，但卻短命夭折！

1994年，吳炳新以30萬元起家，用3年時間創造了百億元的財富，部署了中國最龐大、最細密的市場營銷網絡（600個子公司、2000個辦事處、15萬營銷人員）。1996年銷售達80億，相當于當時保健品市場的1/3。但自1997年三株公司迅速崩潰！

且看1996年的收購擴展：三株在不到半年的時間里就收購了17家國有藥材公司，買下另外16家企業51%的股權，其疆域北起黑龍江、內蒙古，南至江西，西通新疆，而且打算收購20家。與此同時，積極推行多元化戰略，迅速向醫療電子、精細化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品等行業滲透。（不怕做不到，只怕想不到）

且看1996年“常德事件”：1996年上半年，三株在湖南常德散發一些宣傳小報，并在電視廣告稱三株口服液“有病治病，無病保健”。6月3日常德市患老年性尿頻的退休職工陳伯順購買10瓶三株口服液回家服用，服到第4瓶時，身上起了紅斑，待服到第5、6瓶時，已全身紅腫，當服第8瓶時，全身潰爛。湖南省漢濤縣第二人民醫院診斷為“三株藥物高蛋白過敏癥”，并9月3日死亡。隨后，其家屬訴訟到法院，要求三株公司賠償其經濟及精神損失20萬元。（對此，吳炳新堅信三株沒有毒性，而且他也認為30萬這個數目太大，完全是敲詐，根本不予理睬）——待續決策視野：三株的衰敗

但經調查后，常德中級人民法院于1998年3月31日對陳伯順案作出宣判：陳伯順系喝三株口服液導致死亡，責令三株賠償29.8萬元，沒收三株“非法”收入1000萬。

此判決一出，新聞媒體一片嘩然，20多家媒體當即以《八瓶三株喝死一條老漢》作了報道，并引來全國媒體的瘋狂轉載。一些“小道消息”也不徑而走，諸如“三株申請破產”、“總裁吳炳新潛逃國外”之類的流言紛起。于是，各經銷商、消費者紛紛退貨索賠，三株口服液及三株系列產品的銷售迅速陷入癱瘓狀態。

三株不服判決，上訴到湖南高院。這次吳炳新為打官司做出了巨大努力，幾乎無暇顧及其它。又經一年的漫長審判，1999年3月，湖南高級人民法院做出終審判決，三株公司勝訴。該判決書說，現有證據不能認定陳伯順死亡與服三株口服液有關系，原審判決認定事實適用法律錯誤，應予改判，并且認定三株口服液是安全無毒、功效確切、質量可靠的高科技產品。

但此時，三株的二百多個子公司已經停業，幾乎所有的工作站和辦事處已關閉，十萬余人已經下崗，直接經濟損失高達40億。而且在消費者心中，已把三株口服液和一些不祥的信號聯系在一起，耗費無數金錢樹起來的三株品牌已經坍塌。吳炳新再有雄心，也已無力回天。決策視野：三株的衰敗【案例思考】

1.在三株崩潰之后，吳炳新曾感慨一個小官司毀掉了三株。對此，你怎么看？

2.三株在相關的決策方面，存在哪些不妥？如果換作你，你會怎么做？

3.“理性”決策意味著什么？如何做到？

下面分兩個階段為三株“常德危機”開藥方：

第一階段：媒體尚未曝光，老漢家人不斷告狀之時

1.迅速“搞定”當地媒體，盡力縮小事態范圍。

對這一事件的傳播可能造成的破壞性影響要有充分認識，應立即與常德當地媒體進行廣泛溝通，同時與當地政府、法院也需搞好關系，以保證對這一事件的絕對控制。

2.派出得力人員調查事故起因，在與政府、媒體和死者家屬的溝通中掌握主動。

在終審判決之后刊發的一些新聞中，不難看出有兩個證據非常有利于三株：①陳伯順是一位患有冠心病、心衰Ⅱ級、肺部感染，低鉀血癥等多種疾病的77歲老人；②三株口服液不是一種高蛋白食品，陳伯順家屬稱其父因喝三株口服液，引起異性蛋白過敏，但沒有尸體檢驗報告為此提供依據，無法證明死者死于異性蛋白過敏，更無法證明死亡與服用三株有關。不僅如此，三株口服液產品說明上亦寫明“異性蛋白過敏者慎用”字樣。這些證據最終幫助三株打贏了終審官司。但早知如此，何必當初呢！決策視野：三株的衰敗

3.安撫死者家屬，爭取“私了”和解。

一方面以掌握的證據施壓，一方面以利益為武器，表示愿意提供一定額度的“人道主義捐款”（比如5萬元）。只要讓陳家人感到堅持打官司很可能得不到一分錢的賠償，“私了”的可能性就大。將危險消滅在萌芽狀態，是危機公關中成本最低的。

第二階段：媒體已經曝光，三株受到廣泛質疑之時

在一審判決后，三株一直束手無策地聽任媒體按照常德中院的觀點進行報道，任由事態發展下去，直到危機總爆發，上下游合作商反目，使企業經營全面陷入困境。其實三株應該積極采取措施去影響媒體的報道，比如通過開新聞發布會和策劃新聞事件等手段，使新聞報道朝有利于三株的方向轉變，從而為危機公關創造良好的條件。

1.立即召開新聞發布會。主動公布事實真相，憑借已經掌握的證據，指出老漢之死與三株無關，以取得公眾的理解。同時表示出于人道主義同情，愿意給老漢家人以“純人道主義的補償”，顯示一個大企業的仁厚之心。

2.策劃一個“三株管理層當眾齊喝三株”的新聞事件。如果覺得力度還不夠大的話，就花點代價策劃一個創吉尼斯世界紀錄的“10萬人同喝三株口服液”大活動。

這樣做雖然不能從根本上消除三株的危機，但至少能大大淡化危機，給三株贏得一個喘息的機會——積極進行企業改造、消除內部弊端，說不定最終就能度過危機。

管理視野：你會用粉筆劃線嗎？

福特公司曾有一臺大功率發電機發生故障，始終找不出原因。后來請了德國電機專家斯坦因門茨，他到現場看了看、聽了聽就回去了。

2天后，他在機器上用粉筆畫了一條線說：“把劃線地方里面的線圈減去16圈。”很快，這臺電機就恢復了正常運轉。公司為此支付1萬美金。

對此，許多人都不理解，議論紛紛。斯坦因門茨聽到后，在電機上欣然寫下一句話：“用粉筆畫一條線1美元，知道在哪里劃線9999美元。”

【啟示】成功的界定問題就等于解決了問題的一半，必須學會透過現象看本質，把握信息不能流于表面，要避免主觀和盲目，以做出正確的決策。93.1決策概論★概念一瞬間的拍板定案。（一般性的錯解）在多個替代方案中做出選擇。（楊紅蘭）對活動方向、內容及方式做出選擇或調整。（周三多）通過分析、評估，提出并從中選出合理方案的過程。（張石森）根據…，在…基礎上，借助…，對行動做出決定。（洛西）管理者識別并解決問題的過程（或利用機會的過程）。（路易斯）★分類Strategic（戰略性）Administrative（戰術性）Operational（常規業務性）Programmed（程序化）Non-programmed（非程序化）certaintyRisk（風險型）uncertainty3.2

決策過程識別問題與機會確定目標擬定方案評選方案實施方案跟蹤評估

問題（差距）的確認、界定、診斷——你會用粉筆劃線嗎？

長期的、中期的、短期的

根本性的、適應性的、臨時性的

多角度審視、獨特、創造、想象

原則或標準：最優化、滿意化

影響因素：環境、歷史、風險態度

保障、阻力、支持

糾偏、適應性調整、動態循環往復3.3決策理論（模式、理念）適用情形或條件主要思想原則基點假設優缺點古典理性決策模式環境可控擁有全部信息目標單一明確尋找最優方案經濟人理想性的模式忽視非經濟因素、心理、行為特征等有限理性決策模式Simon1958環境多變擁有部分信息目標多樣含糊滿意就好（直覺、經驗）管理人安于現狀、思維定勢仍然沒有跳出理性決策模式的框架漸漸決策模式lindblom環境復雜受制于信息的掌握連續的政治、計劃按部就班積小變為大變適時、穩中求變社會人穩妥、易于協調不會造成大起大落保守、阻礙政治決策模式同上不同的利益集團談判解決問題（集團式參與）集團人強勢集團操縱垃圾桶決策模式Cohen1972環境復雜情景模糊決策者偏好不定隨便怎樣都行（隨機民主）非理性人導致組織混亂3.4決策方法

定性決策方法（決策的軟技術）

定量決策方法（決策的硬技術）頭腦風暴法名義小組技術德爾菲法電子會議……（集思廣議：1∽2小時、5∽6人）（隔離、陳述、投票）（反復多次的專家函詢）確定型決策風險型決策不確定型決策數學規劃（線性、非線性、動態、多目標）網絡優化決策樹法（決策點、方案枝、狀態點、概率枝）計算機模擬（以產生隨機數的試驗求解隨機問題）模擬演練（ERP）

小中取大法（選最低收益最高者）大中取小法（選最高收益最高者）最小最大后悔值法（選最大后悔值中最小者）

3.5決策中的陷阱★加框效應★投入升級

降低對損失可能性的估計，提高對贏利概率的估計，從而做出風險較大的決策。基本涵義

決策者為證明其最初決策的正確性，進一步向已證明失敗的地方增加投資，以期彌補過去的損失，并最終獲利。多發地帶

投資決策

制定政策

職業生涯選擇原因剖析

回顧合理化（通常來自決策者證明或辯護個人能力的需求）

行為模式化（一致性準則約束：期待認可、證示始終如一）對策建議

鼓勵試驗并允許失敗

調整人員責任、遠離陰影閱讀材料：你是否也曾掉進類似的陷阱？15

1.令人心痛的股市

以20元買進的股票，3個月跌到10元，你可能不信邪，于是加碼買進，可不久股票再跌。這時，到底是再加碼買進，還是認賠脫手呢？

2.邪門的游戲

據報道，過去幾年中，已有數十名內地官員栽在澳門賭場，他們輸掉的錢款少則幾百萬，多則上億。從事后采訪了解到，他們普遍存在一種僥幸的心理，這次輸了，我再投錢進去，說不定下次都給賺回來。正是這種心理作怪，使他們越賭越眼紅，越輸越賭。

3.環環相扣的短信中獎騙局

一天，陳先生收到一條短信說中了5萬元的三等獎。陳回撥，對方確認陳已經中獎，但要求陳寄送1500元以支付個人所得稅。陳匯款后，對方來電稱因工作失誤，稱實際中了35萬的二等獎，但也要繳納所得稅。陳照辦，對方又來一次中獎升級‥‥‥直到對方杳無音信，方才確認自己上當受騙。3.6決策的影響因素環境因素組織自身的因素決策問題的性質決策主體的因素環境的穩定性市場結構買賣雙方在市場的地位‥（參考借鑒～適應調整）（競爭～壟斷）（出發點、意識的差異）組織文化組織的信息化程度組織對環境的應變模式‥（保守型～進取型）（影響決策效率）（制約～促進）問題的緊迫性問題的重要性‥（時間敏感型～知識敏感型）（重視、支持、群體、慎重決策）風險態度個人能力個人價值觀決策群體的關系融洽程度‥（確定性等值～厭惡、中立、偏好）（認識問題、信息處理、溝通、組織等方面）（決策中的事實成分～價值成分）（順暢～阻礙折中）3.7決策風格分析型指令型觀念型行為型思考方式（理性→直覺）對模糊的容忍度★決策風格是決策者對‥‥的綜合表現。

不同決策者思考問題的方式是不一樣的

不同決策者對模糊的容忍度是不一樣的★決策風格兩個維度、四種類型的劃分

指令型：決策迅速、注重短期利益、習慣依靠現有規則或程序進行決策

分析型：最為謹慎、適合應付新的、不確定環境下尋找唯一、最佳事件

觀念型：著眼于長遠利益、努力尋找更具創造性的替代方案

行為型：趨向于避免沖突和矛盾、易共事、習慣通過開會溝通解決問題小測試：你的個人決策風格如何？18

★研究表明，大多數人一般有2～3種決策風格，不過，其中必有一種占據主導。

請根據平時表現，選擇回答以下問題：（答案無對錯之分）

1.在完成課堂作業或工作時，我尋找（）

A.實用的結果B.最好的方案C.創造性的方法或理念D.良好的工作條件

2.在完成課堂作業或工作時，我尋找（）

A.技術性、有明確界定的

B.有多樣性的

C.能讓我獨立地、創造性地工作的D.需要和其他人密切配合的

3.我最愿意一起工作的人是（）

A.精力充沛、有理想的B.能干、有組織的

C.容易接受新觀念的D.使人愉快的、可以信賴的

4.當遇到問題時，我通常（）

A.依靠過去管用的方法B.進行仔細分析

C.考慮各種各樣的創造性方法D.謀求與他人的一致

5.我特別擅長于（）

A.記憶日期和事實B.解決復雜問題C.發現許多可能的解決方案D.與人相處小測試：你的個人決策風格如何？196.當時間不多時，我（）

A.迅速決策并行動起來

B.遵循既有的計劃或優先順序

C.從容不迫，拒絕被施加壓力

D.尋求他人的指點和支持

7.在社交場合，我通常（）

A.與他人交談B.思考正在討論的話題C.觀察D.傾聽他人的對話

8.其他人認為我（）

A.敢作敢為B.訓練有素C.有創造力D.有支持力

9.我最不喜歡的是（）

A.不在控制之下B.做乏味的工作C.循規蹈矩D.被他人拒絕

10.我做出的決策通常是（）

A.直截了當、實用的B.系統或抽象的C.明確而靈活的D.對他人需要敏感的評分方法：答案A、B、C、D分別對應指令型、分析型、觀念型、行為型的決策風格。3.8決策者的素質要求

全局觀念

承擔風險

淵博的知識（橫向、多面）

多樣化的能力（觀察、分析判斷、創造、預測等方面）

不斷積累經驗、并提高對各種非程序化決策問題的解決能力

心理素質附：決策心理的小測試小測試：你的決策心理如何？211.1假想你要到戲院去看一場表演，入場券是30元。當你進入戲院前發現遺失了30元鈔票，你仍會付30元買票嗎？

1.2假想你要到戲院去看一場表演，入場券是30元。當你進入戲院前發現遺失了入場券，你仍會再付30元買票嗎？

2.1假想你要買一件夾克（125元）和一個計算器（15元），若得知另一家分店正舉行計算器特賣（10元），但需要20分鐘的車程，你會到另一家分店去買嗎？

2.2假想你要買一件夾克（15元）和一個計算器（125元），若得知另一家分店正舉行計算器特賣（100元），但需要20分鐘的車程，你會到另一家分店去買嗎？

3.1你偏好哪一個？A.確定贏得30元B.80%機會贏得45元

3.2

考慮下面兩階段游戲，第一階段有75%的概率結束游戲（不贏錢），但有25%的機會進入下一階段；到了第二階段，你有以下選擇：

A.確定贏得30元B.80%機會贏得45元（受測者必須在第一階段揭曉前選擇）

3.3

你偏好哪一個？A.25%機會贏得30元B.20%機會贏得45元小測試：你的決策心理如何？224.如果你面臨下列同時發生的決策：

決策一（二選一）：A.確定贏得240元B.25%贏得1000、75%無所得

決策二（二選一）：C.確定損失750元D.75%損失1000、25%無損失

5.1假設為了因應亞洲爆發的一種不尋常疾病，美國準備殺死600人；對抗疾病的兩個可行方案被提出來，方案的結果經由科學精確評估如下：

如果采取A方案，200人可得救

如果采取B方案，那么600人有1/3的幾率得救，但有2/3的幾率沒有人得救

你會選擇哪一個方案？

5.2同樣的情形，

如果采取C方案，400人會死亡

如果采取D方案，那么600人有1/3的幾率不會死亡，但有2/3的幾率會死亡

那么，你又會選擇哪一個方案？3.9決策中的管理定律★隧道視野效應(不能缺乏遠見和洞察力)一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。不能缺乏遠見和洞察力，視野開闊，方能看得高遠。識時務者為俊杰。一件事情，重要的不是現在怎樣，而是將來會怎樣。要看到事物的將來，就必須有高遠的眼光。看清了它的將來，堅定不移地去做，事業就已經成功了一半。明智的人總會在放棄微小利益的同時，獲得更大的利益。北方有一匹馬和一頭驢是非常好的朋友，每天回到宿舍，都要交流一天的勞動心得。馬每天載著主人在外面跑，告訴驢：“我總希望主人帶我去更遠的地方！”驢則在家里拉磨，每天回來之后，總埋怨：“今天主人又把我的眼睛蒙住讓我干活，什么也看不見，真郁悶！”所以更多的時候是馬在講他的見聞。一段時間之后，驢逐漸適應了蒙著眼睛干活，“這種感覺也很不錯”，對馬說。春天到了，馬因為平時的杰出表現獲得了一次和主人遠行的機會，到了南方，見到了青山綠水和繁華城市。一年之后，馬滿載著南方的特產回到了家里，見到了依然在那里拉磨的驢。馬談起了旅行的經歷，驢聽得目瞪口呆，沒想到外面的世界如此精彩，驚嘆道：“你走了那么多的路，有這么多的收獲，我想都不敢想。”馬說：“你錯了，論走的路，兩個差不多，問題在于我和主人有著一個更大的目標，并始終如一地朝著目標努力；而你卻將眼睛蒙住，年復一年地圍著磨盤轉，所以始終走不出狹隘的天地。自然就沒有我這番見識。”。工作要出成果，必須有一個遠大的目標并執著如一。而制定遠大目標則需要有更寬的視野，不能把自己限制在一個狹小的領域。馬始終有著強烈的愿望去擴寬自己的視野，而驢則容易滿足，故步自封。這也是現實中卓越者和平庸者的區別。另一方面，驢的視野狹小除了他自身的動力不足、能力展現不夠之外，還同主人的制度設計相關。這也提醒管理者，使員工具備更寬的視野，管理效果則自然能夠提高。多學習，多出去看看，雖然花費一些時間，花費一些金錢，但一定會有更豐厚的回報。美國的一個攝制組，想拍一部中國農民生活的記錄片。于是他們來到中國某地農村，找到一位柿農，說要買他1000個柿子，請他把這些柿子從樹上摘下來，并演示一下貯存的過程，談好的價錢是1000個柿子給20美元。柿農很高興地同意了。于是他找來一個幫手，一人爬到柿子樹上，用綁有彎鉤的長桿，看準長得好的柿子用勁一擰，柿子就掉了下來。下面的一個人就從草叢里把柿子找了出來，撿到一個竹筐里。柿子不斷地掉下來，滾得到處都是。下面的人則手腳飛快地把它們不斷地撿到竹筐里，同時還不忘高聲大嗓地和樹上的人拉著家常。在一邊的美國人覺得這很有趣，自然全都拍了下來。接著又拍了他們貯存柿子的過程。國人付了錢就準備離開，那位收了錢的柿農卻一把拉住他們說：“你們怎么不把買的柿子帶走呢？”美國人說不好帶，也不需要帶，他們買這些柿子的目的已經達到了，這些柿子還是請他自己留著。“天底下哪有這樣便宜的事情呢？”那位柿農心里想。看著美國人遠去的背影，柿農搖搖頭感嘆道：“沒想到世界上還有這樣的傻瓜！”那位柿農不知道，他的1000個柿子雖然原地沒動地就賣了20美元，但那幾位美國人拍的他們采摘和貯存柿子的記錄片，拿到美國去卻可以賣更多更多的錢。他也不知道，在那幾個美國人眼里，他的那些柿子并不值錢，值錢的是他們的那種獨特有趣的采摘、貯存柿子的生產生活方式。柿農的蠅頭小利比起那幾個美國人的利益來說實在不算什么。在企業的投資構成中，決策者是像文中的柿農一樣只看到眼前的比較直接的“小利益”還是能把眼光放長遠一些，發現更大，但可能比較隱蔽的“大利益”。。3.9決策中的管理定律★貝爾定律（美國電話電報公司前總經理）在未學會放棄之前，你將很難懂得什么是爭取。放棄有時比爭取更有意義，放棄是創新的鑰匙。如果努力爭取的東西與目標無關，或者目前擁有的東西已成為負累，或者劣勢大于優勢，那么還不如放棄。當你放棄了本不該在你身上的東西，你可能會突然發現，你已經擁有了你曾爭取過而又未得到的東西。在印度的熱帶叢林里，人們用一種奇特的狩獵方法捕捉猴子：在一個固定的小木盒里面，裝上猴子愛吃的堅果，盒子上開一個小口，剛好夠猴子的前爪伸進去，猴子一旦抓住堅果，爪子就抽不出來了。人們常常用這種方法捉到猴子，因為猴子有一種習性：不肯放下已經到手的東西。人們往往把目光盯在自己沒有的東西上，拼命地去爭取、去獲得，全不管它對我們有沒有用，會不會帶來危機,使自己滿身都是包袱。交戰時，撤退是最難的，是有學問的，如果無法勇敢地實施撤退，或許就會受到致命的一擊。瑞士軍事理論家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，應與一次偉大的勝利一樣受到獎賞。”無論個人還是企業，都要學會放棄。當然，我們要的不是無可奈何地放棄。壯士斷腕，就是在緊要關頭，主動割愛，以期另謀出路。這是一種膽略與氣魄，是一種理智與智慧。有目的、有計劃地放棄老的、陳舊的、劣勢的、不能獲報酬的東西，才是追求創新、富有遠景所必須的成功條件。3.9決策中的管理定律★福克蘭定律（法）沒有必要作出決定時，就有必要不作決定。當不知如何行動時，最好的行動就是不采取任何行動。市場機會大量存在，至少表面看起來是這樣的。但到底是機會還是陷阱，沒有人知道。經營者不知道應該保持現狀還是繼續進取，則可考慮通過對面前的機會進行篩選，去掉不符合條件的選擇，看是否有合適的選擇留下來，就知道自己當前處于什么狀況下，是應該作出選擇還是保持現狀。對于一個企業的決策者來說，這一點非常重要。因為我們不得不經常面對許多突如其來的狀況，如果事前沒有預料，遇事又手忙腳亂，就很可能作出錯誤的決定。3.9決策中的管理定律★王安論斷（美籍華裔）猶豫不決固然可以免去一些做錯事的機會，但也失去了成功的機遇。成功始于果敢的決策（布利丹效應）。現代社會是一個信息社會，信息傳播的速度大大地提高了。信息的快速傳遞縮短了空間距離，把世界各地的市場信息緊緊地聯系在一起了。信息就是機會，就是財富。但是，信息所提供的機會稍縱即逝，誰能快速拿捏，誰就能把握市場供需，誰就能獲得財富，也就能成為時代的佼佼者。選擇了在機會面前果敢決策，你就選擇了成功。縱觀古今中外富商巨賈的成長歷程，無不都是面對機會后果敢決策才取得成功的。在他們眼里，成功就是一場賭博。成功者的過人之處，就在于面對機會而敢賭敢拼。當然，冒險或投資要見機行事。有的人因冒險而一步登天，也有人因冒險而家敗人亡。該不該去冒險，全在于對形勢的充分估計和正確分析。3.9決策中的管理定律★儒佛爾定律（法國未來學家）沒有預測活動，就沒有決策的自由。有效預測是英明決策的前提。成功始于果敢的決策。在瞬息萬變的市場大潮中，面對諸多的信息，你怎樣利用？只有預測！一個成功的企業家能從繁復的信息中預測出未來市場的走向，并馬上將其轉化為決策的行動。沒有預測活動，就沒有決策的自由。精明的預測能為企業的發展決策提供自由的空間，使信息產生價值，轉變成賺錢的機會。一個企業要發展，要提高經濟效益，就必須了解國內外經濟態勢，熟悉市場要求和摸清與生產流通有關的各個環節。這就需要廣泛、及時、準確地掌握有利于企業發展的各種信息，這樣才能綜觀全局，預見未來，運籌帷幄，立于不敗之地3.9決策中的管理定律★奧卡姆剃刀定律（不要把事情人為地復雜化）如無必要，勿增實體，簡單有效原理”。切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情。避重趨輕、以簡御繁、避實就虛