Chapter07戰略性計劃與計劃實施(完整版)

第二篇決策與計劃★第五章決策與決策方法★第六章計劃與計劃工作★第七章戰略性計劃與計劃實施2/2/20231第七章戰略性計劃與計劃實施第七章戰略性計劃與計劃實施第七章戰略性計劃與計劃實施2/2/20232第七章戰略性計劃與計劃實施第七章戰略性計劃與計劃實施

第一節戰略遠景和使命陳述

第二節

戰略環境分析

第三節

戰略性計劃選擇

第四節計劃的組織實施2/2/20233第七章戰略性計劃與計劃實施教學要求☆了解：戰略性計劃的概念，核心價值觀，核心目標，企業所面臨的一般環境、行業環境、競爭對手、自身條件和顧客研究的內容，可供企業選擇的戰略姿態、成長戰略和防御性戰略的類型及其內涵。☆掌握：從戰略性計劃到戰術性計劃的基本邏輯，企業遠景和使命陳述的內容結構及其內在關系，企業環境研究的目的及其基本邏輯，各種戰略選擇的基本原則。☆應用：能運用所學的內容模擬某一企業的環境分析及其戰略編寫。2/2/20234第七章戰略性計劃與計劃實施什么是戰略性計劃是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常5年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃2/2/20235第七章戰略性計劃與計劃實施戰略性計劃的內容遠景陳述和使命陳述戰略定位（通過外部環境和內部條件研究，確定企業在行業中的合適地位）戰略選擇（選擇企業合適的發展途徑）通過制定一系列戰術計劃將戰略性計劃付諸實施2/2/20236第七章戰略性計劃與計劃實施遠景和使命陳述環境分析戰略分析與選擇年度目標政策與日常計劃業績度量與評價反饋戰略性計劃戰術性計劃2/2/20237第七章戰略性計劃與計劃實施范例1-1/3

“克里斯蒂赫夫納與花花公子事業.”克里斯蒂.赫夫納ChrisiteHefner是《花花公子（Playboy）》雜志和企業的創始人胡恩.蒂赫夫納HughHefner的女兒，胡恩.蒂赫夫納HughHefner在50n創辦了《花花公子》雜志，以宣傳男性生活方式為內容，始點雜志的發行量不斷增長。2/2/20238第七章戰略性計劃與計劃實施范例1-2/3

“克里斯蒂赫夫納與花花公子事業.”1982s，克里斯蒂.赫夫納ChrisiteHefner畢業于布蘭代斯大學，成為花花公子事業公司的總裁，1988n擔任首席執行官CEO，開始重塑公司形象。她認為應更趨于保守的生活態度，以及對男人和女人角色看法的變化，她的目標是建立成年人的迪斯尼樂園。制定的公司戰略集中于三個領域：雜志、產品特許和海外市場，認為雜志應觸及男人們廣泛關注的怎么處理工作場所問題和怎么與女人打交道的問題；改變過去兔頭商標的可以任意特許，更強調質量；2/2/20239第七章戰略性計劃與計劃實施范例1-3/3

“克里斯蒂赫夫納與花花公子事業.”在捷克、匈牙利和波蘭等國引入《花花公子》國外特許版，在中國特許商已經開辦了20家專賣店，全部是國有的。迄今為止，克里斯蒂.赫夫納ChrisiteHefner贏得了豐厚的回報，1988-1992n間凈收入增長了一倍。2/2/202310第七章戰略性計劃與計劃實施案例思考本案例調整后的戰略目標是什么？為此采取了那些措施？戰略計劃和一般的計劃有什么不同？2/2/202311第七章戰略性計劃與計劃實施第一節戰略遠景和使命陳述一、遠景和使命遠景(vision)：企業未來將成為什么樣子？使命(mission)：企業的任務是什么？企業的業務是什么？2/2/202312第七章戰略性計劃與計劃實施一、遠景和使命陳述遠景＝未來的憧憬；使命陳述是遠景的表達方式遠景和使命陳述主要部分核心意識形態核心價值觀核心目標遠景展望10-30年宏偉大膽有難度的目標生動逼真的描述2/2/202313第七章戰略性計劃與計劃實施一個完整的遠景陳述應該包括：企業的價值觀、經營理念；10-30年的遠大的、富有挑戰性的目標；對目標達成后的企業描述。價值觀和經營理念超越單個領導人層次、單個產品層次、也不會隨著管理理論的變化而變化。2/2/202314第七章戰略性計劃與計劃實施一個完善的使命陳述應闡明企業的經營目的、用戶、產品或服務、市場、宗旨及采用的基本技術。一項使命陳述：對企業進行定義并表明企業的追求；內容要窄到足以排除某些風險；寬到足以使企業有創造性的增長；將本企業與其他企業相區別；可作為評價現時及將來活動的基準體系；敘述足夠清楚，以便在組織內被廣泛理解。2/2/202315第七章戰略性計劃與計劃實施核心意識形態CoreIdeology●核心價值觀CoreValues●核心目的CorePurpose想象的遠大未來EnvisionedFuture●遠大目標10-to-30-yearBHAG●生動描述VividDescription二、遠景陳述2/2/202316第七章戰略性計劃與計劃實施(1)核心意識形態(CoreIdeology)核心意識形態定義了一個組織持久的特征，這種特征超越產品或市場生命周期、超越技術突破、超越管理理論變遷，以及超越個體領導人。Coreideologydefinestheenduringcharacterofanorganization——aconsistentidentitythattranscendsproductormarketlifecycles,technologicalbreakthroughs,managementfads,andindividualleaders.核心意識形態給組織提供了一種持久的粘合劑。Coreideologyprovidesthegluethatholdsanorganizationtogetherthroughtime.2/2/202317第七章戰略性計劃與計劃實施核心價值觀CoreValues核心價值觀是組織本質的、持久的主義。corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.核心價值觀不需要外在的正當化，它們對組織內部具有內在的價值和意義。Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.2/2/202318第七章戰略性計劃與計劃實施核心價值觀是企業本質的主義CoreValuesareacompany’sessentialtenets默克公司公司的社會責任在公司任何方面都真正優秀基于科學的創新誠實和正直利潤，為有益于人類而工作的利潤Merck:

corporatesocialresponsibility;unequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany;science-basedinnovation;honestyandintegrity;profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity.2/2/202319第七章戰略性計劃與計劃實施PhilipMorris選擇自由的權力漂亮地擊敗對手鼓勵個人創新基于品德與業績的機會，任何人無特權努力工作和持續地自我提升PhilipMorristherighttofreedomofchoice;winning-beatingothersinagoodfight;encouragingindividualinitiative;opportunitybasedonmerit;nooneisentitledtoanything;hardworkandcontinuousself-improvement.2/2/202320第七章戰略性計劃與計劃實施索尼公司

提升日本文化和民族地位做先鋒者，不追隨別人，做不可能的事鼓勵個人能力和創造性Sony:

elevationofJapanesecultureandnationalstatus;beingapioneer,notfollowingothers,doingtheimpossible;encouragingindividualabilityandcreativity.2/2/202321第七章戰略性計劃與計劃實施迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣傳健康的美國價值觀創新，夢想和想象對一致性和細節狂熱地關注保護和控制迪斯尼魅力WaltDisney:

nocynicism;nurturingandpromulgationof“wholesomeAmericanvalues”;creativity,dreams,andimagination;fanaticalattentiontoconsistencyanddetail;preservationandcontroloftheDisneymagic.2/2/202322第七章戰略性計劃與計劃實施核心目的CorePurpose核心目的是組織存在的理由，而非組織目標或經營策略。Corepurposeisaraisond’être,notagoalorbusinessstrategy.所有有效的目的都反映人們為企業工作的理想動機。Alleffectivepurposereflectspeople’sidealisticmotivationsfordoingthecompany’swork.核心目的不能僅僅描述組織的產出或目標顧客，它要抓住組織的靈魂。Itdoesn’tjustdescribetheorganization’soutputortargetcustomers;itcapturesthesouloftheorganization.2/2/202323第七章戰略性計劃與計劃實施核心目的是組織存在的理由默克公司

保護和提升人類生命topreserveandimprovehumanlife索尼公司

體驗為公眾利益而提高和應用技術的快樂toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯尼公司使人幸福tomakepeoplehappy2/2/202324第七章戰略性計劃與計劃實施3M

創新地解決不可解決的問題tosolveunsolvedproblemsinnovatively惠普公司Hewlett-Packard為人類進步和福利作技術貢獻tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanity（瑪琳凱妝品公司）MaryKayCosmetics:

給婦女無限機會togiveunlimitedopportunitytowomen2/2/202325第七章戰略性計劃與計劃實施麥肯錫咨詢公司幫助領先公司和政府更加成功tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司體驗競爭、勝利和擊垮對手的快樂感受toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors沃瑪特Wal-Mart

給平民百姓購買富人所購買的同樣東西的機會togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople2/2/202326第七章戰略性計劃與計劃實施(2)想象的未來(EnvisionedFuture)一方面，想象的未來向人們傳遞著真實：看得見的、生動的和真正的東西。Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness——somethingvisible,vivid,andreal.另一方面，想象的未來包含時間和不能實現的：夢想、希望和抱負。Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized——withitsdreams,hope,andaspirations.2/2/202327第七章戰略性計劃與計劃實施遠景層次的目標：10-30年目標Vision-levelBHAG(宏偉的、大膽的、冒險的目標):10-to-30-yearGoalBHAG:big,hairy,audaciousgoal.(宏偉的、大膽的、冒險的目標)企業需要通向想象的未來的一個宏偉的10-30年目標Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人們努力的聚焦點，并且是團隊精神的催化劑。AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.2/2/202328第七章戰略性計劃與計劃實施例如默克公司Merck“進行大規模的研究與發展工作，開發新產品，成為世界杰出的制藥公司”索尼公司Sony“成為改變日本產品質量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機（1950n）”迪斯尼公司WaltDisney“根據我們的想像，而不是根據工業標準（1960n）”2/2/202329第七章戰略性計劃與計劃實施四種制定BHAG(宏偉的、大膽的、冒險的目標):的方法(1)定量法到2000年底成為1250億美元的公司---沃爾瑪在1990年的目標becomea$125billioncompanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)(2)定性法汽車民主化----福特汽車早期目標democratizetheautomobile(FordMotorCompany,early1900s)成為改變日本產品質量低劣形象的最有名的公司。---索尼在1950年的目標becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts(Sony,1950s)2/2/202330第七章戰略性計劃與計劃實施(3)擊垮對手法打垮RJR成為世界第一的煙草公司。---飛利浦1950年目標KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪達斯。---耐克1960年目標CrushAdidas(Nike,1960s)擊垮雅馬哈。---宏達1970年目標Yamahawo

taubusu!WewilldestroyYamaha!(Honda,1970s)2/2/202331第七章戰略性計劃與計劃實施(4)角色定位法成為運動產業的耐克。---吉榮運動設計，1986becometheNikeofthecyclingindustry(GiroSportDesign,1986)20后公司像惠普HP今天這樣受人尊敬。---沃金斯.江森，1996becomeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday(Watkins-Johnson,1996)成為美國西部的哈佛。---斯坦福大學，1940BecometheHarvardoftheWest(StanfordUniversity,1940s)2/2/202332第七章戰略性計劃與計劃實施生動的描述(VividDescription)想象的未來需要生動的描述，即實現BHAG后我們將是什么樣子的震撼的、動人的和具體的描述。AnenvisionedfutureneedsVividDescription,thatis,avibrant,engaging,andspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.把遠景從文字轉化為圖畫。Thinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.2/2/202333第七章戰略性計劃與計劃實施總結一下如何做好愿景陳述？關鍵點由哪幾方面構成？可以舉例說明嗎？2/2/202334第七章戰略性計劃與計劃實施核心意識預見未來愿景——情景描述大膽目標核心價值核心目的陰陽2/2/202335第七章戰略性計劃與計劃實施三、使命陳述使命陳述必須要平衡顧客、股東、員工和社會四滿意。顧客的存在是企業生存之本，而股東、員工、社會的支持則為企業運行提供了良好的基礎。從長期來看，“四滿意”各主體之間不存在優劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰略決策者必須給予平衡考慮。2/2/202336第七章戰略性計劃與計劃實施(1)使命陳述的九要素:1-1/2(1)用戶(customers)：公司的用戶是誰？(2)產品或服務(productsorservices)：公司的主要產品或服務項目是什么？(3)市場(markets)：公司在哪些地域競爭？(4)技術(technology)：公司的技術是否是最新的？(5)對生存、增長和盈利的關切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力實現業務的增長和良好的財務狀況？2/2/202337第七章戰略性計劃與計劃實施(6)觀念(philosophy)：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？(7)自我認知(self-concept)：公司最獨特的能力或最主要的競爭優勢是什么？(8)對公眾形象的關切(concernforpublicimage)：公司是否對社會、社區和環境負責？(9)對雇員的關心(concernforemployees)：公司是否視雇員為寶貴的資產？(1)使命陳述的九要素:1-2/22/2/202338第七章戰略性計劃與計劃實施練習與思考舉例說明企業愿景和使命陳述的主要內容？請為新疆大學經濟與管理學院設計一個戰略遠景和使命陳述。2/2/202339第七章戰略性計劃與計劃實施Thankyou！2/2/202340第七章戰略性計劃與計劃實施天

一般環境

行業環境

競爭對手

企業自身

知天知地知利危知彼知己識長短

揚長避短趨利避害滿足顧客

目標市場

地彼己顧客第二節戰略環境分析深諳顧客2/2/202341第七章戰略性計劃與計劃實施什么是戰略環境分析是為完成企業使命和戰略選擇服務的認識企業所面臨的機遇與危險了解企業的實力與不足企業能為何種顧客進行服務2/2/202342第七章戰略性計劃與計劃實施一、宏觀環境研究(PEST模型)

------外部一般環境------天PEST模型PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：經濟因素EcologicalFactors:生態因素Social-culturalFactors：社會文化因素Technologicalfactors：技術因素2/2/202343第七章戰略性計劃與計劃實施二、行業結構研究

------行業環境------地制定戰略的本質是應對競爭。Theessenceofstrategyformulationiscopingwithcompetition.很容易把競爭看得過窄和過于悲觀。Itiseasytoviewcompetitiontoonarrowlyandtoopessimistically.產業中競爭強度既不是偶然的也不是壞運。Theintensityofcompetitioninanindustryisneitheramatterofcoincidencenorbadluck.產業中競爭植根于其基本的經濟結構，并且超出現有競爭者行為。Rather,competitioninanindustryisrootedinitsunderlyingeconomicstructureandgoeswellbeyondthebehaviorofcurrentcompetitors.2/2/202344第七章戰略性計劃與計劃實施一個產業內的競爭態勢取決于五種基本競爭力量。Thestateofcompetitioninanindustrydependsonfivebasiccompetitiveforces.這五種力量的合力決定了該產業的最終利潤潛力。Thecollectivestrengthoftheseforcesdeterminestheultimateprofitpotentialintheindustry.并非所有的產業具有相同的利潤潛力。Notallindustrieshavethesamepotential.2/2/202345第七章戰略性計劃與計劃實施產業分析的目的理解產業結構如何驅使競爭，從而決定產業利潤水平。Tounderstandhowindustrystructuredrivescompetition,whichdeterminesthelevelofindustryprofitability評價產業吸引力。Toevaluateindustryattractiveness理解產業結構的改變如何影響未來的利潤率。Toconsiderhowchangesinindustrystructuremayinfluencefutureprofitability識別改變產業結構的機會。Toidentifyopportunitiestochangeindustrystructure2/2/202346第七章戰略性計劃與計劃實施產業結構分析的古典模型集中度許多企業一些企業少數幾家一個企業進入和退出壁壘產品差異性信息無壁壘顯著壁壘高壁壘同質產品異質產品完全信息流動信息不完全流動、不完全可獲得完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷2/2/202347第七章戰略性計劃與計劃實施替代威脅ThreatofSubstitutes產業內現有競爭對手IndustryCompetitionandRivalry供應商談價能力BargainingPowerofSuppliers買方談價能力BargainingPowerofBuyers新進入者威脅ThreatofNewEntrants邁克.波特的

五力模型

(FiveForcesModel)2/2/202348第七章戰略性計劃與計劃實施入侵者研究某一行業被入侵的威脅大小取決于行業進入障礙，行業產品價格水平，行業對入侵者的報復能力以及入侵者對報復的估計。影響行業進入障礙的因素主要有：①規模經濟。②產品差別化。③轉移成本。④資本需求。⑤在位優勢。⑥政府政策。影響行業報復能力的因素主要有：行業的所處的發展階段。行業的集中程度。行業的退出障礙。2/2/202349第七章戰略性計劃與計劃實施影響入侵者對報復估計的因素主要有：行業過去對入侵者的行為反應入侵者對自身能力的估計行業進入扼制價格：行業進入扼制價格是指入侵者設想克服進入壁壘及其遭到報復的風險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平。進入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現在條件的預期。如果行業現行價格水平高于進入扼制價格，則入侵者預計入侵將有利可圖。所以說，行業的定價水平是影響入侵威脅的重要因素之一。2/2/202350第七章戰略性計劃與計劃實施替代品生產商研究分析替代品生產商的分析主要包括兩個內容：第一，判斷哪些產品是替代品？第二，判斷哪些替代品可能對本企業經營構成威脅？在判斷威脅最大的替代品時，應特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導致價格（總成本）改善的替代品，那些現行盈利率很高的替代品。2/2/202351第七章戰略性計劃與計劃實施買方研究：討價還價能力影響因素主要有：①買方是否大批量或集中購買？②買方這一業務在其購買額中的份額大小？③產品或服務是否具有價格合理的替代品？④買方面臨的購買轉移成本大小？⑤本企業的產品、服務是否是買方在生產經營過程中的一項重要投入？⑥買方是否采取“后向一體化”的威脅？⑦買方行業獲利狀況。⑧買方對產品是否具有充分信息？2/2/202352第七章戰略性計劃與計劃實施供應商研究：討價還價能力影響因素主要有：①要素供應方行業的集中化程度。②要素替代品行業的發展狀況。③本行業是否是供方集團的主要客戶？④要素是否是該企業的主要投入資源？⑤要素是否存在差別化或轉移成本是否低？⑥要素供應者是否有“前向一體化”的威脅？2/2/202353第七章戰略性計劃與計劃實施現有競爭者研究：現有競爭者競爭激烈，當：大量且力量均等的競爭者；低的產業增長速度；高固定或庫存成本；產品缺乏特色或無轉移購買成本；生產能力仍在大幅度增加；形形色色的競爭對手；高戰略利益相關性；高退出障礙。2/2/202354第七章戰略性計劃與計劃實施退出障礙：①耐用且專有的資產；②高固定的退出成本；③戰略性退出障礙；④信息障礙；⑤管理或心理障礙；⑥政府和社會的障礙；⑦資產處理機制。2/2/202355第七章戰略性計劃與計劃實施三、競爭對手研究------彼2/2/202356第七章戰略性計劃與計劃實施四、企業自身分析------己2/2/202357第七章戰略性計劃與計劃實施按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構成:①內部后勤(inboundlogistics)，與接收、存儲和分配相關聯的各種活動；②生產作業(operations)，與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動；③外部后勤(outboundlogistics)，與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動；④市場營銷和銷售(marketingandsales)，與傳遞信息、引導和鞏固行購買有關的各種活動；⑤服務(service)，與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。2/2/202358第七章戰略性計劃與計劃實施2/2/202359第七章戰略性計劃與計劃實施2/2/202360第七章戰略性計劃與計劃實施輔助活動主要包括：①企業基礎設施(firminfrastructure)，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統等價值活動。②人力資源管理(humanresourcemanagement)，包括組織各級員工的招聘、培訓、開發和激勵等價值活動。③技術開發(technologydevelopment)，包括基礎研究、產品設計、媒介研究、工藝與裝備設計等價值活動；④采購(procurement)，指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設備、建筑設施等直接用于生產過程的投入品采購等價值活動。2/2/202361第七章戰略性計劃與計劃實施2/2/202362第七章戰略性計劃與計劃實施2/2/202363第七章戰略性計劃與計劃實施五、顧客研究------顧客1、顧客價值評價(1)顧客價值顧客價值=效益/成本。降低顧客成本/降低顧客失敗風險提高顧客的效益(2)買方價值鏈(3)與顧客對話通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值。2/2/202364第七章戰略性計劃與計劃實施顧客（目標市場）研究

總體市場分析1、市場容量2、交易便利程度分析市場細分3、確定細分變量并細分市場4、細分結果描述目標市場確定5、評價各細分市場6、選擇目標市場產品定位7、為各細分市場確定可能的定位概念8、產品定位選擇2/2/202365第七章戰略性計劃與計劃實施企業基礎設施人力資源管理技術開發采購內部后勤生產運作外部后勤營銷銷售服務利潤企業基礎設施人力資源管理技術開發采購內部后勤生產運作外部后勤營銷銷售服務利潤企業與顧客價值鏈之間的聯系2/2/202366第七章戰略性計劃與計劃實施(4)了解真正買方使用者不一定是真正買方。付款人不一定是真正買方。銷售渠道也可成為自主的決策方。(5)研究購買標準使用標準：產生于企業價值鏈與買方價值鏈之間的聯系產品質量、特性、交貨時間、應用工程支持信號標準：產生于價值信號，或買方推測或判斷供應商的實際價值使用的方法信譽或形象；累積的廣告；產品重量和外觀；包裝和標簽；外觀及設備尺寸；從業時間；安裝基礎；顧客清單；市場份額；價格(當價格意味著質量時)；母企業狀態(規模、財務穩定性等)；對買方企業高層管理的可見性。(6)降低顧客成本(7)提高買方效益2/2/202367第七章戰略性計劃與計劃實施顧客選擇(1)顧客素質評價四標準相對于企業能力的購買需求；增長潛力；結構地位；固有的談價能力運用這種談價能力要求低價的傾向服務成本(2)顧客選擇與戰略顧客選擇的基本戰略原則是按上面列出的標準尋求最佳顧客并向他們推銷產品；選擇最佳客戶必須在四種標準與企業相對其競爭對手的實力間進行平衡。2/2/202368第七章戰略性計劃與計劃實施第三節戰略性計劃選擇1、企業戰略的類型2、戰略選擇的原則2/2/202369第七章戰略性計劃與計劃實施收縮戰略剝離戰略清算戰略企業防御戰略成長戰略I:核心能力企業內擴張

一體化戰略:前向/后向/橫向多元化戰略:同心/橫向/混合加強型戰略:市場滲透,市場/產品開發成長戰略II:核心能力企業外擴張戰略聯盟;虛擬運作;出售核心產品

企業成長戰略成本領先特色優勢目標集聚企業基本戰略姿態戰略類型2/2/202370第七章戰略性計劃與計劃實施企業選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為他們服務而不是為其它細分市場服務。目標集聚企業力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟。它選擇被產業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。特色優勢企業強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產品，其目標是要成為其產業中的低成本生產廠商。成本領先基本戰略定義戰略分類2/2/202371第七章戰略性計劃與計劃實施企業獲得與自身生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。橫向一體化企業獲得供應商的所有權或加強對他們的控制。后向一體化企業獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。前向一體化一體化戰略定義戰略分類2/2/202372第七章戰略性計劃與計劃實施企業增加新的，與原有業務不相關的產品或服務。混合多元化企業增加新的，但與原有業務相關的產品與服務。同心多元化多元化戰略定義戰略分類2/2/202373第七章戰略性計劃與計劃實施企業通過改進或改變產品或服務而提高銷售。產品開發企業將現有產品或服務打入新的區域市場。市場開發企業通過加強市場營銷，提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。市場滲透加強型戰略定義戰略分類2/2/202374第七章戰略性計劃與計劃實施企業將價值活動集中于自己少數優勢方面，產出產品或服務，并將產品或服務通過市場交易出售給其他生產者作進一步的生產加工。出售核心產品企業通過合同、參少數股權、優先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業建立較為穩定的關系，從而將企業價值活動集中于自己優勢方面，其非專長方面外包出去。虛擬運作企業與其他企業在研究開發、生產運作、市場銷售等價值活動進行合作，以相互利用對方資源。戰略聯盟成長戰略II：即核心能力企業外擴張定義戰略分類2/2/202375第七章戰略性計劃與計劃實施企業為實現其有形資產價值而將公司資產全部或分塊出售。清算戰略企業出售分部、分公司或任一部分，以使企業擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業務。剝離戰略通過減少成本和資產對企業進行重組，以加強企業所具有的基本的和獨特的競爭能力。收縮戰略防御戰略定義戰略分類2/2/202376第七章戰略性計劃與計劃實施范例“昊泰”的發展演變昊泰超市北京”賽特”西安”世紀金花”2/2/202377第七章戰略性計劃與計劃實施第四節

計劃的組織實施一.目標管理的提出1954年得魯克在《管理實踐》中提出,提供了一種將組織的整體目標轉換成組織單位和每個成員目標的有效方式。20世紀80年代引進中國；2/2/202378第七章戰略性計劃與計劃實施Managementbyobjectives,MBO首次采用的人是美國密歇根州的一家常用藥和美容藥品制造商佩里戈公司的總裁威廉.斯瓦尼。發現管理者只有一些模糊的目標如“保持與客戶的聯系”，“定期檢查績效”，威廉要的是目標設定方案，于是要求雇員自己找出10個關鍵變化，設立具體的、定量化的目標，如“在合同批準后2周內，提交項目預算”，“交付項目的總支出不得超出預算的3％”等威廉采用的是“目標管理”Managementbyobjectives,MBO是上級與下級共同決定具體的績效目標，并定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵是依據目標完成情況來確定的。MBO不是用目標來控制，而是用它來激勵下級的。2/2/202379第七章戰略性計劃與計劃實施MBO的意義MBO通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這一過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。轉化過程既是自上而下的，也是自下而上的，最終結果是一個目標的層級結構，某一層的目標和下一層的目標連接在一起，對每一個雇員，MBO提供了個人績效目標，所以每個人對其所在的單位的貢獻都很明確。如果每個人都實現了各自的目標，他們所在的單位目標也就達到，組織的整體目標的實現將成為現實。2/2/202380第七章戰略性計劃與計劃實施傳統的目標設定過程最高管理當局的目標

事業部經理的目標部門部門管理者的具體目標雇員個人的目標我們需要改進公司的績效我們希望看到我們事業部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么方法不必擔心質量，只管快干2/2/202381第七章戰略性計劃與計劃實施目標的層級結構組織的整體目標事業部目標部門目標個人目標2/2/202382第七章戰略性計劃與計劃實施MBO的要素明確目標參與決策規定期限反饋績效2/2/202383第七章戰略性計劃與計劃實施MBO計劃的典型步驟制定組織的整體計劃和戰略在經營單位和部門之間分配主要的目標各單位的管理者和他們的上級一起設定本部門的具體目標部門的所有成員參與設定自己的具體目標管理者與下級共同商定如何實現目標的行動計劃實施行動計劃定期檢查實現目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋基于績效的獎勵將促進目標的成功實現2/2/202384第七章戰略性計劃與計劃實施MBO有效嗎？參與設定目標，還是分派目標？是激勵還是控制？關鍵是了解期望和激勵作用2/2/202385第七章戰略性計劃與計劃實施（一）目標管理基本思想企業的任務必須轉化為目標目標管理是一種程序總目標與分目標管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。2/2/202386第七章戰略性計劃與計劃實施（二）目標的性質作為任務分配、自我管理、業績考核和獎懲實施的目標具有如下特征：(1)層次性(2)網絡性(3)多樣性(4)可考核性(5)可實現性(6)富有挑戰性(7)伴隨信息反饋性。

2/2/202387第七章戰略性計劃與計劃實施（三）目標管理的過程孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現組織目標和個人目標。

(一)制定目標(二)明確組織的作用(三)執行目標(四)評價成果(五)實行獎懲(六)制定新目標并開始新的目標管理循環

2/2/202388第七章戰略性計劃與計劃實施二、滾動計劃法釋義:是一種定期修訂未來計劃的方法介紹滾動計劃法的基本思想滾動計劃法的評價2/2/202389第七章戰略性計劃與計劃實施二、滾動計劃法（一）基本思想：根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地