生產計劃學員版

生產計劃、物料控制

及庫存降低策略王源銘2014年9月20-21日培訓師簡介：王源明職業經歷十二年制造企業工作經驗，先后在國有、日資、民營企業從事生產管理及精益推進工作。七年精益生產管理咨詢與培訓工作經驗。曾為徐工液壓、鄭煤機、通力機械、東瑞機械、金固股份、金火機床、久運車輛部件、飛天照明等企業提供精益生產管理咨詢和相關的培訓服務。行業經驗

機械制造、汽車配件、塑膠及橡膠制品

紡織印染、家電制造專業領域

生產計劃與物料控制

精益生產布局改善教育背景西安交通大學工學學士浙江大學工商管理碩士--------------------------------------------------------------------------

組織與流程

合理化排產

需求管理

物料管理

產能管理課程設計思路：目標目錄一、生產計劃管理系統框架二、需求管理與計劃模式三、產能分析與瓶頸管理四、生產排產及作業控制五、計劃管理組織與流程設計六、物料供需平衡與庫存控制目錄一、生產計劃管理系統框架

供應鏈視角下的生產計劃管理

計劃管理的工作內容與目標市場需求供應能力供應鏈的戰略定位：成本響應品種多少；品種定制化程度批量大小；交貨期；生產成本；庫存成本；運輸成本；采購成本；效率型響應型效率型與響應型比較：比較項目效率型響應型競爭力低成本快速響應定價策略中低價格價格高生產制造低成本制造高柔性庫存策略最小化維持緩沖供應商選擇成本速度、柔性供應鏈戰略選擇：產品區分與客戶區分：贏利能力/重要性在響應和效率間找到匹配點生產方式、訂貨批量

交付周期（承諾）、優先序

庫存與價格策略供應鏈運作流程：供應商計劃顧客制造交付采購制造交付制造采購交付采購交付你的公司采購退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨影響計劃管理組織和績效的因素：生產組織方式客戶需求的特性信息獲取與管理方式物料供應特性

產品線生產工藝客戶需求標準化程度；品種多少；產品模塊化程度；產品變更的頻度；工藝流程；車間布局與組織方式；生產周期；換型成本；需求波動性；交貨期規律；訂單的重復性；下單方式與頻率；訂單批量；客戶類型及集中度物料供應規格數量、內部通用性、定制化程度、采購提前期、最小起訂量、供應商質量目錄一、生產計劃管理系統框架

供應鏈視角下的生產計劃管理

計劃管理的工作內容與目標計劃管理工作的角色定位：服務于銷售和生產信息與指揮協調中心供應商客戶生產制造

物料供需平衡

產銷平衡

工序平衡綜合計劃主生產計劃

作業計劃物料采購計劃三大平衡、四大計劃：綜合計劃：能力和需求的平衡

經營目標/計劃綜合計劃運作計劃銷售計劃主生產計劃綜合計劃的輸入

訂單及預測/計劃庫存策略產能；產品生產總量產品結構；自制/外包策略綜合計劃的輸出

綜合計劃具體體現為：年度、季度、月度計劃主生產計劃：分時段的可執行的生產計劃

綜合計劃主生產計劃瓶頸負荷訂單信息物料需求計劃主生產計劃的特點：1、可執行的計劃。2、是其他工序（車間）計劃及物料進度的節拍器。主計劃的輸入確定的訂單需補充的庫存物料進度信息產品/零件規格生產數量投產或交貨時間主計劃的輸出主計劃具體體現為：周計劃、三日計劃等物料采購計劃：主生產計劃庫存信息BOM表物料需求計劃物料采購計劃自制件計劃作業計劃：

主生產計劃作業計劃前后工序進度物料到貨信息作業計劃具體體現為：機臺/班組日計劃，說明生產的品種、數量、時間或順序自制件計劃生產制造部門的工作目標：計劃管理部門的工作目標：庫存物料包括：成品、材料、部件、在制品總庫存周轉次數=年度銷售產品的物料金額/平均庫存物料金額庫存周轉率：交付周期/生產周期：生產提前期交付提前期訂單處理物料入庫技術準備生產投料工序加工搬運等待檢驗返工包裝入庫倉庫存貯發貨運輸客戶收貨工序加工物料采購質量檢驗物料倉儲采購提前期利特爾法則：在制品庫存=產出節拍*生產周期生產周期=在制品庫存/產出節拍目錄二、需求管理與計劃模式

需求預測與需求管理計劃模式選擇客戶需求預測的目的：面向綜合計劃的需求預測：面向主計劃的需求預測：面向物料采購的需求預測：

P/Q分析：目的是區分核心產品和非核心產品。橫軸表示品種，縱軸表示數量的累計。歷史數據分析法：

移動平均法：移動平均預測法，是對時間序列觀察值，由遠向近按一定跨越期計算平均值的一種預測方法。隨著觀察值向后推移，平均值也跟著向后移動，形成一個由平均值組成的新的時間序列。對新時間序列中平均值加以一定的調整后，可作為觀察期內的估計值，最后一個移動平均值則是預測值計算的依據。N值一般取奇數。

月份實際銷量（百臺）n=3（百臺）12345678910111220.0021.0023.0024.0025.0027.0026.0025.0026.0028.0027.0029.0021.3322.6724.0025.3326.0026.0025.6726.3327.00

移動平均法的利用：

針對關鍵的20%的品類進行移動平均計算和預測。

移動平均計算的項目可以依據需求設定，包括：訂單數量、發貨數量、訂單批量、發貨批次、發貨間隔期等。成員項目第一周第二周第三周客戶需求100110100零售商最初存貨100100110安全存貨100110100采購量10012090批發商最初存貨100100120安全存貨10012090采購量10014060生產商最初存貨100100140安全存貨10014060生產量100180-20原材料原材料初期存貨100100260原材料安全存貨100180

原材料采購量100260

牛鞭效應：牛鞭效應產生的原因：

批量生產和批量訂貨

備庫導致放大的效應

基于訂單進行預測和備貨，而不是基于終端需求

信息溝通，波動的原因不清如何避免牛鞭效應：外部：

信息共享；預計劃+訂單

建立互信關系：

流程與方法上：信息透明（合同到下單、訂單及交期現狀）、

信息的綜合加工處理只有一個點；內部：

庫存的考核生產保持適度彈性

允許一定比例的緊急插單；

預測計劃+緊急訂單插單用信息代替庫存。目錄二、需求管理與計劃模式需求預測與需求管理

計劃模式選擇

流程型生產

煉油、鋼鐵、印染、化工、造紙等行業。生產工藝分類：

離散(裝配)型生產

機械制造、汽車、家用電器等行業。流程型生產管理重點：

工藝流程設計

設備運行的穩定性

計劃上盡量減少換型次數離散型生產管理重點：

生產計劃與物料管理

生產過程的組織（布局、組織方式）

外部供應鏈的協作備貨式與訂貨式生產方式比較：比較項目備貨式生產訂貨式生產客戶反應速度快慢生產效率高低庫存量高低呆滯品風險高低特點：適用于零部件標準化和通用程度高；零部件生產批量大，效率較高；零部件庫存量大；訂貨組裝方式：預先生產出半成品存貨，按顧客要求組裝成不同的產品；訂貨制造方式：特點：如果預測不準，造成原材料和外協件積壓。計劃管理重點是加強預測和縮短采購提前期和生產周期。接到顧客訂單后才開始生產。原材料可按預測計劃提前進行采購。訂貨工程方式：收到顧客訂單后，進行工程圖紙設計，之后進行采購、外協、生產技術準備和制造。特點：生產周期最長；管理的重點是縮短設計周期，提高零部件的標準化和通用水平；

交付周期長于生產周期

交期可以依據負荷進行協調訂單批量符合經濟生產批量或不同訂單集中化生產，生產成本和效率優勢不顯著；訂單式生產適用的前提條件：

交貨期小于公司生產周期。交貨期大于公司生產周期，但訂單隨機而來，交期無法談判。訂單批量太小，無法按經濟方式生產。不同訂單品種生產工藝有共性，歸集生產有非常大的優勢。按預測方式生產隱含的矛盾點:多品種小批量訂單式生產的困境與應對策略：定時下單延時排產：壓縮生產提前期或延長交貨期前端預測，末端定制預測式生產的困境與應對策略：

客戶選擇，品類壓縮整合

改善預測方法，提高預測精準度；常規備貨式生產+非常規緊急插單減少預測提前期

改善客戶需求管理方式，提高計劃準確度；客戶預計劃+訂單

減少投產批量，均衡化排產；

壓縮生產周期，按單生產。

目錄三、產能分析與瓶頸管理

瓶頸與產能測算

瓶頸管理

瓶頸概念：

由多個環節構成的系統，產出率最低的環節決定著整個系統的產出水平。產出率最低的環節就是系統的瓶頸。

瓶頸工序上一個小時的損失是整個系統一個小時的損失；

非瓶頸節省的一個小時無益于增加系統產出；瓶頸工序：

瓶頸工序的產能決定了整體的產能。

瓶頸部件的產能決定了整機的產能。瓶頸的識別：單線生產（流程型）的瓶頸識別：匯合生產（裝配型）的瓶頸識別：加工設備工序產能測算的方法：歷史數據整理

現場測算影響產能的因素：計劃開機時間

設備故障率

切換及調試時間

合格品產出率日歷運作時間負載時間開動時間正常開動時間計劃停止停止損失性能損失等待損失更換損失故障損失準備,調試等不良損失價值時間設備運行效率構成圖：如何通過產品組合實現產能最大化：產品工序1工序2工序3A

4件/小時

3件/小時

6件/小時B

2件/小時4件/小時5件/小時假定兩類產品，加工工藝相同，同樣的工序所使用設備相同，工時有差別。工作時間5小時，不考慮換產時間，最大化的產能是多少？目錄三、產能分析與瓶頸管理瓶頸與產能測算

瓶頸管理瓶頸管理：

挖掘瓶頸的方法：減少調整準備時間和頻率，瓶頸資源上的批量應盡可能大實行午餐和工修連續工作制，減少狀態調整所需的時間損失在瓶頸資源前設置質量檢查環節，保證投入瓶頸資源的工作100％為合格品在瓶頸前設置緩沖環節，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產率波動的影響減少瓶頸設備的故障時間

突破瓶頸的方法：

采取不同的加工方法，避開瓶頸工序增加人員/機臺設備；

產品結構合理組合搭配，部分產品不經過瓶頸工序。目錄四、生產排產及作業控制

主計劃編排與定拍工序選擇

作業計劃編排與作業控制

均衡化生產主計劃的時段選擇：劃分時段是為了計算在各個時間跨度內的需求量，以統計不同產品的需求量、比例關系、瓶頸機臺的負荷量，以確定投產的最佳產品組合及數量。主計劃編制方法：

交期排序，產品類別初次組合

關鍵部件（機臺）負荷計算

編制定拍工序作業計劃

確認交期是否滿足；定拍工序前后的次瓶頸工序可行性；平衡策略：訂單重排；訂單拆分及合并；改變組合；推遲某些訂單；平衡策略：次優選擇；改變工藝路線；增加工作時間；工序外協；主計劃編制的指導方向：滿足訂單交期；瓶頸產能最大化發揮；生產成本最小化。主生產計劃的計劃對象：

以最終產品為對象制訂

以原材料為對象制訂

以核心部件為對象制訂

把定拍工序作為主計劃的編制工序，以定拍工序產能最大化作為排產目標。控制整體產出進度和節奏的那個工序就是定拍工序。主生產計劃的計劃工序：定拍工序的選擇：

流程的末端一般為定拍工序；

如果上游有瓶頸工序，則瓶頸工序為定拍工序。

同類小訂單合并生產，減少瓶頸換產時間。不同產品組合，減輕瓶頸工序的負擔。

防止次瓶頸工序成為瓶頸；

均衡化排產，避免前后工序負荷大幅度波動。定拍工序排產方法：目錄四、生產排產及作業控制

主計劃編排與定拍工序選擇

作業計劃編排與作業控制

均衡化生產作業計劃編排：

減少排產計劃的對象。減少計劃層次，一步到位。作業計劃編排的指導方向：

按主計劃的要求，確保定拍工序作業順序的順利進行。

定拍工序上游通過定拍工序實現拉動式作業，定拍工序下游按順序推動式作業。

縮短加工周期，減少在制品數量和停留時間，降低生產成本。作業計劃編排的方法：

確定重點控制的作業工序（機臺）出貨投料投料投入點分流點合流點定拍工序合流工序分流點投產工序

重點控制的作業工序重點工序編排作業具體日程計劃和作業順序。從成本、質量和效率角度考慮：同一系列的合并生產；同一原料的合并生產；同一工模夾具系列的合并生產；需要批次配合（公差、色差）合并生產；

確定作業優先排序的規則

從生產周期和在制品控制角度考慮：

最短工時優先生產；小批量訂單優先后道工序最少作業數優先

大訂單分批作業

計劃下達的形式：

投產工序作業計劃：

《加工流程卡》形式下達給第一道工序

分流、合流點計劃：

機臺作業日程計劃

其他工序作業計劃：

依據《加工流程卡》順序作業。如何編制裝配計劃：

必須確認前道工序作業進度，能保證所需零部件。

不配套不配送的原則計劃排產實踐操作要點：工序能力不平衡是常態，應以實際內部物流平衡為原則，減少在制品堆積。

產出率波動較大時，為避免良品數量過多或過少，可以通過分批投單，尾單控制投料量；

按單生產時的產品組合搭配：大單小單搭配；加工難易的搭配

預測式生產或訂單實際交期變動較大的，要求銷售部提前編制《發貨計劃》。排產前的確認：必須確認具備生產條件成套性的控制：數量成套進度成套目錄四、生產排產及作業控制

主計劃編排與定拍工序選擇

作業計劃編排與作業控制

均衡化生產均衡化排產的概念：

產品數量均衡

產品品種均衡

品種總量X1200Y600123456品種總量X1200Y600123456均衡化排產的目的：

應對市場波動：

客戶的需求品種和數量是波動的；通過品種均衡，在同一時間段生產出多品種產品以滿足市場的需要；

內部工序均衡：

不同品種工藝不同、加工時間不同，通過品種搭配，避免工序負荷忙閑不均。

縮短制造周期：

減少了加工批量，縮短了制造周期。

壓縮成品庫存：

多頻次短時間間隔成品入庫，減少成品庫存數量。隨時依據庫存量的變化，調整投產的數量。目錄五、生產計劃管理組織和流程設計

計劃管理部門與崗位設置

主要作業流程典型組織結構：總經理銷售部生產制造部計劃物流部采購部生產計劃物料控制倉儲物流生產計劃主計劃總裝計劃零件計劃發貨管理計劃與銷售接口職責劃分：

接單員歸屬；交期確認、成品庫存查詢與確認；合同與生產單轉化；

訂單加成的責任劃分；跟單及發貨歸屬；計劃與生產接口職責劃分：

日投料計劃編制；

機臺作業計劃排產歸屬；

投料量的確定（涉及產出率、短溢裝等）物料控制原材料外購件零部件外協件倉儲物流倉庫保管物流記賬物料配送物控與采購接口職責劃分：

物料庫存查詢與需求計劃編制；

框架合同下的日常采購操作；

物料到貨進度跟催；

物料庫存控制及呆滯物料的管理目錄五、生產計劃管理組織和流程設計計劃管理部門與崗位設置

主要作業流程主要流程：

訂單評審與生產任務單生成

訂單匯總與綜合計劃作業

主生產計劃編制作業

生產作業計劃編制主要流程：

物料需求計劃編制作業

發貨與退貨作業

呆滯物料盤點與處理某鎖業公司計劃流程案例：業務跟單：訂單錄入物控：物料清單展開制程計劃：歸類、分解車間主任：排序、分解班組長：機臺作業計劃如何體現信息中心的作用如何體現指揮和協調中心的作用目錄六、物料供需平衡與庫存控制

物料采購方式

物料庫存控制與流轉管理

生產周期壓縮策略庫存會產生哪些浪費（持有成本）：

資金占用成本：利息、機會成本存儲費用：場地、盤點及檢查、保管

搬運費用：上架、轉移

損失費用：過期變質、呆滯、丟失、跌價

保險費用：高水位的庫存掩蓋了過程中的所有問題，更可怕的是使企業喪失了改進問題的機會。持有庫存的原因是什么？

解決供給及需求之間的時間差及不可知性。

時間緩沖：需求時間與供應時間不匹配波動緩沖：滿足未能預計到的需求數量

變異緩沖：避免生產或送貨延遲，質量不符

經濟生產或批量采購、策略性采購：

批量生產而降低生產成本批量采購或運輸而降低交易成本。供方的最小起訂量

策略性儲備周轉庫存：供應間隔期內生產/銷售需要的數量。安全庫存=需求波動+供給變異波動：安全庫存受波動性、服務水平和供給的提前期而影響。物料采購方式：

訂貨點方式：一般針對獨立需求，分為連續盤點定量采購、定期盤點不定量采購；

需求計劃運算方式（MRP）：一般針對關聯需求。

物料ABC分類與采購方式選擇。訂貨點與按需采購的庫存比較：

時間

數量安全庫存訂貨點正常庫存需求計劃正常庫存訂貨點方式下提前期對庫存的影響：

時間

數量0

1個月

2個月

15天平均庫存平均庫存MRP方式下采購提前期對采購的影響：采購提前期采購依據采購下單超過訂單交付期預測計劃預計劃+采購單訂單交付期內訂單、主生產計劃采購單生產周期內主生產計劃、作業計劃采購單MRP方式下采購的缺點：

依賴于預測計劃或主計劃的準確性。

如果訂單批量小、訂單數量多、訂單變更頻繁，計算與比對的工作量大。

可能采購批量小；

增加了與供應商溝通的成本。目錄六、物料供需平衡與庫存控制物料采購方式物料庫存控制與流轉管理

生產周期壓縮策略影響庫存的因素：序號影響因素1原材料、在制品、成品數據的準確性，2計劃的準確性3生產方式、采購方式4組織和流程、供應商管理、內部考核5領導的重視不同環節的責任與方法：部門責任與方法倉儲

物流與信息流的同步、

日循環盤點、

先進先出、余料利用、庫齡定期反應、呆滯處理計劃計劃的準確性、均衡化生產；物料分類管理車間原料及在制品定期清理和退庫；客戶、公司、供應商庫存信息共享；部門責任與方法采購供應商選擇、交貨可靠性、小批量采購；信息變動管理；不超交、不早交；利用時間緩沖而不是實物緩沖；工程壓縮物料規格、工程變更管理如何提高計劃準確性：

同一訂單不同材料確定不同的提前期。以最遲到貨物料計劃交期倒推其他物料計劃交期；生產過程分批投料及訂單掃尾管理。

通過統計數據，準確確定投料加成率。提前期足夠的情況下，采取下單延遲策略。

工程變更風險，生命周期與采購批量控制。訂貨式生產成品庫存壓縮：嚴格按照生產計劃執行，投產前的確認；組裝前的發貨計劃再確認；投料管理（投料率、余數管理）；大單分批投產，分批交貨；同時可以減少客戶減少或取消訂單風險；訂單掃尾，尾單清理、短溢裝管理

準確發貨不遺漏

預測式生產成品庫存壓縮：需求分析，把握客戶需求節拍；通過壓縮生產周期，可以減少周轉庫存。多品種均衡化排產，以減小周轉庫存。品類壓縮及零散客戶取舍，集中在核心產品系列。拉動式生產來補充庫存。核心策略：壓縮提前期采購提前期、生產提前期轉變生產與采購方式按單生產、按需采購物料的流轉管控：

原物料的定額配送目的：

實行物料配送制，可以控制物料規格、數量、批號；避免生產采用錯誤的規格、數量、批號。實行物料配送制，可以減少作業環節、增加生產加工人員有效作業時間。

中間在制品的流轉，關鍵環節由計劃與物控負責，提高計劃執行率。

物料齊套后才配送，確保作業環節的連續性。

方便容器的回收，配送時間和數量整體規劃，提高人員作業效率。

原物料與現場在制品的一體化管理：

工序流轉及投入產出管理

余數退庫及補料管理

呆滯物料管理：定期盤點制度、退貨

零散物料的合理化使用中間庫的設置：

原則：能夠實現連續流動的，盡量實現連續流動，不設置中間庫存。

策略性：為了縮減對客戶的響應時間工藝特性：前后工序工藝批量生產經濟性目錄六、物料供需平衡與庫存控制物料采購方式

物料庫存控制與流轉管理

生產周期壓縮策略生產周期壓縮對策方法：

工藝、布局改善，實現流程化生產

按產品類別組織布局及生產過程管理

全部或局部按加工順序布置設備最短距離原則，最少搬運；零件圖號產量加工路線A01B02B03B06B08A10300050