施工管理講座

工程建設項目總承包管理講座石油工程建設項目

施工管理主講：辛榮國

個人介紹

辛榮國

高級工程師，高級咨詢師，一級建造師,IPMP認證B級。現任中國石油天然氣集團公司工程建設分公司副總工程師。

郵編：100007

聯系電話：010-5998344013911560759

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xinrongguo@為什么要學管理

管理，從根本上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識代替習慣與傳統，用合作代替強制。

——彼得·德魯克管理者具備的基本素質：勇氣、知識、動力。學習管理的好處：提供新的視野和理解力，洞察上司的行為方式和組織內部運作的情況，爭取主動，管好自己和自己的行為。新技術使組織的含義發生變化。（是社會的、人文的，讓人們揚長避短，發揮優勢）

魯布革工程是改革開放后中國水電建設史上第一個引進外資、對外開放的國家重點工程。魯布革水電站位于云南省羅平縣與貴州省興義縣交界處，系紅水河流域南盤江支流黃泥河最下游的一個梯級電站。裝機為4臺15萬千瓦的發電機組，總容量為60萬千瓦，年發電量27.5億度，工程概算總投資8.9億元。該工程包括首部樞紐、引水系統、地下廠房三大系統。引水系統工程的引水隧洞，總長9382米（其中水電14局先期掘進近600米），襯砌后內徑8米。工程于1982年開工，1985年底截流，1988年底第一臺機發電，1990年底建成。

1992年12月，魯布革電廠工程通過國家竣工驗收。從1998年7月1日開始，魯布革電廠率先在云南電網中實施無人值班（少人值守）管理模式運行。至1999年12月31日，魯布革電廠已累計發電252億kW·h。魯布革工程工程施工:首部樞紐采用圍堰一次斷流、隧洞導流、基坑全年施工方式。根據世界銀行規定，使用該行貸款建造大型工程或購買大型設備，都要進行國際性競爭招標，從世界銀行各成員國中選擇承包商。引水系統工程由水電部委托中國技術進出口公司，于1982年組織了國際招標，標底為14958萬元。當時國際上8家大承包商進行了投標，最后，日本大成公司以低于標底43.42%的8463萬元標價中標，比我國參加投標的水電14工程局與外國聯營的投標體投標標價低3600萬元。工程施工

日本大成公司建立了精干的管理機構和嚴密的勞動組織，組成“魯布革大成工程事務管理所”（簡稱大成工事所），全權負責該項工程。大成工事所與大成海外事業部所屬各職能部門之間構成典型的矩陣式組織，從項目組織內部，呈直線職能式結構。大成公司派遣了30多名管理人員、技術人員，組成項目管理部（以下稱工事所或項目）。根據項目的工作劃分和實際需要，向各職能部門提出所需要的人員的數量、條件、工作時間，由職能部門推薦人員，協商確定。在工事所（橫向）內，由所長領導；同時，縱向以所在部門為后盾，每個人還要聽從原部門的業務指導和調遣，形成矩陣式組織。在項目內部，形成小跨度、4層次的所長—課長—系長—工長的分層及個人負責制結構，各管理部門（或層次）一律不設副職，充分授權。作業層勞務人員仍從我國水電14局就地招聘，實行勞務合同制。按照“先培訓、考核，后上崗作業”的辦法，組織成300~500人的精干作業層。在勞務工人中培訓使用多面手，按一專多能、工種配套、混合編班、工班搭接的原則合理使用勞務作業人員，減少勞務定員，實現均衡作業，提高施工生產效率。勞務人員根據施工需要按月（或季）進出。工程施工項目管理組織

☆進度控制與計劃管理：形成一個以總體進度網絡計劃為核心。把時間、空間、資源、信息等各種活動納入計劃軌道，統籌安排。計劃實施動態管理，強調計劃控制和反饋。按計劃均衡組織施工，不以高指標作為奮斗目標，而是按計劃求得穩定持續的高速度。并用經濟手段進行調節。☆總體施工規劃和主體施工方法：“短進尺、多循環”施工安排；隧洞主體工程采用的科學施工方法和措施，“圓形斷面一次開挖成型”；按“寧欠挖，勿超挖”的原則，控制徑向超挖量和混凝土襯砌量；全斷面一次襯砌成型技術；出碴及運輸措施；汽車轉向盤調車和二次倒運出碴等☆配套適用技術:如：隧洞欠挖巖石鑿除技術，控制了徑向超挖量。SEC法（水泥裹砂法或稱分次投料法）配制混凝土技術，改善混凝土性能、提高混凝土強度、和易性好、機械磨損小。在同等強度條件下可節約水泥5~10%。☆適用的設備選型和配套：在設備選型上，不盲目追求某一兩種機械設備（單機）的先進性和高性能、高效益，而是選用投資小、效益高、使用可靠、操作簡便、適用工程的設備，并注重配套，實現“一機多用、匹配得當、配套成龍、整體優化”，充分發揮設備群體作用。項目管理特點

施工管理效果引水系統工程1984年11月24日正式開工，引水隧洞單口單工作面月掘進平均222.5米，月襯砌平均220米，相當于當時國內施工水平的2至3倍；單口單工作面最高月掘進373.7米，最高月襯砌285米，均超過了日本的最高記錄，達到了鉆爆法施工的世界先進水平。全員勞動生產率為4.57萬元/人·年，原計劃1988年12月完工，實際工程進度提前5個月。大成公司所承包的魯布革引水隧洞工程的進度之快，作業安全和工程質量之好，是國內隧洞施工中少見的。同時也取得了顯著的經濟效益，據測算，在工程施工中共節約費用達4297萬元。

我們從魯布革走來---魯布革工程管理經驗總結1987年建設部召開了以推廣魯布革經驗為主題的全國施工工作會議，這次會議全面總結了魯布革工程管理的經驗,在有關文件中把實施項目法施工作為一項重要的改革政策提了出來,在全國掀起了學習魯布革經驗的高潮。1、魯布革是中國第一次采用世界銀行貸款的項目，是工程界迎來的第一次改革。2、魯布革第一次采用針對全世界的公開招標。3、魯布革第一次以低于標底的報價中標。4、魯布革中，中國公司第一次領教了什么叫網絡圖，什么叫進度控制、進度管理，使得先進的管理模式引進中國。5、魯布革使中國各大工程建設企業明白，未來要發展，必須要從勞動密集型轉向管理型。提綱

第一講施工項目管理基礎第二講工程管理第三講工程管理實務第四講工程管理前沿

第一講施工項目管理基礎1、施工項目管理概論2、施工項目的組織機構3、施工項目經理1、施工項目管理概論施工項目：是作為建筑業企業的被管理對象的一次性施工過程，是建筑業企業實現其目標的一種手段。施工項目管理主體是建筑業企業而不是施工項目經理部（非法人組織）。施工項目管理的客體對象是特定的施工過程，包括經營活動的投標決策、施工活動的組織管理及施工總結，是建筑業企業管理的重要內容。施工項目的主要特性：（1）活動地點的固定性，生產要素的流動性。（2）一般需采用施工承包發包形式確立交換關系。（3）環境的多變性。（4）任務的復雜性、綜合性，責任的多重性。1、施工項目管理概論1、施工項目管理概論施工項目的壽命周期

指完成施工任務一般所必須經歷的工作階段以及各階段間的內在聯系。項目的壽命周期一般劃分為四個階段（1）立項階段：投標意向開始—施工合同簽訂。內容：投標意向、可行性研究、編制標書、投標、合同簽約。（2）設計階段：施工任務確立—現場施工開始。內容：目標和總方案（總目標、管理形式、基本辦法、項目經理選擇）、組建項目經理部、項目策劃及具體目標、項目管理實施規劃、施工計劃、生產要素計劃、計劃執行責任人和組織方式。（3）實施階段：現場施工開始—現場施工活動完成。內容：生產要素落實管理、現場施工、工期質量安全成本控制、技術管理、合同管理。（4）終結階段：現場施工活動完成—全部任務（保修回訪）完成。內容：收尾、試運、竣工資料編制移交、工程結算、總結、保修及回訪。1、施工項目管理概論施工項目的管理要素定義施工項目管理是指施工項目主體為了實現項目目標，利用有效手段，對施工項目壽命周期全過程和各種施工要素所進行的計劃、組織、監督、控制、協調的活動過程。從其定義看施工項目的管理要素如下：項目施工主體、施工項目目標、施工項目管理手段、施工項目的壽命周期全過程、施工項目生產要素、施工項目的管理職能。要素如下：（1）施工項目主體：企業，包括項目經理部。項目經理部作為管理施工項目活動主體的一部分，也作為施工企業的管理對象。（2）施工項目目標：效益為中心的工期、成本、質量、安全等。（3）施工項目的管理手段：會議管理法、偏差管理法、節點管理法、量本利分析法、全面質量管理法等。（4）施工項目的壽命周期：按階段劃分為前期、施工過程、交工管理和施工總結。（5）施工項目的生產要素：勞動力、施工技術、資金、施工設備及材料。（6）施工項目管理職能：計劃、組織、監督、控制、協調。具體地，施工項目的組織形式、項目經理責任制、項目經理部、項目管理規劃、項目計劃管理、項目外部關系協調。2、施工項目管理組織機構組織機構是施工項目管理的組織保證，組織機構設置的幾個原則（1）目的性：產生組織功能，實現管理目標。（2）精干高效：機構簡化，一人多崗，一專多能。（3）管理跨度和層次：跨度不宜過大，層次不宜過多。（4）業務系統化管理：避免相互矛盾、重疊，體現分工和協作。（5）彈性和流動性：不能一成不變，隨項目變化而變化。（6）項目組織與企業組織一體化：結合企業實際設定。2、施工項目管理組織機構施工項目的組織形式主要有：a工作隊式、b部門控制式、c矩陣式、d事業部式。如何選擇項目組織形式，要綜合考慮企業的素質、項目的規模及性質、業主的管理方式等因素，選擇適宜的形式。--大型綜合企業，人員素質高，管理基礎好，業務綜合性強，可以承擔大型任務的企業，宜采用a、c、d的形式。--簡單、小型、承包內容單一的項目，宜采用b形式。--同一企業可將ad、cd結合使用。3、施工項目經理施工項目經理是企業法人代表在項目上的代理人，是施工項目目標的全面實現者，在授權范圍內對建設單位的成果性目標負責，對企業的效率性目標負責。項目經理必須是（1）項目總體的組織管理人，把組織管理放在首位。（2）項目的責任主體，核心是責任。（3）項目的權力主體，與責任匹配，企業法人授予。（4）項目的利益主體，與責任對等，是工作的動力。3、施工項目經理施工項目經理的基本素質施工項目經理是企業的重要管理者，是企業在項目上負責管理和履行承包合同的委托代理人，位置舉足輕重。具有：（1）政治素質：崇德、尚紀，正確處理國家、企業、職工三者關系。（2）領導素質：博學多識，同情達理；多謀善斷，靈活機變；知人善任，善于人同；公道正直，以身作則；鐵面無私，賞罰嚴明。有講求效率的時間觀，取得人際關系主動權的思維觀，處理問題注意目標方向構成因素相互關系的系統觀。（3）知識素質：具有一定的學歷，懂施工、會經營、善管理、通法律，取得建造師執業資格。（4）實踐經驗：施工經歷。（5）身體素質：年富力強，身體健康。3、施工項目經理施工項目經理的職責（1）貫徹執行國家及地方的法律法規、執行企業規章；（2）嚴格財經制度，正確處理“三者”關系；（3）執行承包合同規定的項目經理履職的各項條款；（4）對項目施工進行有效控制，執行標準規范和新技術應用，確保工期和質量，實現安全、文明生產，努力提高經濟效益。3、施工項目經理施工項目經理的權力（1）用人決策權（項目管理團隊人員的選擇，班子成員的考核、監督、獎懲、辭退）。（2）財務決策權（資金、資產決策，薪酬設計分配）。（3）進度計劃控制權（根據項目目標，調配資源）。（4）技術質量決策權（重大方案措施審查，主持處理重大質量事故）。（5）采購（包括項目分包）決策權（采購方案、供貨方選擇的決策）。3、施工項目經理施工項目經理的利益（1）崗位效益工資。（2）獎金（一般年度考核兌現加超額利潤提成）。（3）精神獎勵。第二講工程管理1、管理及其職能

2、企業管理的項目化趨勢

3、工程項目管理

4、生產運作管理

5、施工組織管理6、施工階段管理1、管理及其職能管理

就是對組織的人力資金物質及信息資源，通過計劃組織領導和控制等一系列過程來有效地達成組織的目標。優秀的管理者做事既有效率（手段）又有效果（目的）。有效果就是實現組織的目標，有效率就是通過最小的資源投入實現目標，也就是最優化利用金錢、時間、材料和人。一些管理者兩個標準都達不到，有些為獲得其中一個而犧牲另一個。最好的管理者是保持對效率和效果的關注。計劃確定目標，制定戰略，以及開發分計劃以協調活動組織決定需要做什么，怎么做，由誰去做領導指導和激勵所有參與者以及解決沖突控制對活動進行監控以確保其按計劃完成

導致實現組織宣稱的目的1、管理及其職能現代管理要求管理人員具備新的管理思維，新的管理方法，激發員工發自內心地熱愛企業，為企業的興衰而努力工作。現代管理關注的不再是如何控制員工，而是如何激發員工的創造力和工作熱情。團隊精神、合作和學習，成為管理者和員工攜手應對復雜多變的外部環境的主要途徑和指導性原則，管理的職能框圖如下。2、企業管理項目化趨勢項目是企業生存和發展的方式2、企業管理項目化趨勢未來企業發展的三大支柱戰略管理：面向未來，是企業發展的核心。項目管理：面向過程，是企業發展的載體，是一種思維方式和工作方法，也是一種先進的文化理念。營銷管理：面向成果，是企業發展的命脈。2、企業管理項目化趨勢項目是企業成長的推動力3、工程項目管理（定義）正確理解項目管理

3、工程項目管理（內容）正確理解項目管理3、工程項目管理

深入理解項目管理過程蘭州乙烯工程啟動過程是指批準一個項目或階段，并且有意向往下進行的過程。這一過程要做的主要工作如下：①工程項目的批準②工程項目的范圍③工程項目的定義3、工程項目管理（過程）計劃過程是將設想變成計劃并使之具體化。在這個過程中要對項目進行全面規劃，并形成計劃文件。具體操作過程主要有以下幾個方面：①、需求分析④、進度規劃②、確定項目目標⑤、資源規劃與平衡。③、任務分解⑥、風險應對計劃3、工程項目管理（過程）3、工程項目管理（過程）執行過程前述各過程基本上是進行項目的前期準備。執行過程才是正式開始為完成項目而進行的活動。諸如工程類項目的工程設計活動，開發類項目的需求分析活動。①項目執行準備②項目計劃執行QA/QC部行政部物資部人事勞資部施工部經營部技術部財務部HSE部QHSE副經理生產副經理技術副經理經營副經理項目經理起重隊管道預制廠鉚焊隊電氣儀表隊機泵隊防腐保溫隊管焊隊土建隊架子隊控制過程由于項目工作的風險性和艱巨性，在管理過程中實行有效的項目控制進行項目控制活動，通常需要開展以下幾個方面的工作。（1）項目跟蹤（4）質量管理（2）項目控制（5）成本管理（3）變更管理3、工程項目管理（過程）收尾過程當項目的所有活動均已完成，或者雖未完成，但由于某種原因而必須停止并結束時，項目團隊應當作好項目的收尾工作。項目收尾是項目全過程的最后階段，沒有這個階段，項目就不能正式投入使用，不能生產出預定的產品或服務。（1）項目結束（2）項目的交接3、工程項目管理（過程）3、工程項目管理

---項目生命周期及階段劃分3、工程項目管理

---生產要素管理與目標控制的關系

組織支撐A

教育支撐B軟件支撐C硬件支撐DPIP(ProjectInformationPortal)E信息交換文檔管理協同工作項目主持單位，各項目參與單位3、工程項目管理----項目各參與方協同作業4、生產運作管理何為生產？運作？傳統：將原材料轉化為有形產品的過程稱為生產。現代：生產概念擴大到非制造領域，把提供無形產品或服務的過程稱為運作。原材料采購工廠制造商物流中心銷售商物流中心顧客群工廠生產過程4、生產運作管理輸入轉換系統輸出增值反饋產品服務人力物料資金…生產運作：一般認為它是通過勞動把資源轉換為滿足人們需求的產品的過程。4、生產運作管理—典型組織的輸入、轉換和輸出組織輸入轉化輸出資源工廠原材料加工制造產品設備、工具、工人運輸公司產地的物資位移銷地的物資運輸工具、工人修理廠損壞的機器修理修復的機器修理工具、修理工人醫院病人診斷與治療恢復健康的人醫療設備、醫生、護士大學高中畢業生教學大學畢業生教室、書本、教師咨詢公司情況、問題提供咨詢建議、方案咨詢顧問、信息飯店饑餓的顧客提供餐飲和服務滿意的顧客廚師、服務員、食物4、生產運作管理

—生產系統

硬件：生產系統的結構化要素。硬件是生產系統的物質基礎，投資一般較大，建成后再想改變比較困難。其內容及組合形式決定了生產系統的結構。(1)生產技術(3)生產能力(2)生產設施(4)系統集成等軟件：生產系統的非結構化要素。軟件不需大的投資，改變也較容易，但掌控較為復雜。這些規則的內容及組合形式決定了生產系統的運行機制。(1)人員組織(4)質量管理(2)生產計劃(5)設備管理等(3)庫存控制4、生產運作管理—生產系統模型原材料庫存產成品庫存供應商顧客車間生產系統庫存管理在制品庫存預測采購生產計劃、物料需求計劃、成本和質量控制4、生產運作管理生產運作管理就是對生產系統及生產過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和考核等一系列管理活動的總稱。即把投入生產的各種生產要素有效地結合起來，形成有機體系，按照最經濟的方式生產出滿足市場需要的產品或服務的管理活動。__狹義：以生產運作過程為對象，著重研究如何對該過程進行有效管理。__廣義：以生產系統的設計、構建及其運行為對象，實行全方位的綜合管理。隨著計算機、網絡的發展，越來越多的企業將供應商、分銷商和零售商也看成是生產運作過程的延伸，生產運作管理已突破了組織的邊界。4、生產運作管理

生產系統設計(1)產品和服務設計(2)生產流程選擇(3)生產能力規劃(4)設備與設施布置(5)崗位與工作設計生產系統運行管理(1)生產計劃(2)庫存管理(3)物料需求計劃(4)生產作業計劃(5)項目管理(6)質量控制(7)物流管理生產運作是一門學科，它研究的對象是：各種類型的社會組織及其集合。所謂社會組織，是指具有特定目標和功能的社會化生產要素的集合體。從實現的特定目標來考慮，一個組織比個人更具有效率。組織的性質有所不同，可分為：

贏利性組織；非贏利性組織為社會提供產品或服務的贏利性組織稱為企業。雖然組織的特性不同，但其所應具有的基本職能是相似的。即：

生產運作；理財；營銷4、生產運作管理生產運作是一門學科，它研究的內容是：各種類型組織內部運作的計劃、組織、協調、指揮、控制。各種類型組織之間的協調管理。如供應鏈管理、虛擬企業管理等。生產運作是一門學科，它研究的方法是：定量分析與定性分析、理論分析與案例分析相結合的研究方法。4、生產運作管理5、施工組織管理施工組織管理的主要內容：（1）進行開工前的各項業務準備和現場施工條件的準備，促成工程順利開工。（2）施工過程中的經常性工作，包括組織工序銜接、中間驗收等。（3）組織實施施工組織設計，按計劃有秩序地組織現場施工。（4）做好施工調度工作，對施工過程人力、施工設備等資源進行全面控制和綜合平衡協調工作。（5）做好施工現場總平面管理，合理利用場地和空間，組織文明施工，保持良好的施工秩序。（6）監督檢查工程質量，按全優工程六條標準組織施工。（7）加強人員培訓和基層建設，做好各項基礎工作。（8）組織工程收尾、試車和工程交竣工驗收。5、施工組織管理開工前的準備工作應有以下主要內容：（1）進行經濟技術調查（2）組織編制施工組織設計（3）做好臨時生產、生活設施的設計（4）圖紙會審（5）施工準備5、施工組織管理

—開工前的準備之經濟技術調查（1）了解建設項目的計劃任務書中國家對該項工程確定的性質、規模、建設速度，以及其他要求。（2）了解設計進度，提供設計資料和施工圖的時間安排，以及設計概算、投資計劃、工期計劃等。（3）掌握工程特點，包括工藝流程，設計中采用的新結構、新材料、新設備、新工藝。摸清工藝設備、材料、配件的訂貨情況和交貨期限。（4）對工程所在地區的地理、自然、社會社會情況和經濟技術協作條件進行全面調查，例如：氣象、水文、地質、地形、地方材料、交通運輸等，還要熟知當地市政、公共設施、周圍農村民間傳統習慣等情況。（5）掌握設計對建筑制品和構件預制深度的限制和要求，了解現場預制條件，包括地方材料的生產供應情況，地方勞動力的招用情況以及施工區域的自然保護和防治公害的基本要求等。（6）對施工現場的情況進行全面調查，包括：工程占地、施工用地、現場地形、拆遷規模時間、施工水源、電源、交通，以及可利用的施工設施和生活設施等情況5、施工組織管理

—開工前的準備之組織編制施工組織設計

（1）根據國家計劃和設計要求對工程施工作出總體戰略部署。（2）從施工的全局出發，對各個時期、各個環節的施工作出具體部署，確定重大施工方案，規劃施工機械設備，選擇和確定先進可行的施工工藝和施工方法。（3）合理安排板施工程序、施工順序、交叉作業，確定各個階段的施工進度計劃。（4）確定勞動組織方案，根據施工進度計劃的要求，平衡勞動力，提出勞動力計劃。（5）對施工現場總平面和空間利用進行規劃布置，以期得到合理的統籌利用。（6）提出采用先進技術和施工工藝，保證工程質量，降低工程成本，確保安全施工的有效措施。（7）規劃施工作業條件，確定大型生產、生活暫設工程的規模、結構；規劃道路，通訊、水、電、氣的規模、走向、容量、標準。5、施工組織管理

—開工前的準備之臨設（生產生活）的設計（1）現場公用設施的施工圖設計。主要有施工用水、用電、通訊、道路以及場地平整等。這些圖紙的設計是為現場“三通一平”提供依據和創造條件的。（2）現場“五場”施工圖設計。承擔大中型新開施工項目，要根據工程特點、施工周期、工程實物量，規劃設計好金屬結構預制場、管道加工預制現場、混凝土預制場、汽機車停放、維修和現場設備（塔、容器）組裝場地。（3）現場暫設工程的施工圖設計。主要有材料設備倉庫、試驗室、化驗室、檢驗室、工具室、機械加工間等。（4）現場生活設施的施工圖設計。包括職工宿舍、職工文化娛樂場所、工人休息室、醫務室、沐浴室、女工哺乳室、茶水房以及現場職工食堂等（不包括生活基地的設施）。（5）現場辦公設施施工圖設計。主要包括工地和施工隊辦公室、會計室、車庫等。（6）特殊施工設備和機具的設計。例如起重吊裝的吊耳，特種滑輪組、索卡具，卷揚設備，自動控制裝置和施工中將采用的其他特殊手段。5、施工組織管理

—開工前的準備之圖紙會審個施工準備圖紙會審：在項目技術負責人的領導下，組織和參加工程施工圖紙的會審。施工準備：（1）對建設（施工）區域進行工程測量，放線定位，設置永久性的經緯坐標和水平基樁。（2）對施工現場進行“三通一平”。（3）大型臨時設施的準備。大型臨時設施（即暫設工程）包括：職工食宿設施，文化福利和公共設施，倉庫、休息室、工具室、作業室（棚）、檢驗化驗室、車庫、辦公室、預制（組裝）廠房、平臺等。這些臨時設施才是施工所不可缺少的，在準備時應因地制宜，精打細算，合理確定建造數量和標準。（4）施工機械設備和物資準備。首選根據施工組織設計中確定的機械設備需用計劃在本單位內部平衡，無法滿足時再分別采取租賃、訂貨采購的辦法解決。在做好機械設備準備的同時，還要根據施工組織設計，認真計算和準備施工手段材料，例如：預制組裝平臺鋼板、鋼軌、枕木；高空作業需用的鋼、木腳手架、跳板等。（5）工程設備和材料準備。5、施工組織管理

施工項目管理規劃是對施工項目全過程中的各種管理職能工作、各種管理過程以及各種管理要素，進行完整的全面的、總體的計劃。包括兩類文件：⑴、投標前編制的施工項目管理規劃大綱，作為編制投標書和簽訂施工合同的依據；⑵、開工前(合同簽訂后)編制的施工項目管理實施規劃，用以指導自施工準備、開工、施工、直到交工驗收的全過程的項目管理。5、施工組織管理施工項目管理規劃大綱的內容：①施工項目概況描述，⑦施工預算和成本目標規劃，②施工項目實施條件分析，⑧施工風險預測和安全目標規劃，③施工項目管理目標，⑨施工平面圖和現場管理規劃，④擬訂的施工項目組織構架，⑩投標和簽訂合同工作規劃，⑤質量目標規劃和主要的施工方案描述，⑾文明施工及環境保護規劃。⑥工期目標規劃和施工總進度計劃，5、施工組織管理施工項目管理實施規劃項目開工前，由企業管理層或項目管理層編制，旨在指導施工項目實施階段管理的文件。幾點說明：（1）施工項目管理實施規劃是一份規劃管理文件（2）頗及開工及交工驗收全過程（3）它不等于施工組織設計，不能用施工組織設計及質量計劃代替，實施規劃的內容在施工組織設計的基礎上根據項目管理的需要擴充而成。兩者關系：允許同時存在，實施規劃滿足項目管理需要。若組織設計代替實施規劃，組織設計應滿足實施規劃的要求。5、施工組織管理施工項目管理實施規劃編制的內容，應包括11項：（1）工程概況（7）施工平面圖（2）施工部署（8）技術組織措施計劃（3）施工方案（9）項目風險管理（4）施工進度計劃（10）信息管理（5）資源供應計劃（11）技術經濟指標分析（6）施工準備工作計劃5、施工組織管理施工項目管理實施規劃的幾項主要內容簡述（1）施工部署：包括項目的質量、進度、成本及安全目標；擬投入的最高人數及平均人數；分包規劃，勞動力使用計劃，材料供應計劃，機械設備供應計劃；施工程序；項目管理的總體安排。（2）施工方案：包括施工流項和施工程序；施工段的劃分；施工方法和施工機械選擇；安全施工設計或措施；環境保護的內容及方法。（3）施工進度計劃：包括施工總進度計劃和單位工程施工進度計劃（說明：施工進度計劃根據施工部署中的進度控制目標進行編制，用以安排進度控制的實施步驟和時間。如果是群項目，應分級編制，由粗而細的編制出建設項目、單項工程、單位工程、分布工程的進度計劃）。5、施工組織實施施工項目管理實施規劃的幾項主要內容簡述（4）施工平面圖：包括施工平面說明；施工平面圖（擬建工程的各種臨時設施、施工設施及圖例，要求按現行繪圖標準進行繪制）；施工平面圖管理規劃。（5）項目風險管理：包括風險因素識別一覽表；風險可能出現的概率及損失估計值；風險管理重點；風險防范對策；風險管理責任。風險管理規劃在過去施工管理中很少提及，應特別關注。項目的風險其后果可能產生損失，但通過風險的防范，采用相應的防范對策，可以避免損失，甚至形成收益。（6）技術經濟指標分析：包括規劃指標，規劃指標水平高低的分析和評價，實施難點的對策；規劃指標主要有總工期、質量標準、成本指標、資源消耗指標、其他指標等。5、施工組織管理施工項目管理實施規劃的編制與管理（1）編制應遵循的順序：施工合同和施工條件的分析→項目管理目標責任書分解→編寫目錄及框架→分工編寫→匯總協調→統一審查→修改定稿→報批。（2）管理：經會審后報企業審批；開工前報總監理工程師審查確認，異議協商，項目完善；組織交底、落實責任；實施中檢查、調整、調整的予以認可；總結分析，終版歸檔。→6、施工階段管理工程在施工階段，需要著重抓好以下幾方面的管理工作。（1）按施工進度計劃組織施工（2）按施工順序組織施工（3）做好施工過程的全面控制（4）現場文明施工（5）安全生產

6、施工階段管理

—按施工進度計劃組織施工施工進度計劃是規定施工順序、開竣工時間和互相銜接關系的計劃，是現場施工管理的中心內容。為了維護計劃的嚴肅性，確保工程按計劃要求的進度完成，在施工中，要自始至終把落實施工進度計劃的工作放在現場管理的重要位置，作為帶動其他工作的中心環節去抓。落實施工進度計劃的根本途徑是落實施工條件，搞好施工過程中協調平衡，推動項目施工進展，落實經濟責任制，最大限度地調動人的積極性。6、施工階段管理

——施工計劃控制循環流程總體統籌控制計劃（一級）工程進度計劃（二級）工程進度統計及與基準比較的報告調整計劃判斷業主原因設計原因供應原因施工原因采取相應糾偏措施補回損失的時間自然原因分析業主批準吻合不吻合月進度計劃周進度計劃判斷分析6、施工階段管理

—按施工順序組織施工（1）確定施工順序必須遵循先場外、后場內；先土建，后安裝；先地下，后地上；先系統，后裝置；先設備，后管線；先高、大、重，后低、小、輕；先試壓，后保溫等原則。（2）在施工方法的選擇上要注意經濟效果，堅持技術上可靠，經濟上合理的原則。例如：在安裝工程中，對大型塔類設備，是整體吊裝好，還是分段分片安裝好，應作經濟比較。（3）根據工藝流程，對先期試運投產的單位工程先行安排施工；根據施工周期的長短，對施工周期長的單項工程先行安排施工。（4）對能為施工提供服務的項目應提前安排施工。例如：煉油化工廠內的自備制氧車間，一般設計規模較小，與其他工程牽連不大，施工周期短，先期建成投產既提早發揮投資效益，又能為施工提供服務。（5）在施工總體部署上，必須保證裝置工程與系統公用工程，主體工程與附屬工程配套建成，以滿足試運投產的要求。（6）要注意施工的均衡性和連續性，隨時協調和解決施工中出現的問題，為工序之間的銜接和流水交叉作業創造條件。6、施工階段管理

—做好施工過程的全面控制（1）施工進度管理。定期檢查進度計劃的執行情況，隨時掌握施工出現的或將要出現的問題，及時組織協調平衡，加強統一指揮，保證均衡施工。（2）對施工中是否遵守設計規定按圖施工，對現場安全、防火和季節性施工措施的執行情況進行監督和檢查。（3）檢查隱蔽工程的原始記錄是否齊全準確，施工質量是否符合規定標準，在此基礎上辦理中間驗收。沒有辦理中間驗收的隱蔽工程，不允許進行下一道工序的施工。（4）對統計工作的真實性和準確性進行控制。一是控制工程形象進度，即完成的實物量，做到完成多少填報多少；二是產值進度，即完成的建筑安裝工作量，要根據完成的實物量計算如實填報，不允許虛報冒報。（5）對原材料如消耗材料的使用進行經常的檢查，杜絕浪費，嚴格控制工程成本。6、施工階段管理

——現場文明施工

所謂文明施工，從廣義上說，就是以科學的態度，堅持以合理的程序組織施工活動；從狹義上說，通常是指場容、場貌、安全、衛生而言。文明施工既反映一個企業的管理水平，又反映施工隊伍的精神面貌。文明施工的目的，是建立合理的施工秩序，為職工創造良好的勞動環境、工作環境和生活環境，從而振奮職工的勞動熱情，保證安全施工，加快工程進度，提高勞動生產率。6、施工階段管理

——現場文明施工

為了達到目的，對現場文明施工有以下要求：（1）現場各項暫設工程平面布置合理，場地能夠最大限度地得到合理使用，使平面和空間能充分地為現場施工服務。（2）現場道路、水、電暢通，能滿足施工作業、運輸、消防、安全施工的要求。（3）現場有可靠的排水、防洪系統，能保證雨季施工和汛期防洪排澇要求。（4）場容整潔，“臟、亂、差”能隨時得到治理，做到工完、料凈、場地清。（5）現場施工作業條件符合職業病防治標準和國家衛生標準，有害職工身心健康的污水、粉塵、噪音隨時得到治理或有效地控制。（6）操作人員自覺遵守操作規程和勞動紀律，合理使用勞動保護用品。（7）擴大構件、設備、管道和預制范圍和預制深度，最大限度地實現“三化”施工，以減少施工現場的預制和組裝工程量，避免過多的交叉作業。（8）在施工組織上，運用集中力量打殲滅戰的方法，務求速決全殲，做到干一項完一項，干凈利落，不留尾巴。6、施工階段管理——現場文明施工不良表現

序號1未設置“一圖四牌”（平面布置圖、施工公告牌、工程概況牌、安全紀律牌、標語牌）2成品、半成品亂堆亂放不整齊，防護不好3廢料或不需要的成品、半成品不及時回收到指定地點或退庫4配件堆放不整齊、預制半成品、密封品及易損件不防護5進場材料堆放整齊，并設標識牌，未達到的6電焊把線、氣焊帶亂拉、雜亂無序7現場長流水、長明燈8設備無掛牌9電焊機房、現場工具房內雜亂10現場施工設備隨意擺放11施工現場道路不整潔、不暢通、隨意占道12易燃場所沒有配足消防器材13現場辦公、生活區域，臟亂差14施工完后的基礎坑、管溝,不按規定及時回填6、施工階段管理

—安全生產安全生產—項目開工前的準備（1）進行安全策劃，編寫項目HSE作業計劃書、HSE作業指導書、HSE檢查表，并履行審批手續；（2）落實安全管理機構和安全專業管理人員，并明確其職責；（3）如有必要，對特種作業人員和其他施工人員進行培訓;（4）按施工平面圖和施工組織設計要求設置道路、用電線路及設施、給排水設施，施工機械設備和安全防護設施；（5）按安全、文明、衛生的要求設置宿舍、食堂、衛生設施；（6）按防水、防爆、防毒、防潮等要求設置倉庫；（7）設置包括安全內容的工程標牌和安全警示標志；（8）

落實勞動保護技術措施。

6、施工階段管理

—安全生產安全生產—施工生產過程中的安全控制

（1）對施工人員的安全技術交底；（2）臨時用電設施的檢查驗收；（3）對起重機械和其他設施及其安全防護設施的檢查驗收；（4）施工所需安全設施（腳手架、護欄等）的檢查和驗收；（5）對勞動防護用品（安全帽、安全帶、安全網等）驗證，并對其使用的監督檢查等；（6）對特種作業人員的資格審查；（7）對高處作業，進入有限空間作業和有毒有害作業安全措施的實施和監護；（8）對施工動火的審批、現場消防器材的配置和管理；（9）對易燃、易爆、有毒、危險品的貯存、使用的控制；（10）對施工現場的環境（廢水、塵毒、噪聲、振動、射線）的控制與監測；（11）對施工安全技術措施落實情況進行監督檢查，對違章指揮、違章操作、違反勞動紀律進行監督，對事故隱患進行整改。第三講工程管理實務

1、合同管理2、計劃管理3、成本控制4、質量管理

5、物資采購與管理

6、資金與財務管理

7、分包工程管理

8、人力資源管理

9、現場施工管理

10、工程移交與驗收

第三講工程管理實務

——工程管理體系管理對象管理項目人機料法環Q質量C成本D交貨期M士氣S安全工程承包合同簽訂后，即進入工程的實施階段。實施階段的核心問題是如何搞好工程管理。第三講工程管理實務

—項目實施階段核心問題在工程實施過程中，掌握合同內容的變更（主要指工程范圍變更、施工條件變化等）及這些變更帶來的經濟影響。因此，應當集中關注業主或監理工程師關于設計變更和工程量變更的多種指示，及時向業主或監理工程師提出相應的價格變更，并爭取獲得監理工程師的確認。每月的工程結算和索賠等工作，通常也歸屬合同管理部門。1、合同管理---熟悉全部合同文件（1）在市場經濟條件下，合同管理是一個非常重要的部門。它應由精通工程施工又熟悉商務知識、反應敏捷的人組成，以維護承包商的合法的正當利益。（2）在施工過程中，特殊情況下有可能出現的暫停施工（業主要求停工、承包人要求停工及緊急狀況被迫停工等），甚至終止合同，合同管理部門最少應事先預料到這類情況可能發生，應向主管領導和項目經理提出預防和解決措施的建議，一旦事情發生時及時建議解決辦法，使自己的風險和經濟損失減少到最小程度。（3）合同管理的中心任務就是利用合同的正當手段避免風險、保護自己，并獲取盡可能多的經濟收益。1、合同管理------熟悉全部合同文件

計劃管理是施工生產經營管理的中心，是項目經營目標的具體化的體現，計劃由項目生產部門或計劃部門組織編制和管理，具體計劃由施工隊長（或組長）去安排、執行。計劃管理工作過程概括為P、D、C、A四個環節，或稱PDCA周期。

“P”（Plan）代表計劃編制

“D”（Do）代表計劃的實施

“C”（Check）代表計劃的檢查或計劃控制

“A”（Action）代表采取措施。PDCA周期以螺旋軌跡循環往復，不斷上升2、計劃管理

重點是制定工程總進度計劃2、計劃管理網絡計劃2、計劃管理

——計劃與實際進度S型曲線

成本控制是承包商在獲得工程承包合同后所面臨的極為重要的課題。獲得承包合同，僅只是贏得了競爭投標的勝利，只有把實際工程實施的成本控制在合同價格之內，才能獲得利潤。

（1）簡略成本計劃：包括材料成本計劃、施工機具設備成本計劃、勞務費成本計劃、臨時工程費成本計劃、管理費用成本控制計劃。

（2）詳細成本控制計劃：包括選用恰當的成本編碼、確定各種費用分攤辦法、編制具體成本控制計劃。3、成本控制

抓成本控制，就是要監督工程收支，努力將計劃利潤變成現實利潤；同時要做好盈虧預測，指導工程實施。

控制成本主要工作：

下達成本控制計劃；確定調整計劃的權限；建立嚴格的成本控制制度及獎懲辦法；設置成本控制專職人員。

成本控制工作屬于公司內部管理業務，成本控制人員一般不對外，工作中應注意保密。3、成本控制3、成本控制

—采用贏得值原理的成本控制系統工程施工中的質量管理通常由承包商項目經理或其指定的技術副經理或總工程師主管，其主要內容是技術管理和質量保證。

（1）技術管理：包括設計圖紙的繪制和管理、技術規范標準的管理。

（2）質量保證：推行全面質量管理、把好關鍵環節、建立技術質量控制的檔案資料管理制度。4、質量管理4、質量管理

2000年版ISO9000過程模式圖質量管理系統持續改進客戶需求產品實現管理職責資源管理測量分析改進客戶滿意產品輸入輸出摘自：ISO/DIS9001：2000物資采購和管理是承包工程經營管理并取得利潤的重要手段。

包括各種建筑材料、施工機械設備、永久（生產）設備、模板、工器具的計劃、采購、運儲保管、分發和回收等，還要組織材料的試驗、設備的驗收等。需要進口的設備、材料還要辦理進口清關手續，臨時進口的機械設備尚需辦理再出口手手續。物資采購管理是一門重要的經濟科學。5、物資采購和管理

資金和財務管理包括資金的籌集、運用和回收，銀行保函和信用證的開出，工程付款的辦理，銀行往來，成本會計等工作。這是工程項目經營管理中的核心問題之一。

（1）資金的籌集、運用和回收

（2）銀行保函

（3）財務管理6、資金和財務管理

主承包商應在國家法律法規允許范圍內，將工程按專業性質或工程范圍分包給若干家承包商分擔實施任務，是工程承包活動中普遍采用的方式。

主承包商擬將哪些工程內容向外分包，這與工程的性質、規模，主承包人自身的能力和特點、承包合同的規定或要求等因素有關。主承包商必須十分慎重選擇合適的分包商來承擔他打算向外分包的工程，否則，他將被分包商拖進困境，引起連鎖反應，甚至影響整個工程的進程。7、分包工程管理7、分包工程管理做好分包基本條件的確認：（1）分包應取得建設單位同意。（2）分包應按相關規定采用招標方式選擇分包商。（3）工程應依法分包給具有相應資質條件的分包商。（4）承包商所選擇的分包商應是準入集團公司承包商資源庫的承包商。7、分包工程管理規范承包商的工程分包范圍

（1）具有工程總承包資格的企業，可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務。對以勘察設計為主的工程總承包商所承接的總承包工程可以全部自行完成，也可以將所承接的勘察、設計的非主體部分依法分包給其他具有相應資質等級的勘察、設計承包商，工程施工應由具有相應資質等級的施工承包商承擔。對施工總承包特級資質企業可以將所承接工程的勘察、設計部分依法分包給其他具有相應資質等級的勘察、設計承包商，工程施工的非主體部分應由具有相應資質等級的施工承包商承擔。（2）以聯合體方式獲取的總承包工程，聯合體成員按照共同簽訂并經建設單位認可的投標協議的約定，在資質等級許可的范圍內承擔工程。聯合體成員所承擔的工程可以全部自行完成，也可以將非主體工程中的部分工程依法分包給具有相應資質等級的承包商。7、分包工程管理規范承包商的工程分包范圍（3）取得施工總承包資質的企業，可以承接相應資質等級范圍內的施工總承包工程。施工總承包商對所承接的施工總承包工程內各專業工程可以全部自行施工，也可以將專業工程或勞務作業依法分包給具有相應資質的承包商，但不得將全部工程專業分包，也不得將主體工程分包。（4）取得專業承包資質的企業，可以承接相應資質等級范圍內的工程總承包商、施工總承包商分包的專業工程和建設單位依法發包的專業工程，也可以將專業工程中的勞務作業依法分包給具有相應資質的勞務承包商。（5）取得勞務分包資質的企業，可以依法承接工程總承包商、施工總承包商或專業承包商分包的勞務作業，不得再次分包。7、分包工程管理

工程分包行為監督管理

工程建設承包商在工程分包時，要按照有關規定通過招標方式在集團公司承包商資源庫中選擇具有相應資質等級的承包商作為分包商，特殊情況下的分包商選擇，遵照《中國石油天然氣集團公司工程建設承包商管理辦法》的第二十條執行。相關單位或個人在工程分包及分包管理過程中，要遵章守紀，禁止下列行為發生：（1）超越資質等級許可范圍分包工程；（2）不經建設單位同意分包工程和選擇分包商；（3）超越分包范圍進行工程分包；（4）將承包的工程轉包；（5）借用資質或掛靠其他企業分包工程；（6）暗示或指定分包商承接分包工程。

人工成本占總成本的比例人工成本與競爭對手的比較人工成本的構成薪酬及結構基本工資獎勵福利（保險、基金、交通等）期權，員工持股等薪酬結構的比例固定成本（基本工資、部分福利）變動成本（獎勵）培訓費用其它人工成本薪酬政策及調整8、人力資源管理

—人工成本計劃

現場施工管理一般是指按制定的計劃直接組織現場施工以及保證工程進度和質量等，其主要內容大致為：（1）根據工程總進度計劃，制定具體的作業計劃并付諸實施。（2）協調和處理分包商和各專業施工單位的關系，使之相互配合、銜接。（3）與現場監理工程師直接交往并接受其指示。但對涉及到工程變更和影響成本的重大問題，要安排合同部門研究處理。（4）搞好設備的使用、保養維護和修理；做好材料的倉儲、保管、發放和回收，核定與控制材料的使用，降低消耗。（5）招聘和管好當地雇員。9、現場施工管理（6）工資的核定和發放；（7）制定確保工程質量的措施并保證實施，處理工程質量問題；（8）做好各項工程記錄并妥善保管；（9）及時做好工程計量及已完工程統計報表，以便編制每月的工程結算；（10）搞好施工安全，防止人身及設備事故，防火防盜；（11）工地的行政管理和日常生活管理；（12）積累工程原始資料并整理歸檔，為竣工移交、索賠、結算及以后的投標提供資料。9、現場施工管理9、現場施工管理

施工組織協調是提高項目施工組織運行效率的重要措施，是項目成功的關鍵因素之一。

(1)項目組織內部關系協調

(2)項目組織近外層關系協調

(3)項目組織與遠外層關系的協調

在工程接近完工時，組織工程的移交和驗收是十分重要和嚴肅認真的工作。如果永久性工程的某個部分已基本竣工，可請求先期移交驗收。工業生產項目和一般土建項目，其移交驗收的內容和程序有較大區別，在其各自的合同中均中明確的規定。10、工程移交和驗收工程項目管理應注意的問題正確處理工程管理中的各種關系包括承包商與業主的契約關系、承包商與監理工程師的關系、主包與分包的關系、勞務施工與機械施工的關系。值得注意的其它問題加速施工準備，盡早開工；要始終把工程質量問題放在首位；索賠工作要貫徹于項目執行階段的始終；重視文檔管理工作；全面提高公司的經營管理素質。突出對員工管理方面的探索。員工管理是運作職能的中心職責，決定著產品、服務與運作管理的一致性與否。學習現代化管理，施工新手段、新工藝、新技術。第三講工程管理實務

第四講工程管理的前沿

1、經濟全球化挑戰2、工程管理前沿研究3、新的探索

1、經濟全球化挑戰2004年1