第一章績效與績效考核

績效管理溫州大學甌江學院趙宇宏1權然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

---孟子2新世紀的競爭★無法逃脫的挑戰競爭對手進步,客戶越來越成熟★范圍更廣的專業技能要求適應變化,同時要博而深★更復雜/大量工作要求賣“解決方案”比賣“產品”有更大的責任★不學習難以生存不掌握新知識的人將成為文盲提高競爭優勢的人力資源管理實踐本課程主要內容第一部分績效管理概論第一章績效與績效考核第二章從績效考核到績效管理第二部分績效管理體系第三章績效管理的基本流程第四章績效計劃與指標體系構建（計劃）第五章績效管理的過程控制(實施)第六章績效考核與評價第七章績效反饋第八章績效考核結果應用組織目標分解工作單元職責績效計劃:活動：與員工一起確定績效目標，發展目標和行動計劃時間：新績效期開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導建議時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效評估：活動：評估員工績效時間：績效期結束時績效管理循環評估結果使用：員工發展計劃；培訓；薪酬調整；獎金發放；人事變動績效管理系統大流程圖第三部分

績效考核技術第九章基于目標管理的績效考核第十章基于KPI的績效考核第十一章系統績效考核技術二

——平衡記分卡(BSC)第十二章基于標桿管理的績效考核第十三章基于素質的績效考核第一章績效與績效考核

本章包括以下內容：績效的含義績效考核的含義績效考核的應用現狀及不足案例分析：通用電氣——考核要有利于員工成長9為什么員工表現不盡人意？？？？開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認為———他們認為———他們認為———他們預測到———？？？？開始工作之后的原因有：他們認為——做這項工作對他們沒有———出現————的障礙他們認為其他的事——他們認為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有———？？問題反饋無反饋或無效反饋行為標準不知道什么是期望行為沒標準，員工不清楚標準，標準不為員工接受后果后果不足以鼓勵員工采取期的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事一、績效的含義

績效到底是什么，你說得明白嗎？動物選美森林里的動物們準備進行選美大賽，很多動物都報名參賽，熙熙攘攘非常熱鬧。由北極熊、麻雀、老鷹、螞蟻、貓頭鷹組成的評委會，開始安排賽前的準備工作。這時，森林之王——老虎召集動物評委們，討論如何組織這次選美比賽。老虎說：“要選美了，咱們首先要制訂出選美的標準——美麗是什么。北極熊，先談談你的看法?！北睒O熊說：“這個問題我已經想了很久了，選美是一件重要的事情，必須慎重。我們評選的標準首先應該是身體健壯。身體健壯才是美，就像我們熊的家族，個個都是動物界的大力士，我們有一種力量美?！甭槿刚f：“我不同意北極熊的看法。美麗的動物一定要有漂亮的外表，比如我們鳥類家族中的孔雀，他的羽毛多美麗，氣質多優雅呀！”

老鷹說：“你們說的都不對，最美麗的動物應該是有一雙銳利的眼睛，那才叫迷人。我們鷹的眼睛是最銳利的。”螞蟻說：“我不同意你們的看法，內在的美，才是最美。我們昆蟲世界里的蜜蜂，天天不辭辛勞地工作，那才叫美麗呢?！必堫^鷹說：“你們的理解都有偏差，最美麗的動物應該是對森林最有貢獻的動物。比如說啄木鳥，天天忙著捉蟲子，沒有他們的努力森林里就會到處是蟲子，我們生活的環境就會很糟糕?！眲游飩兡阋谎晕乙徽Z，各執己見，爭執不休。

老虎看大家爭半天也沒有個統一的意見，就說道：“我看大家對美的認識各有看法。咱們能不能綜合一下，把選美的標準定為：要有熊一樣的力量、孔雀般漂亮的外表、鷹一樣銳利的眼睛、象蜜蜂那樣勤勤懇懇，還要有啄木鳥的奉獻精神。按照這樣的標準來評選，一定能選出最美的動物。”老虎說完后，動物們面面相覷，不知道說什么好，能有完全符合這些標準的動物嗎？到底該制定什么樣的選美標準呢？這就涉及到了績效的考核標準問題了。那么，績效到底是什么？！角度不同，對績效的看法會不一樣績效是最終成果？

是對勤勞的表揚？

是工作者的能力和態度？

是感覺，是關系？

從明確什么是績效說起結果:組織VS個人能力:勝任的人一定有好結果態度:態度好的人一定有好結果關系:人脈、客戶、同事行為:勤奮、積極努力18績效界定的主要觀點：結果論、過程論、潛能論之爭

把績效看作為一種結果：在特定的時間里，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄。把績效看作個體的行為：績效是員工自己能夠控制的與組織目標相關的行為。把績效看作勝任特征或稱勝任力（competency）勝任的人有效的行為有效的結果態度關系19績效=結果？1）結果論強調：

“績效”=“結果”、“產出”或“目標實現度”表示績效結果的概念：責任履行度、目標完成度、關鍵結果領域（KRA）、產量、銷量、利潤等?？冃Ч芾砭褪菍ζ髽I的所有員工的工作結果進行客觀評價與管理的過程。結果導向，強調結果，關注員工最終的業績，而不論員工的素質和行為過程。

20優點：操作性強，可確定具體明確的指標，如生產總量、次品率、銷售量等等，容易保持評估的客觀性質疑：1、許多情況下員工的工作結果并不一定是由員工自己的行為產生的，即影響工作結果的還有一些與工作人無關的其他因素。把結果作為績效不容易排除那些并不由個體所能控制的因素所產生的影響，這樣有失公平。2、有些組織很難把結果作為衡量績效的標準，如警察、醫護人員，不能說警察抓的犯人多，績效就好。3、單純地追求結果，很可能導致員工的一些不當行為，如追求短期利益行為；同事之間互相競爭，不顧及組織整體利益的行為等等4、在未形成結果前不會發現不正當行為績效=行為？

2）行為論強調：

績效是一個實現目標、采取行動的過程“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的?！?/p>

績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規范化、職業化的過程。側重于建立行為標準或規范，強調在完成績效目標過程中的行為必須符合這種標準或者規范，通過員工行為與企業行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。

基本假設：行為最終必然導致結果，只要控制了行為就能夠控制結果。員工的行為標準或規范，還可以賦予企業文化的訴求。22績效是員工自己能夠控制的與組織目標相關的行為。即只有與目標相關的行為才算得上績效。有些行為雖然不是直接與個體任務相關，但卻影響組織整體績效。如：組織公民行為（organizationalcitizenshipbehaviors）。一種有利于組織的角色外行為和姿態，既不是正式角色所強調的，也不是勞動報酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行為所構成的，能從整體上有效地提高組織績效的行為，例如幫助同事，保護組織和提出建設性建議等?？冃?行為？任務績效任務績效是與工作任務效率有關的行為,是產品生產和技術維持活動,是在特定的時間范圍內，在特定工作職能、活動或行為的結果記錄。

任務績效主要由任職者的經驗、能力以及與工作相關的知識等因素的影響。24關系績效關系績效指一種自發的行為，它不直接增加核心的技術活動，但卻為核心的技術活動保持廣泛的組織的、社會的和心理的環境，有利于組織工作的完成。關系績效有五個具體表現：

(1)為成功完成工作而保持高度的熱情和付出額外的努力；(2)自愿做一些不屬于自己職責范圍內的工作；(3)助人與合作；(4)遵守組織的規定和程序；(5)贊同、支持和維護組織目標。簡單地說，就是對他人的支持、對組織的支持和對工作的態度考核方法優點缺點注重結果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結果之前難以發現不正當的行為當出現責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助容易導致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導和幫助管理難度增大成功的創新者難以容身過分地強調工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果考核結果和行為的比較績效=勝任力？指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中有優異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質。

①知識,是指對某一職業領域有用信息的組織和利用

②技能,是指將事情做好的能力。

③社會角色,是指一個人在他人面前想表現出的形象

④自我概念,是指對自己身份的認識或知覺。

⑤人格特質,是指一個人的身體特征及典型的行為方式。⑥動機/需要,是指決定一個人外顯行為的自然而穩定的思想。27

3）潛能論：

“績效”=“做了什么”+“能做什么”

實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創新性的工作績效管理關鍵是尋找產生高績效的人才績效考核的導向原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結果說”——績效是結果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“能力說”——強調員工潛能與績效的關系(competence)能力指標行為指標結果指標工作知識身體力量眼—手協調能力證書、商業知識成就欲社會需要可靠性忠誠創造性領導能力服從指令報告難題維護設備工作記錄遵守規則按時出勤銷售額生產水平生產質量浪費事故設備修理服務的客戶數量客戶的滿意程度結果導向Results-orientedappraisal

技能導向Competency-basedappraisal如管理能力的主要維度

戰略意識工作驅動力人際能力與影響力說服能力領導能力團隊精神與追隨意識分析能力追求改進個人因素績效考核的導向采用目標管理的方式結果導向Results-orientedappraisal

技能導向Competency-basedappraisal績效考核的導向適用于：企業中已經相當成熟的產業；對結果很容易測量的人員：如銷售人員適用于：企業中的新興產業，業績不容易衡量崗位的任職資格對專業技能有相當的要求：如研發人員結果導向＋行為導向結果目標(What)行為目標(How)績效績效考核的導向結果目標增加市場占有率相應的行為目標(Competency)

客戶服務超前創新積極主動靈活機動團隊合作績效是由人的潛能（素質）、潛能發揮（行為）、潛能發揮效果（結果）共同作用的過程；績效的三個“什么”優秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質（如何做）+結果（做到什么）優秀績效如何產生4）全面績效觀點

績效的“三縱三橫”層次

組織整體績效部門與團隊績效個體績效

素質行為績效（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術/組織結構資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結果：數量、質量生產率；收益率投入轉換（過程）產出潛在績效行為績效結果績效個人素質團隊素質組織核心素質個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、團隊、組織的績效聯動關系小結：績效的含義國內外對績效概念五種的理解：“績效”就是“完成工作任務”“績效”就是“工作結果”或“產出”“績效”就是“行為”“績效”是“結果”與“過程”（行為）的統一體績效=做了什么（實際收益）＋能做什么（預期收益）績效管理績效定義適用情況對照表績效含義適應的對象適應的企業或階段1.完成了工作任務·

體力勞動者·

事務性或例行性工作的人員2.結果或產出·

高層管理者·

銷售、售后服務等可量化工作性質的人員高速發展的成長型企業強調快速反應，注重靈活、創新的企業3.行為·

基層員工發展相對緩慢的成熟型企業，強調流程、規范，注重規則的企業4.結果+過程（行為/素質）·

普遍使用各類人員5.做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）·

知識工作者，如研發人員總結潛在績效因素圖

工作者工作本身工作環境工作方法管理機制38以上這張圖把可能成為績效的因素分為五個部分：一是工作者自身的因素，包括工作者工作時的態度、擁有的工作技能、工作相關知識、為工作促進的人際關系等等；二是工作本身，包括開始工作的目標、計劃、資料準備，工作過程中的程序、規定、需求，結束工作的標準、時間等等；三是工作方法，包括工作工具、工作流程、工作協調、工作組織等等；四是工作環境，包括信息、條件、場地等等；五是管理機制，包括激勵、檢查、監督等等?！捌渲泄ぷ鞅旧怼⒐ぷ鞣椒ㄊ桥c工作者本人關系最密切的，工作環境與管理機制還與其他工作的體系有關?！拔覀儼堰@個圖叫做潛在績效因素圖，因為這些因素在特定的條件下都可能對績效有較大的影響。績效管理二、績效考核的含義對組織中成員的貢獻進行排序。對員工的個性、資質、習慣和態度以及對組織的相對價值進行有組織的、實事求是地考評，它是考評的程序、規范、方法的總和。對員工現任職務狀況的出色程度以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的考評。人事管理系統的組成部分，由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實的基礎上，按照一定的目的進行的考評，達到培養、開發和利用組織成員能力的目的。定期考評和考察個人或工作小組工作業績的一種正式制度。對于績效考核，不同的人有不同的認識，從較早期的觀點看，有以下幾種描述：績效管理

LHR二、績效考核的含義總攬以上觀點，我們可以從以下3個角度理解績效考核：績效考核是從企業經營目標出發對員工工作進行考評，并使考評結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業經營目標的實現；績效考核是人力資源管理系統的組成部分，它運用一套系統的和一貫的制度性規范、程序和方法進行考評；績效考核是對組織成員在日常工作中所表現的能力、態度和業績，進行以事實為依據的評價。歸納起來，績效考核是指考評主體對照工作目標成績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。補充：為什么要談績效呢？

為了報酬：為了進步：看自己做到什么程度我做得好得到的獎金就多!我還有差距，我要提高！有些因素影響我發揮了！績效管理

LHR三、績效考核的應用現狀及不足績效考核就像捅了馬蜂窩員工和管理者不喜歡績效考核有三方面原因：績效考核本身的性質決定了它是一個容易使人焦慮的事情?？冃Э己四康牟幻鞔_?？冃Э己私Y果不理想使得績效考核更加難以開展?？冃Ч芾?/p>

LHR不明目的而擔心害怕批評與懲罰害怕弱點暴露被評估者的焦慮認為這件事無意義擔心與員工發生沖突評估者的焦慮績效評估管理者缺乏對實際工作的信息評價員工工作的標準不明確管理者未對評估做好充分的準備管理者在評估過程中不誠實管理者缺乏評估技能員工沒有得到反饋沒有及時獎勵工作優秀者管理者在評估過程中使用含糊的語言評估結果不理想圖1

績效考核不良循環圖：補充：績效考核的四大誤區

一、績效考核=績效管理？案例1：

為了激勵員工，某機械設備有限公司決定在公司內部實施績效管理。該公司總經理決定采用很多企業廣泛使用的“月度績效考核”方法。

三個月后，員工積極性未見提高，反而原先表現積極的員工也不積極了。每個部門上交的考核結果也日趨平均，甚至有的部門給每個員工打了相同的分數。整個公司的人際關系也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時員工的離職率也開始攀升……

公司的總經理覺得很困惑：不是說績效管理好嗎？為什么我的“月度績效考核”取不到一個好的效果，反而產生那么多負面影響？

二、責任定位不清晰

案例2：

A公司是一家民營大型紡織企業，面對生產線經驗不足，產品合格率低，生產成本居高不下等問題。公司李力總經理決定在2005年10月開始實施績效管理，并將績效管理方案的設計、實施、改進等全過程交由人力資源部負責。

李總在決定實施績效管理初期主持了幾次會議，之后由于工作忙就沒有再參與其中了。半年過去了，李總發現企業生產力并未得到提升，反而出現了更多意想不到的問題；如