知識管理-第4章知識管理戰略

第4章知識管理戰略張#

##@163.com本章要點

知識管理戰略的概念KM戰略模式

編碼化與人格化戰略APQC戰略模式基于知識缺口的三種戰略模式現狀定位與缺口分析

KM戰略實施與評價4.1知識管理戰略的理論基礎4.1.1知識管理戰略的內涵4.1.2知識管理戰略的理論來源4.1.3知識管理戰略的基本流派4.1.4知識管理戰略模式4.1.1知識管理戰略的內涵戰略是什么？在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。

歷史上最著名的戰略：合縱抗秦、遠交近攻、隆中對、中國抗日戰略4.1.1知識管理戰略的內涵組織戰略的定義哈佛大學著名教授邁克爾·波特在他的名著《競爭戰略》中指出：“制定競爭戰略就是規劃一個更廣義的模式，即一個企業怎樣去競爭，需要什么樣的經營策略來實現自己的目標，企業戰略是為了實現企業長遠目標所選擇的發展方向、所確定的行動方針以及資源分配方案的一個總綱”。企業戰略是指企業根據其外部環境及內部資源和能力的狀況，為謀求長期的生存和發展，為不斷地獲得新的競爭優勢，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃。

組織戰略管理的涵義在外部競爭方面戰略界定了企業在環境內的生存空間。戰略建立在相對的競爭優勢上，其目的亦在建立長期的競爭優勢。戰略運作的重要目的之一，是在維持與外界資源的平衡與不平衡關系。在內部指導方面戰略代表重點的選擇。戰略指導功能性政策的方向。戰略規劃的落實執行是必要條件。4.1.1知識管理戰略的內涵組織戰略管理的特征全局性及復雜性長遠性及風險性穩定性及動態性4.1.1知識管理戰略的內涵組織戰略的類型總體發展戰略總體發展戰略是指應該做什么業務和怎樣去發展這些業務。它是一個企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業一切行為的最高行動綱領。

總體發展戰略包括穩定型戰略、發展型戰略、防御型戰略以及緊縮型戰略。

4.1.1知識管理戰略的內涵組織戰略的類型競爭戰略競爭戰略又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。

企業競爭戰略要解決的核心問題是：如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。它一般包括成本領先戰略，差異化戰略以及集中化戰略。4.1.1知識管理戰略的內涵4.1.1知識管理戰略的內涵成本領先型戰略成本領先戰略的內部適用條件成本領先戰略的外部適用條件持續的資本投資和獲得資本的途徑生產加工工藝技能認真的勞動監督設計容易制造的產品低成本的分銷系統現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈企業所處產業的產品為標準化或同質化的實現產品差異化的途徑很少多數顧客使用產品的方式相同消費者的轉換成本很低消費者具有較大的降價談判能力4.1.1知識管理戰略的內涵差異化戰略差異化戰略的內部適用條件差異化戰略的外部適用條件可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的顧客對產品的需求和使用要求是多樣的，即顧客需求是有差異的采用類似差異化途徑的競爭對手很少技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新產品的特色具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光具有以其產品質量或技術領先的聲望，并且企業在行業內有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體具有很強的市場營銷能力，各種銷售渠道強有力的合作研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間具有很強的協調性要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施4.1.1知識管理戰略的內涵集中化戰略集中化戰略的收益集中化戰略的風險集中化戰略便于集中使用整個企業的力量和資源，更好地服務于某一特定的目標將目標集中于特定的部分市場，企業可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”戰略目標集中明確，經濟效果易于評價，戰略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便競爭者打入了企業選定的目標市場，并且采取了優于企業的更集中化的戰略由于企業全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現時，就會發現這部分市場對產品或服務需求下降，企業就會受到很大的沖擊產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，使得采取集中化戰略的企業成本優勢得以削弱組織戰略管理的過程4.1.1知識管理戰略的內涵4.1.1知識管理戰略的內涵知識管理戰略是指組織將內外部有價值的知識視為最重要的資源，通過一系列策略和方法來實現有效管理，從而提高組織知識創新能力，形成并保持組織的核心競爭力。從組織戰略的角度來說，知識管理戰略的最終目標是幫助組織獲得持續的競爭優勢知識管理戰略是指為了組織及其成員的利益而更好地管理組織知識的一種規劃，知識管理戰略應該與組織的總體戰略和目標相匹配

4.1.2知識管理戰略的理論來源資源基礎理論

核心思想是：組織的資源差異會導致競爭優勢的差異，組織的競爭優勢取決于其擁有的有價值資源。只有組織擁有了預期業務和戰略最相匹配的資源，該資源才具有價值。核心能力理論

所謂組織的核心競爭能力，是指組織能力中最核心的部分，即能為組織在市場競爭中創造競爭優勢，并進而使組織獲得超額利潤的能力。思考：知識為什么能成為核心能力？4.1.3知識管理戰略的基本流派

依據戰略管理研究的基本觀點劃分為：

1、基于資源觀的知識管理戰略流派

研究內容：學習型組織理論、知識創新理論、知識轉移和知識共享理論等

2、基于市場觀的知識管理戰略流派

研究內容：智力資本理論等

3、基于流程導向的知識管理戰略流派

研究內容：資源觀和市場觀集成的戰略內容

4.1.3知識管理戰略的基本流派根據MichaelEarl的分類劃分為：

1、技術流派(technocarticschool)強調技術在知識管理戰略實施中的重要作用

2、經濟流派(economicschool)強調保護和開發組織的知識資產，重視知識價值的實現

3、行為流派(behavioralschool)強調知識管理應該創造一種知識交流和共享的環境和氛圍4.1.4知識管理兩大戰略模式編碼化模式與人性化模式

(哈佛大學MortenT.Hansen)

1、編碼化戰略，即將知識進行歸類編篡并儲存于知識庫中，以便組織中任何人都能容易地接近并使用的一種知識管理戰略（明基“人走了，把知識留下”）

2、人性化戰略，即知識緊密地依附于知識獲取者，知識的分享主要是通過個人與個人的直接接觸和交流。使用計算機的目的是幫助人們進行知識交流，而非知識存儲。（麥肯錫知識網絡、知識資源指南）

編碼化戰略與人性化戰略的區別

金字塔的I、II、III層次表明了知識管理戰略的三個不同層次III層次知識管理戰略模式強調針對組織的某一方而或環節實施知識管理II層次知識管理戰略模式強調組織建立知識管理系統I層次知識管理戰略模式強調組織的價值來自知識，組織的整體運作都蘊含著知識的流動

客戶員工智力資產KMS知識轉移知識創造知識管理IIIIII4.2.2APQC知識管理戰略模式底層III有三種知識管理戰略模式：

1、以客戶為重點的知識管理戰略。

該戰略旨在通過獲取、開發和轉移客戶的需求、偏愛和業務情況等知識來提高組織的競爭能力

2、員工職責戰略。

這種戰略支持員工建立起對識別、保持和擴展自身知識以及更新和共享知識資產的責任感，讓每個員工都認識到知識的重要價值。

3、智力資產管理戰略。

管理的重點是智力資產的更新、組織、評估、保護和增值以及市場交易。4.1.4APQC知識管理戰略模式中間層II有兩種KM戰略模式：1、知識轉移戰略。通過建立知識管理系統(KMS)，促進知識轉移。組織通過業務集成促使掌握相關知識的各部門形成統一的運行規范和行為標準，使個部門的功能性決策建立在整體運營效率最優的基礎上。2、技術創新和知識創造戰略。該戰略通過基礎和應用研究開發來進行新知識的創造和技術創新活動。

4.1.4APQC知識管理戰略模式頂層I有一種知識管理戰略模式：知識管理的經營戰略。這是一種在全組織范圍內實施的綜合性戰略計劃，采用這種戰略的組織往往是知識密集型組織，知識管理對它們的生存和長期發展至關重要。在全組織范圍內實施有效的知識管理將會提高組織的盈利水平和競爭力。4.1.4APQC知識管理戰略模式4.2知識管理戰略的分析4.2.1知識管理現狀評估4.2.2組織知識管理差距分析4.2.1知識管理現狀評估

知識管理戰略規劃知識管理目標與愿景制定

現狀評估差距分析策略制定理論依據：SWOTSWOT分析法是用于分析組織內外部環境對組織的影響，尋找內外部環境的協調和最佳配合，以制定組織適宜經營戰略的常用工具。SWOT代表：優勢（Strengths），劣勢（Weakness），機會（Opportunities），威脅（Threats）組織知識管理戰略的制定同樣也可以應用SWOT分析法。

4.2.1知識管理現狀評估

分析環境因素潛在資源強勢和競爭能力潛在資源弱勢和競爭缺陷·資源強大，有關鍵領域內的技術·財務狀況良好，有充足的財務資金來支持新業務的發展·品牌知名度，企業聲譽很高·被公認的市場領導者·規模經濟·擁有專用技術/重要的專利·成本優勢明顯·強大的廣告和促銷能力·產品質量比主要競爭對手好·銷售市場區域覆蓋面廣，分銷能力強·同上下游企業建立了戰略聯盟·沒有明確的戰略方向·生產設備陳舊過時·資產負債狀況很差，債務負擔過重·同主要競爭對手相比，整體單位成本很高·一些關進的技能或能力正在削弱·為內部的經營問題所困擾·研究與開發方面落后于行業水平·同競爭對手相比，產品線有局限性·品牌或聲譽不高·經銷網絡比競爭對手差·缺乏財務資金來支持更大的發展·產品質量有待改善4.2.1知識管理現狀評估

分析環境因素企業所面臨的潛在機會危及企業利益的外部威脅·客戶群將會擴大，或者業務擴張進入新的區域市場或產品細分市場·擴展產品線，為更大的客戶群提供服務·出現從競爭對手那里獲得市場份額的機會·市場需求增長勢頭強勁，可以快速擴張·所建立的聯盟擴大了本企業的競爭能力·有機會充分利用新技術·市場上出現了向其他地理區域擴展公司的品牌或聲譽的機會·強大的新競爭對手可能會進入市場，或者有眾多小競爭對手可能會擾亂市場·替代品很受顧客歡迎，迅速搶占市場·市場增長率下降·匯率和外國政府貿易政策的不利變動·受到經濟蕭條和業務周期的沖擊·客戶或者供應商的討價能力提高·購買者需求和品位朝偏離行業的方向發展·不利的人口特征變動4.2.1知識管理現狀評估

外部環境分析整體環境產業環境競爭五大壓力組織結構組織文化價值觀作業流程重要資源技能與知識機會(O)威脅(T)優勢(S)弱勢(W)企業戰略規劃目標戰略競爭地位IT戰略規劃知識管理內部企業分析4.2.1知識管理現狀評估

構造SWOT矩陣4.2.1知識管理現狀評估

知識資源現狀分析過程主要包括：辨識組織知識基礎，組織知識資源的定位，明確組織知識缺口現狀，制定和選擇合適的知識管理戰略等（圖）4.2.1知識管理現狀評估

為了制定有效的知識管理戰略，首先需要辨識組織的知識基礎，即進行知識基礎的辯識。知識基礎的辯識準確判斷的標準如下：

1、價值性。組織知識管理的目標是通過使用所掌握和所獲取的知識為組織創造價值

2、稀有性。能為組織創造競爭優勢的知識是組織特有的、獨特的、有價值的知識，組織必須能夠識別出對自己最重要的和最有價值的稀有知識

3、不可模仿性。組織必須發展和培育出難以模仿的知識資源，為組織提供持續競爭優勢

4.2.1知識管理現狀評估

組織知識競爭位置的分析將知識劃分為：核心知識領先知識創新知識組織所處的競爭位置：創新者領導者競爭者滯后者淘汰者

內部訪談問卷調出外部基準比較KM各層面分析KM現狀KM需求KM整體評估差距分析知識管理各層面分析主要基于人員訪談、問卷調查分析以及基準比較的資料，對主要的“人”、“流程”以及“技術”三個層面進行現狀診斷和需求分析。分析的結果一方面表現為組織現狀在知識管理成熟度模型的具體定位，另一方是基于知識管理成熟度模型的層次性發展概念，并結合企業具體的需求和基準比較分析，確定組織的知識管理發展目標，為知識管理導人提供參考。4.2.1知識管理現狀評估

4.2.2組織知識管理差距分析識別了組織知識的競爭位置后，要進行“差距分析”，戰略則是這些“必須做什么”和“能夠做什么”之間的制衡。“差距分析”：即外部環境決定的為保持競爭位置組織必須做什么和組織內部能力決定的組織能夠做什么之間的差距也稱作戰略差距。包括知識管理能力差距分析和知識資源缺口分析一般可以用知識的SWOT矩陣來識別組織的知識缺口和戰略缺口組織的知識缺口通常存在以下三種情況：知識欠缺；知識冗余；知識吻合。4.2.2組織知識管理差距分析組織的知識管理戰略是以縮小知識缺口為導向，因此知識管理戰略的選擇應該根據不同的知識缺口情況而定：

1、基于知識欠缺的知識管理戰略

2、基于知識冗余的知識管理戰略

3、基于知識吻合的知識管理戰略

4.2.2組織知識管理差距分析基于知識欠缺的知識管理戰略

知識欠缺是由于組織自身并不具備其適應外部環境所需要的知識而形成的組織應該選擇的知識管理戰略是知識創新

運用知識創新戰略的組織著重于創新和實踐，并且致力于在創新群體內創造一種共識以構造可以用來開發新產品和服務的新知識。

基于知識冗余的知識管理戰略知識冗余的形成：

1、組織具有的某些知識對于組織適應外部環境而言無關緊要，而且這些知識也不是組織優勢或弱點的關鍵；

2、某些知識曾經或現在是組織競爭優勢的來源，但對組織形成可持續的競爭優勢沒有影響組織應該選擇的知識管理戰略是知識轉移

運用知識轉移戰略的組織側重于在組織內快速擴散知識，以盡可能快地充分利用這些知識或將組織的知識冗余傳遞到組織外

基于知識吻合的知識管理戰略知識吻合是指組織進一步適應外部環境所需要的一些知識正是其自身所具備的組織應該選擇的知識管理戰略是知識保護

運用知識保護戰略的組織側重于保護知識原來的狀態，并防止其未經授權的轉移向其它組織。知識保護戰略著重于獲取和內部化等知識處理活動

4.3知識管理戰略的制定4.3.1確定知識愿景4.3.2選擇實施的切入點4.3.3確定知識管理模式4.3.1確定知識愿景

企業愿景微軟致力于提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件聯想為客戶利益而努力創新·創造世界最優秀、最具創新性的產品·像對待技術創新一樣致力于成本創新·讓更多的人獲得更新、更好的技術·最低的總體擁有成本(TCO)，更高的工作效率福特汽車·我們是一個擁有美好聲譽的全球大家庭，致力于向全球大眾提供個人出行工具·我們走在消費者需要的前面，以提供有助于改善人們生活的卓著產品和服務沃爾瑪給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西麥肯錫幫助杰出的公司和政府更為成功·為高層管理綜合研究和解決管理上的問題和機遇·對高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議·預測今后發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策4.3.1確定知識愿景

組織應從服務企業整體戰略和有利于創造業務價值出發，將知識愿景和業務愿景緊密結合起來。企業戰略是一種對未來的總體藍圖的規劃，而為達到這種愿景，還需要一系列具體的業務目標來支撐。著眼于企業核心的業務目標，通過知識管理可以有效地支持企業關鍵績效指標的實現，從而確保企業戰略部署的達成，最終幫助企業實現總體的戰略目標。看下面的例子總體戰略目標戰略部署關鍵績效指標知識動因企業主營業務達到x億元，出口創匯y億元，實現總利潤z億元。企業總資產達到t億元，凈資產達到n億元企業2007年總市值達到w億元。優化業務投資組合增強產品研發能力降低運營成本與費用提升市場營銷平臺增強員工素質和團隊精神共享信息與知識資源加強客戶與公共關系管理增強對外合作與聯盟凈資產收益率產品研發時間研發費用占總收入比例管理費用占總收入比例營業收入利潤總額市場份額品牌知曉度銷售費率員工流動率員工滿意度內容貢獻客戶滿意度組織及協辦政府活動的次數管理費占總收入比例基于知識的戰略思維基于知識的產品創新過程創新知識共享品牌知識渠道知識客戶知識學習型組織內容貢獻知識交流客戶知識政府協作知識聯盟4.3.1確定知識愿景

在確定總體知識愿景的基礎上，需要選擇知識管理的優先試點項目。一般來講，試點項且應遵循以下幾條原則：針對業務重要的部門或過程；試點能夠有可見的成效；試點能夠有足夠的資源保證；試點得到的經驗能夠移植；試點能夠對知識管理原理進行有效驗證；試點能夠充分利用已有的知識。4.3.2選擇實施的切入點知識管理價值矩陣

D．出色運營C．突破戰略A．新基礎B．理性實驗低實踐創新性高高低業務重要性性新基礎(A)：該種形式主要集中于現有戰術環節的“知識應用”。大部分企業從這里起步，播下知識管理的種子，當進一步成熟時，有望進入“出色運營”形式。理性實驗(B)：該形式聚焦于對不太重要的業務過程領域的“知識創新”。這種實踐一般應在“新基礎”或有“出色運營”的條件基礎上再進行實踐和試驗。突破戰略(C)：該形式集中于對業務非常重要的過程的“知識創新”，相對來講是一種冒險性策略，一旦成功．會給企業帶來巨大的競爭優勢。出色運營(D)：它是“新基礎”階段的延伸，強調核心過程的“知識應用”，著眼于企業的知識轉型。4.3.2選擇實施的切入點知識管理優先級矩陣D．快速贏得C．必須擁有A．唾手可得B．吃力不討好低實施難度高高低業務影響力唾手可得(A)：在該象限內，項目具有一定的吸引力，稱其為“唾手可得”，它們的業務影響力小，但執行起來容易。吃力不討好(B)：業務影響力不大，而實施難度卻很高，屬于“吃力不討好”的類型。必須擁有(C)：大多數成熟企業需要著手“必須擁有”的知識管理項目，它們業務影響力很大，但是執行非常困難。但如果企業已經實現了一些“快速贏取”并且積累了經驗，那么可望更容易地執行那些“必須擁有”的項目。快速贏得(D)：在該象限，既有高的業務影響力，又容易執行，屬于最優先考慮的項目。4.3.2選擇實施的切入點價值矩陣和優先矩陣的應用實例

支持產品研發和創新的KM低實踐創新性高高低業務重要性性(1)技術文檔管理(3)智能輔助設計系統(2)開發人員知識社區(4)知識挖掘系統高低低實施難度高業務影響力4.3.2選擇實施的切入點確定知識管理模式（“怎樣管理知識?”）從業務類型角度既有知識利用新知識創造面向過程面向內容獲取和定位傳輸和共享知識創新環境

知識管理模式的兩個維度表示（來源：AMT）客戶服務產品創新員工培訓戰略規劃既有知識知識類型新知識過程管理形式內容知識管理模式示例4.3.3確定知識管理模式確定知識管理模式（“怎樣管理知識?”）從技術角度

業務過程編碼化策略人性化策略知識管理總體思路開發一種電子化的知識內容管理系統以實現知識的編碼、存儲、分發和使用開發一種人員網絡使個人隱性知識能夠得到交流目標將人和編碼化的知識連接起來促進個人隱性知識的共享和交流特征對IT需求比較強很大部分投資用于開發綜合的電子內容存儲系統對IT需求適中有適度的投資用于電子文檔系統強調電子交流工具和場所的建設4.3.3確定知識管理模式

編碼化策略文檔管理數據倉庫工作流管理內容管理信息檢索群件數據挖掘……

基礎設施

InternetIntranet

企業應用集成門戶

……

人性化策略

E-mail

視頻會議電子社區討論組群件專家黃頁

Blog……編碼化策略和人性化策略的不同技術應用

確定知識管理模式客戶服務產品創新員工培訓戰略規劃既有知識知識類型新知識過程管理形式內容知識管理模式與知識管理策略的映射人性化策略編碼化策略4.3.3確定知識管理模式4.4知識管理戰略的評價

4.4.1知識管理戰略評價的意義4.4.2知識管理戰略評價的原則4.4.3知識管理戰略評估的工具——平衡計分卡4.4.1知識管理戰略評價的意義知識管理戰略是一個復雜的系統工程，它的實施需要組織結構、文化、業務流程、信息技術等多方而共同合作組織實施知識管理戰略的最終目的為了獲取長期競爭優勢

知識管理戰略評價是知識管理戰略的一個重要環節，任何戰略的執行如果沒有對其進行績效評價就無法形成有效的反饋信息，無法知道該戰略或策略的執行效果

4.4.1知識管理戰略評價的意義知識管理戰略評價的意義在于：可以及時發現問題，幫助組織管理層有效分配資源，做到物有所值、人盡其才；可以及時發現知識管理戰略、策略、操作層而的問題，完善知識管理；有利于組織激勵機制完善，將評估與激勵相結合，有助于激發員工和團隊的積極性和主動性，不僅帶來個人知識水平的提高，同時促進組織知識價值的提升。4.4.2知識管理戰略評價的原則定性方法和定量方法相結合的原則目標評價與過程評價相結合的原則財務指標與非財務指標相結合的原則內部績效和外部績效相結合的原則

4.4.2知識管理戰略評價的原則定性與定量：知識管理戰略中非常重要的核心能力一般是難以量化的隱性知識部分，唯有定性和定量相結合才能得到正確結果目標評價與過程評價：在知識的識別、獲取、存儲、傳播、轉移、整合、應用、測試、更新和創新的過程中，涉及到很多可變因素，這既要對總體績效評估，也要對其過程進行績效評估財務指標與非財務指標：同時考慮財務指標和非財務指標（如客戶滿意度、知識型員工的忠誠度），才能反映真實情況

內部績效和外部績效：組織內部預期目標和實際實施效果之間的比較，和組織外部的競爭對手進行績效的比較

4.4.3知識管理戰略評估的工具

——平衡計分卡鑒于傳統績效評價標準的缺陷，20世紀90年代美國哈佛大學商學院教授卡普蘭與復興全球戰略集團總裁諾頓在與12家組織進行了為期一年的績效管理項目研究后，設計出了平衡計分卡。平衡計分卡的涵義：

平衡計分卡（簡稱BSC），是一種通過財務、客戶、內部運營和學習與成長4個維度指標以及它們之間相互驅動的因果關系，展現組織的戰略軌跡，并對4個維度的指標進行平衡計分，從而實現組織綜合性績效評價的管理工具戰略執行的四大障礙只有10%的企業有效地執行他們的戰略愿景的障礙僅5%員工了解公司的戰略人員的障礙只有25%的經理人激勵制度與戰略相連結管理的障礙85%的戰略執行小組，每周討論時間不到1小時資源的障礙6%的企業沒有為戰略編列預算戰略執行的障礙4.4.3知識管理戰略評估的工具

——平衡計分卡平衡計分卡的內容：財務維度該指標