安全管理雜談

【安全管理雜談】HSE：源自事故，興于油企石油化工行業是公認的安全風險最高的行業之一，歷史上曾發生過多起重大事故。這些事故一方面給企業帶來沉重打擊，另一方面客觀上對安全管理體系的發展與完善起到了巨大推動作用。在集團公司“12-23”井噴事故警示月活動深入開展之際，我們通過對HSE理念的起源及國際大石油公司安全管理發展歷程進行回顧與梳理，以史為鑒，以事故為資源，為進一步提升安全管理水平提供借鑒。名詞解釋HSE是健康（Health）、安全（Safety）、環境（Environment）的英文簡稱。HSE管理體系是國際石油天然氣工業通行的一種科學的、系統的管理體系。HSE管理體系是指一個組織在其自身活動中，對可能引發的風險采取管理措施，控制其發生，以減少可能引起的人員傷害和環境破壞，最終實現企業的HSE方針和目標的一種系統的管理方法。HSE管理體系是企業管理的重要組成部分，HSE業績是企業綜合管理水平的反映。如今在石油石化領域，提到HSE，很少有人不知道這三個字母所代表的含義。盡管這個由國際著名石油公司最初創立的體系，從企業內部標準演變成為各行業行為準則的時間不過短短二十幾年，但其背后卻是人們由于缺乏安全理念與制度約束而付出的慘痛代價。1974年，石油工業國際勘探開發論壇建立，組織專題工作組開發HSE體系。隨后，國際上幾次大事故以血的教訓推動了HSE管理體系的不斷深化和發展。1976年7月10日12時37分，意大利塞韋索發生了一起極其嚴重的環境污染事故一一一家化工廠泄漏出劇毒二惡英氣體。這起因壓力閥失靈而引發的事故造成約2噸化學藥品擴散到周圍地區，致使當地居民產生熱疹、頭痛、腹瀉和嘔吐等癥狀。多年后，當地居民的畸形兒出生率大為增加。1979年6月，墨西哥灣的Ixtox1勘探井發生井噴事件。當工人設法使井噴停止時，已經是10個月以后，大約1.4億加侖石油溢入海中。這些事件是除了戰爭和自然災害外，由于人類自身操作不當所引起的最嚴重的災難性事件，從而引發了一些公司對安全管理的思考。1985年，殼牌公司首次在石油勘探開發領域提出了強化安全管理(EnhanceSafetyManagement)的構想和方法。隨后，公司在強化安全管理的基礎上，形成安全管理手冊，HSE管理體系初現端倪。然而，就整個行業來說，安全管理的意識并沒有形成，血的教訓仍在繼續。1988年，英國北海油田帕博爾?阿爾法采油平臺發生火災爆炸，平臺上226人中有167人在這場災難中喪生，大火于7天后才被撲滅。1989年，美國菲利浦公司休斯敦化工廠總廠發生爆炸事故，造成全廠性毀滅，22人死亡，直接經濟損失達7.5億美元。1990年，負責調查阿爾法采油平臺火災爆炸事故的卡倫勛爵在提交的報告中推薦了安全狀況分析報告和安全管理體系，并建議安全管理體系應當建立在質量管理原則的基礎上。這個報告引起世界各大石油公司的高度重視。石油公司終于認識到，石油石化行業是高風險行業，必須更進一步采取有效措施和建立完善的管理系統，以減少或避免重大事故和重大環境污染事件的發生，并開始積極探索建立有效的管理體系。考慮到健康、安全、環境的管理在原則和效果上彼此相似，在實際過程中，三者又有著密不可分的聯系。油氣行業認為，有必要把健康、安全、環境納入進一個完整的管理體系。1991年，殼牌公司率先頒布健康、安全、環境方針指南。同年，在荷蘭海牙召開了第一屆油氣勘探開發的健康、安全、環境國際會議。至此，HSE這一概念逐步為大家所接受。1994年，油氣開發的安全、環保國際會議在印度尼西亞雅加達召開。由于這次會議由美國石油工程師協會(SPE)發起，并得到國際石油工業保護協會(IPICA)和美國石油地質家協會(AAPG)的支持，影響面很大，包括中國石油在內的全球各大石油公司和服務廠商積極參與，HSE的活動在全球范圍內迅速展開。作為一個三位一體的管理體系，HSE管理體系的內涵也在不斷豐富完善。目前，行業普遍認為，H(健康)是指人身體上沒有疾病，在心理上保持一種完好的狀態；S(安全)是指在勞動生產過程中，努力改善勞動條件，克服不安全因素，使勞動生產在保證勞動者健康、企業財產不受損失、人民生命安全的前提下順利進行；E（環境）是指與人類密切相關的、影響人類生活和生產活動的各種自然力量或作用的總和，不僅包括各種自然因素的組合，而且包括人類與自然因素間相互形成的生態關系的組合。總而言之，HSE管理體系是石油石化工業發展到一定階段的必然產物。它的形成和發展是石油石化工業多年工作經驗積累的成果。HSE作為一個新型的健康、安全、環境管理體系，得到了世界上大多數石油石化公司的共同認可，從而成為石油石化公司共同遵守的行動準則。企業案例埃克森美孚：正視挫折華麗轉身埃克森美孚公司是1999年12月由世界兩大石油巨人埃克森公司和美孚公司合并后組建的，其完善詳細的安全管理體系一直為行業所稱道。和HSE的誕生軌跡一樣，埃克森美孚公司出色的安全規范管理也是在經歷了一次重大事故后不斷反思、總結形成的。1989年3月4日，埃克森公司的巨型油輪“瓦爾迪茲”號從阿拉斯加裝滿原油駛出威廉太子港。在距離威廉太子港以南40公里的勃萊島附近突然發現前方有冰山。為躲避冰山，駕駛員匆忙轉舵，結果觸礁擱淺，油艙有8處破裂，3萬多噸原油泄漏到海上。10多天后，油污面積擴大到2300平方公里，對海洋生物造成了極大危害。據統計，截至當年10月，在阿拉斯加海灣內共有993只海獺、3萬多只海鳥死亡。當年的漁業收入損失超過1億美元。事故發生后，埃克森公司既不徹底調查事故原因，又不采取及時有效措施清理泄漏的原油，更不向加拿大和美國當地政府道歉，致使事故進一步惡化。美國和加拿大的地方政府、環保組織及新聞界聯合起來，像發動一場戰爭似的向埃克森發起了“反埃克森運動”。這次事件使埃克森公司蒙受巨大損失。僅海灘清理工作就付出幾百萬美元，加上其他索賠，罰款金額高達幾億美元。更重要的是，埃克森公司的形象受到嚴重破壞，西歐和美國的一些老客戶紛紛抵制其產品，轉而購買其他公司產品。跌入低谷的埃克森公司對事件進行深刻反思，認識到安全與環保工作對企業發展的重要性。公司對安全工作做出了更加系統的規定，要求所屬企業要嚴格按照總部制定的“安全操作管理系統”與“應急管理系統”加強安全工作，對突發事件要有備而戰。尤其是埃克森公司和美孚公司合并后，通過對兩家公司HSE管理體系的融合，形成了更為規范、嚴格的安全管理體系，并在全球各地得到執行。多年來，埃克森美孚公司形成了在作業過程中對環境、健康和安全力求盡善盡美的要求。在其服務宗旨中，重要的一項就是要保護自然和社會環境。為保證繼續在各個環節與層面降低風險并改善運作狀況，埃克森美孚制定出一套“作業完善性管理系統”在全球各地推行。在安全生產和應急救援體系上，埃克森美孚采用“事故時間損耗率”模式來評估員工的安全生產，員工因工作而發生的疾病和工傷而耽誤的工時是這個模式的主要考察對象。這個模式的基準是20萬個工時，相當于100名員工每周40個小時，如此工作一年。其“安全操作管理系統”成型于上個世紀90年代中期。這個系統應用后，埃克森美孚的事故發生率銳減。埃克森美孚還有一套適用于緊急情況的“應急管理系統”。這個系統更注重在地震、暴風雨等不可抗力面前如何保護好企業人員和設備安全。同時，埃克森美孚下屬企業各自制定了緊急疏散圖，根據時間、風向和周邊居民的變化制定多套疏散方案，確保在緊急事件面前，救援工作能有條不紊地進行。目前，埃克森美孚公司已經成為世界上最大的非政府油氣生產商和世界上最大的非政府天然氣銷售商，同時也是世界上最大的煉油商之一，在全球擁有3.7萬多座加油站。這些成績的取得與埃克森美孚公司多年來在作業中力求健康、安全和環境的盡善盡美密不可分。管理故事505萬美元，花得值！長慶油田長北項目，是中國石油和殼牌公司聯手打造的氣田開發項目。通過合作，中國石油不只實現了長北氣田的高效開發，更重要的是，學習借鑒了殼牌HSE管理的先進經驗。早在1999年，長北氣田就已投入生產運營，每年的產量和效益都相當可觀。2005年4月，殼牌正式參與到這個項目的商業開發中來。殼牌公司做的第一件事，就是花了731.4萬美元，全面升級改造原有生產設施。其中，用于HSE尤其是安全改造方面的投資是505萬美元。這些改造主要包括兩個方面：一是新增加150萬立方米的天然氣處理裝置；二是縮減生產井數量，關閉了8口產量低或存在重大隱患的生產井，生產井數量減少了一半。對保留的8口生產井和4個站場進行全面改造，為生產井新增加3道“安全閥”，站場增加了“新三樣”，包括紅外線探測儀、鋼網玻璃和逃生按鈕，同時把土磚結構的控制室加固成鋼筋水泥結構，并將集氣站所有的進出口閘門全部更換或者加裝氣體驅動設施，采用氮氣作為驅動氣源。在HSE方面的改造全部算下來，花費超過500萬美元，換算成人民幣就是4000多萬元。當時許多人提出疑問，這個代價是不是大了點？還有人覺得，殼牌公司在HSE管理尤其是安全方面小題大做。外方經理KhoSiaw-Boon沒有立即回答中方的疑問，而是講起了殼牌的HSE文化。他介紹說，殼牌公司每次開會，無論在世界哪個角落，無論多大規模的會議，第一件事一定是講HSE。殼牌的基本價值秩序是“HSE第一，生產第二”。針對這次改造升級的具體內容，KhoSiaw-Boon也詳細地做了解釋。井場增加“安全閥”，主要是增加“安全屏障”，應對突發情況下的井口安全。在站場改造中，紅外探測儀主要應對井上天然氣泄漏或失火現象，可以在第一時間報警。操作室的窗戶裝上鋼網玻璃，是為了確保在發生爆炸時玻璃不會飛濺傷人。安裝逃生裝置，也是為了緊急情況下方便人員撤離和自動關井。集氣站閘門安裝氣體驅動設施，采用氮氣作為驅動氣源，是為了從根本上消除易燃、易爆氣體泄漏，提高站內的安全性和環保性。經過半年多的溝通、磨合，項目部中方工作人員的安全意識慢慢提高，大多數人都能理解這種做法，而且慢慢接受了殼牌公司的HSE管理模式。大家意識到，這種HSE管理，本質是為了人的安全，是為了自身的安全。從長遠來看，也是為了企業的長久安全。安全就是最大的效益。大家認為這個錢不僅該花，而且花得值。企業安全經雪佛龍：要做就要安全地做好創建于1879年的雪佛龍公司迄今已有130多年歷史。歷經百年滄桑，雪佛龍公司始終能屹立不倒，先進的安全管理理念和體系是關鍵因素之一。雪佛龍公司“要做就要安全地做好，否則就不要做”的理念始終貫穿公司作業的全過程。雪佛龍公司將自己的使命描述為，致力于保護大眾的健康、安全和環境，以對社會負責的態度和合乎道德的標準來發展事業。公司的目標是，在保護大眾的安全健康方面領先于同行，在環境保護方面拔尖于世界。在這樣的指導原則下，雪佛龍公司投入巨資用于持續改進健康、安全和環境業績。環境和社會影響評估(ESIA)是雪佛龍公司HSE管理體系的重要特色。ESIA程序被用來預測和評價新項目的潛在環保風險，以及項目公司如何采取管理措施來削減和控制危害。當有特殊法律要求或在環保問題敏感地帶動工時，雪佛龍公司都會采用ESIA程序。通常情況下，下屬分公司在ESIA中的表現將成為政府機構、當地社區和公司股東決定是否審批項目的關鍵。2002年，雪佛龍公司在尼日利亞德爾塔州的Escravos液化氣設備項目和西非天然氣管線項目中就采用了ESIA程序。由于事先對可能出現的環保問題進行了預測和評價，使項目設計得到了及時修正，承包商也被要求預先提出解決方案，從而避免了可能出現的負面影響。哈里伯頓：讓員工能平安回家作為全球領先的世界級石油工程服務公司，安全文化是哈里伯頓企業文化的重要組成部分，也是企業的核心價值觀。哈里伯頓認為，安全是每個人的事，不論在世界任何地方，安全意識必須放在首位。在哈里伯頓，解決客戶所面臨的挑戰的重要性位于確保每個人的安全和健康之后。公司不會為了更好的商業業績而向HSE妥協。公司的安全承諾是，將對環境造成的影響減至最小，努力控制風險，維持安全的工作模式。哈里伯頓要求每位員工都要對自身安全和他人的安全負責。在哈里伯頓召開每次會議前都會有一個安全經驗分享。公司為員工、客戶和任何訪問哈里伯頓網站的人建立了安全信息儲備庫。這些安全信息數量眾多，種類多樣，涉及的主題如疲勞、預防瘧疾、水體污染、梯子的安全性和中暑虛脫等。要查看它們，只需要點擊安全信息的鏈接即可。哈里伯頓安全文化的核心理念是生存法則。法則設立的最初目的非常樸素，就是為了讓員工能平安回家。哈里伯頓生存法則共包括10項內容，是哈里伯頓對員工最基本的要求，要求每個人都必須熟知并遵守。哈里伯頓的生存法則適用于所有操作。每位員工都必須學會10項法則，每天要讓它們成為自己的潛意識，并讓這些法則成為安全對話的常規部分。當發現有錯誤行為發生時，員工也被賦予停止他人作業的權力以防止事故發生。這10項法則包括，駕駛安全、工作許可、個人防護裝備、上鎖和開鎖、限制活動范圍、高空作業、化學品處理、吊裝作業、手動工具、起重和吊裝。例如，在駕駛安全中明確規定，駕駛過程中不能使用手機，如果感到疲勞或受到酒精和藥物影響，不允許駕車等。專家視點HSE體系的核心是控制風險——訪中國石油安全環保技術研究院副總工程師王其華作為企業管理的重要組成部分，中國石油HSE管理體系的引入和發展經歷了怎樣的歷程？HSE管理體系的核心究竟是什么？企業如果將HSE管理體系做到持續規范、有效運行，能否實現一切事故都可以避免和預防的目標？帶著這些問題，記者采訪了中國石油安全環保技術研究院副總工程師王其華。HSE管理體系是世界石油勘探開發企業長期經驗和教訓積累總結的必然產物。中國石油HSE管理體系的引入與發展也經歷了一個從無到有、逐漸完善的過程。1997年，按照國際石油界通行做法，中國石油頒布了石油工業HSE管理體系標準SY/T6276，正式引入并開始推行HSE管理體系，逐漸建立起培訓、咨詢和認證等技術支持網絡，并探索建立了安全監督的工作機制。2004年，中國石油發布了自己的HSE管理體系標準Q/CNPC104.1，所屬企業開始全面建立并實施HSE管理體系，具有自身特色的HSE體系管理模式初步形成。在不斷摸索和實踐的過程中，我們也曾付出過慘痛代價。2003年，重慶開縣發生的“12?23”井噴事故仍歷歷在目，事故教訓仍需深刻吸取。2006年起，集團公司上下痛定思痛，認真總結過去HSE管理工作的經驗和教訓。2007年起，按照“統一、規范、簡明、可操作”的原則，引入國際先進的HSE管理理念和工具方法，修改發布了HSE管理體系Q/SY1002.1標準，進一步加大了HSE管理體系推進的工作力度，取得了初步成效，形成了“33333”的HSE管理體系推進工作模式，“安全源于質量、源于設計、源于責任”“有感領導、直線責任和屬地管理”“事故事件是一種寶貴資源”等HSE理念逐步深入人心，突出源頭和過程控制要求的HSE管理制度更加健全，HSE管理原則、反