第三章企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析ghh

戰(zhàn)略環(huán)境分析顧客行業(yè)環(huán)境外部一般環(huán)境競爭對手企業(yè)自身戰(zhàn)略環(huán)境分析PEST分析

波特五力模型分析

戰(zhàn)略分析的邏輯環(huán)境分析外部環(huán)境分析

內(nèi)部環(huán)境分析

機(jī)會(huì)與威脅優(yōu)勢與劣勢可做什么

能做什么

戰(zhàn)略目標(biāo)

一一般（宏觀）環(huán)境分析一般環(huán)境分析自然環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境（一）一般環(huán)境分析-PEST分析

案例：ZARA——服裝界的DELL調(diào)查數(shù)據(jù)對于環(huán)境的影響因素，國外曾有調(diào)查表明，被企業(yè)認(rèn)為最重要的6個(gè)戰(zhàn)略要素依次為：政府行政干預(yù)與控制通貨膨脹能源供應(yīng)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)氣候源自外國企業(yè)的競爭國際政治/經(jīng)濟(jì)形勢的穩(wěn)定性。技術(shù)環(huán)境（Technological）技術(shù)總體水平、技術(shù)突破、產(chǎn)品壽命周期、技術(shù)變化速度社會(huì)文化環(huán)境（Social&culture）生活方式、社會(huì)價(jià)值觀、習(xí)慣習(xí)俗、教育水平經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic)經(jīng)濟(jì)增長、財(cái)政貨幣政策、利率、匯率、消費(fèi)、通貨膨脹政治法律環(huán)境（Political)政府政策、政府管制、立法、國家政局……企業(yè)PEST分析模型二行業(yè)環(huán)境分析4行業(yè)演變（生命周期）分析1行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析2主要競爭對手分析3戰(zhàn)略群組分析4.行業(yè)分析主要內(nèi)容例：中國白酒行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析潛在進(jìn)入者：白酒行業(yè)進(jìn)入壁壘很低，潛在進(jìn)入者很容易進(jìn)入。行業(yè)競爭者：白酒行業(yè)成規(guī)模化趨勢，行業(yè)內(nèi)強(qiáng)者之間的競爭手段是：廣告、市場推廣、銷售折讓、特種包裝。市場競爭日益激烈。茅臺(tái)、五糧液、習(xí)酒供應(yīng)商：白酒的主要原料是大米、小麥、高粱，供應(yīng)充沛。購買者：高檔白酒產(chǎn)量占20%，所創(chuàng)利潤占50%；中檔白酒產(chǎn)量占35%，所創(chuàng)利潤占35%；低檔白酒產(chǎn)量占45%，所創(chuàng)利潤占11%。替代品：啤酒、果酒份額越來越大，白酒份額呈下降趨勢，替代品的競爭壓力越來越大。

通過五力模型分析得知：中國白酒行業(yè)競爭非常激烈，尤其是低檔酒。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭

競爭強(qiáng)度與下列因素有關(guān)：·競爭者數(shù)量多少與力量對比；產(chǎn)業(yè)集中程度CRi。中國彩電。

1）產(chǎn)業(yè)集中程度高（數(shù)量少）：如果（1）力量均衡，激烈；且低利潤；如果（2）力量懸殊，不激烈；且利潤較豐厚。

2）產(chǎn)業(yè)集中程度低（數(shù)量多）：競爭激烈，利潤低。·市場增長速度；增長緩慢導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)，航空。·固定成本的多寡；航空公司捎帶與低價(jià)機(jī)票。·存儲(chǔ)成本；·產(chǎn)品特色與轉(zhuǎn)換成本；·生產(chǎn)能力；規(guī)模化以降低成本：造紙、汽車。·退出壁壘高低；啤酒業(yè)。資產(chǎn)處置、退出費(fèi)用、無形資產(chǎn)損失、心理因素等ABC

競爭是一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的直接對抗。潛在的進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者就是新近欲進(jìn)入現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的企業(yè)（新投資者或多角化者）或正在采取行動(dòng)的企業(yè)。它們一般都會(huì)擁有新的生產(chǎn)能力，有獲取市場份額的欲望以及大量資源。進(jìn)入者的威脅取決于進(jìn)入壁壘和已有競爭者的反應(yīng)。DABCIndustryNewEntrants進(jìn)入壁壘是給公司進(jìn)入產(chǎn)業(yè)造成困難的障礙。·規(guī)模經(jīng)濟(jì)；例：汽車制造、乙烯生產(chǎn)。較小規(guī)模進(jìn)入（成本劣勢）；大規(guī)模進(jìn)入（高風(fēng)險(xiǎn)）。·經(jīng)營特色；例：可口可樂，促銷和廣告優(yōu)勢。·投資規(guī)模；例：飛機(jī)設(shè)計(jì)與制造。·資源供應(yīng)；例：如何與供應(yīng)商建立鞏固關(guān)系。·銷售渠道；例：大商場、超市的柜臺(tái)費(fèi)用。推和拉的策略·轉(zhuǎn)換成本；例：微軟字處理到其他字處理軟件。概念：因轉(zhuǎn)換供應(yīng)商而發(fā)生的一次性費(fèi)用，如人員培訓(xùn)、購買輔助設(shè)備費(fèi)等。·其它成本因素；例：已進(jìn)入者的經(jīng)驗(yàn)。.（補(bǔ)充）政府準(zhǔn)入政策、技術(shù)壁壘等等替代品的盈利能力：較大則威脅較大替代品企業(yè)的戰(zhàn)略模式：擴(kuò)張則較大用戶的轉(zhuǎn)換成本：較低則較大替代品的威脅在于：替代品的存在限制了一個(gè)產(chǎn)品的潛在回報(bào)，因?yàn)樘娲樊a(chǎn)業(yè)為該產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品能夠索取的價(jià)格設(shè)定了上限。這種威脅的大小取決于：NO4:

買方的

討價(jià)還

價(jià)能力買方影響因素買方是否大批量或集中購買買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大小產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大小本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項(xiàng)重要投入買方是否采取“后向一體化”買方行業(yè)獲利狀況買方對產(chǎn)品是否具有充分信息現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭買方供應(yīng)方潛在的新進(jìn)入者替代品的其他企業(yè)供方的討價(jià)還價(jià)能力影響因素

要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度；

要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r；

本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶

要素是否是該企業(yè)的主要投入資源；

要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低；

要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”NO5:

供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭買方供應(yīng)方潛在的新進(jìn)入者替代品的其他企業(yè)No5.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

供應(yīng)商通過提高價(jià)格，降低出售產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量來影響產(chǎn)業(yè)。其討價(jià)壓力來自下列因素：供應(yīng)商行業(yè)及本行業(yè)的集中度；如OPEC。供應(yīng)品的可替代程度；水電氣或你喜歡的唯一的東西。本行業(yè)對于供應(yīng)商的重要性；割草機(jī)輪胎供應(yīng)品對本行業(yè)的重要性；產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)換成本；供應(yīng)商前向一體化的可能性；英特爾—〉個(gè)人計(jì)算機(jī)。本行業(yè)企業(yè)后向一體化的可能性。波特五力模型的對策對這五種力量企業(yè)是可以施加影響的。

1、通過定位，利用成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢把公司同其他五種力量隔離開，從而超越競爭對手。

2、識別行業(yè)中哪個(gè)細(xì)分市場中的五種力量的影響更小。

3、努力改變這五種力量。如：阻止進(jìn)入；增加轉(zhuǎn)換成本；漸變一體化案例：

試用波特的“五力模型”進(jìn)行行業(yè)的威脅分析

中國的零售行業(yè)已經(jīng)由20世紀(jì)90年代初的大發(fā)展時(shí)期，經(jīng)過90年代中期的競爭、成熟期，過渡到了今天的規(guī)模擴(kuò)張期，呈現(xiàn)出購物中心、百貨店、大型綜合超市和一般超市、折扣商店、倉儲(chǔ)式商場、便利店、專業(yè)量販店等多種業(yè)態(tài)并存發(fā)展、互相競爭的局面。從全國來看，跨省市、跨地區(qū)的連鎖經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購重組一浪高過一浪，有增無減，國內(nèi)的競爭越來越激烈。國外的沃爾瑪、家樂福、麥德龍和TESCO等零售巨頭紛紛擁入中國。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止2011年12月份，全國千家重點(diǎn)零售企業(yè)的零售額同比增長16.33%，零售市場繼續(xù)保持穩(wěn)定增長態(tài)勢。2005年是中國零售業(yè)全面向外資開放的第一年，這一年，零售業(yè)成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最快、市場化程度最高、競爭最激烈的行業(yè)之一。2011年，我國個(gè)人所得稅起征點(diǎn)提到3500元，同時(shí)，新農(nóng)村建設(shè)不斷推進(jìn)，農(nóng)村消費(fèi)品市場面臨爆發(fā)式增長。根據(jù)中央“十二五”規(guī)劃的相關(guān)內(nèi)容，發(fā)展零售業(yè)符合刺激內(nèi)需的政策導(dǎo)向，相關(guān)部門將陸續(xù)出臺(tái)刺激消費(fèi)的配套政策，因此，零售業(yè)的市場總量仍具有高增長前景。請應(yīng)用波特的“五力模型”分析我國零售業(yè)的競爭情況零售業(yè)面臨的威脅1、進(jìn)入者威脅：高

零售業(yè)的進(jìn)入壁壘很低，隨著WTO的加入，很多大型外資的零售業(yè)企業(yè)進(jìn)入中國市場，他們具有規(guī)模優(yōu)勢、價(jià)格優(yōu)勢、資金優(yōu)勢以及經(jīng)營理念和營銷技術(shù)優(yōu)勢，給國內(nèi)零售業(yè)帶來巨大的沖擊。同時(shí)，2005年中國零售業(yè)全面向外資開放，更加加劇了進(jìn)入者威脅。零售業(yè)面臨的威脅2、競爭者威脅：高目前，全國連鎖企業(yè)越來越多，城市里的大型商場越來越多，由原來少數(shù)實(shí)力強(qiáng)大的商場對市場壟斷性經(jīng)營的局面已經(jīng)不在存在。隨著城市商業(yè)區(qū)域化程度的提高，商業(yè)企業(yè)之間的競爭焦點(diǎn)也由單個(gè)企業(yè)的競爭轉(zhuǎn)為不同區(qū)域間的競爭，由商品、價(jià)格競爭轉(zhuǎn)向服務(wù)競爭、特色競爭。零售業(yè)面臨的威脅3、替代品威脅：中到低零售業(yè)的替代不是商品的替代，而是銷售方式的替代。目前全球網(wǎng)絡(luò)的家庭用戶中，約有四分之一的用戶通過網(wǎng)絡(luò)購物。電子商務(wù)將帶動(dòng)傳統(tǒng)商業(yè)轉(zhuǎn)型和升級，網(wǎng)上購物可能是零售業(yè)發(fā)展的新趨勢。此外，還有電話購物，投幣式銷售點(diǎn)、電視直銷等銷售方式，但對于日常消費(fèi)品而言，新式的銷售方式存在配送成本高、安全性低等缺點(diǎn)。零售業(yè)面臨的威脅4、供應(yīng)商威脅：中生產(chǎn)企業(yè)與零售企業(yè)的競爭日趨激烈，相當(dāng)一批生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)直接進(jìn)入流通領(lǐng)域，建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，開辟新的銷售渠道。供應(yīng)商前向一體化進(jìn)入該行業(yè)的威脅越來越大。但是，由于供應(yīng)商所在行業(yè)大多數(shù)為競爭性行業(yè)，供應(yīng)商議價(jià)能力并不強(qiáng)。零售業(yè)面臨的威脅5、購買者威脅：高零售業(yè)的購買者人數(shù)眾多，而這些企業(yè)提供的商品的差異性又不明顯，購買者只是在眾多的零售企業(yè)中尋找最低的價(jià)格。同時(shí)，隨著我國消費(fèi)者文化素質(zhì)的提高和消費(fèi)理性程度的上升，他們的議價(jià)能力在提高。零售業(yè)面臨的威脅綜合上述分析，零售業(yè)的威脅程度在總體上是很高的，特別是進(jìn)入者威脅、競爭者威脅以及購買者威脅很高。紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略比較

（W·錢·金和勒妮·莫博涅2005）紅海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭尋求競爭爭奪現(xiàn)有需求遵循價(jià)值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系藍(lán)海戰(zhàn)略拓展非競爭性市場空間規(guī)避競爭創(chuàng)造并攫取新需求打破價(jià)值與成本互替定律同時(shí)追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系VS二、現(xiàn)有行業(yè)競爭者的威脅1、識別現(xiàn)有競爭者

據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計(jì)，中國現(xiàn)有的80多家方便面生產(chǎn)企業(yè)中，有實(shí)力的企業(yè)只有15家，競爭仍只集中在低端市場，而且集中度非常高，僅康師傅和統(tǒng)一兩個(gè)品牌就占據(jù)了整個(gè)市場份額的60%。目前東南亞地區(qū)的方便生產(chǎn)商主要來自以下幾個(gè)國家和地區(qū)：

中國：華龍、白象集團(tuán)、華豐集團(tuán)、南街村、三太臺(tái)灣：頂新國際集團(tuán)（康師傅、福滿多）、統(tǒng)一集團(tuán)韓國：農(nóng)心集團(tuán)日本：日本日清食品株式會(huì)社（2）揚(yáng)長避短，走差異化戰(zhàn)略

統(tǒng)一采取“避開主道，包抄兩廂”康師傅（3）進(jìn)行品牌延伸，提高市場占有率

頂新集團(tuán)推出了低價(jià)品牌——福滿多對抗康師傅（4）趨利避害，走集中化戰(zhàn)略

農(nóng)心辛拉面走高端路線謀得自己的一席之地。五、購買者的談判力1、產(chǎn)品的差異化小，品牌轉(zhuǎn)換壁壘低

生產(chǎn)商實(shí)行的是大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，產(chǎn)品的差異化較小，因此消費(fèi)者品牌轉(zhuǎn)換成本較低。

2、買方市場，行業(yè)產(chǎn)品供過于求由于進(jìn)入市場的技術(shù)壁壘和資金壁壘都比較低，使得這個(gè)市場涌入了大量的競爭者，市場競爭非常激烈。

3、品牌消費(fèi)時(shí)代的到來分析競爭對手的目標(biāo)識別出主要競爭對手后，還需進(jìn)一步判斷：每一個(gè)競爭對手在市場上追求的目標(biāo)是什么？每一個(gè)競爭對手的行為推動(dòng)力是什么？競爭對手是否有進(jìn)攻新的細(xì)分市場或開發(fā)新產(chǎn)品的意圖？通常認(rèn)為所有競爭對手都是最大限度地追求利潤并相應(yīng)地選擇其行動(dòng)，每一個(gè)競爭對手并不是追求單一的目標(biāo)，而是目標(biāo)的組合。競爭對手的優(yōu)勢與劣勢通常體現(xiàn)：產(chǎn)品銷售渠道市場營銷生產(chǎn)與經(jīng)營研究與開發(fā)能力資金實(shí)力組織、管理能力評估競爭對手的優(yōu)劣勢判定競爭者的戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略預(yù)測競爭對手的反應(yīng)模式遲鈍型競爭對手選擇型競爭對手強(qiáng)烈型競爭對手不規(guī)則型競爭對手（1）冷漠型競爭者

競爭者對競爭對手的舉措并不作出迅速或有力地反應(yīng)。例如，當(dāng)米勒公司(Miller)公司在20世紀(jì)70年代后期引入淡啤酒時(shí)，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)仍以啤酒行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自居而不予理睬。后來，當(dāng)米勒公司在市場上更加富有侵略性并且宣稱其淡啤酒已占到60%市場份額時(shí)，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)才開始開發(fā)自己的淡啤酒，但為時(shí)已晚。對競爭對手的舉措缺乏響應(yīng)的原因有許多。冷漠型競爭者可能認(rèn)為他們的顧客高度忠誠；其他人不可能在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲利；他們可能對對手的移動(dòng)缺乏注意；他們沒有準(zhǔn)備足夠的資金支持等。（2）選擇型競爭者

競爭者只對某些攻擊作出響應(yīng)而忽視其他攻擊。比如可能對削價(jià)進(jìn)行反應(yīng)而對廣告費(fèi)用增加置之不理，石油公司如殼牌(Shell)和埃克森(Exon)都是選擇型競爭者，他們只對競爭者削價(jià)作出反應(yīng)，而忽視對手的促銷。了解競爭者會(huì)在哪些方面作出反應(yīng)，有利于企業(yè)選擇最為可行的攻擊類型。（3）強(qiáng)硬型競爭者競爭者對其領(lǐng)域受到的任何攻擊均作出迅即和強(qiáng)有力的響應(yīng)。其他公司最好不要攻擊強(qiáng)硬型競爭者，因?yàn)樗鼤?huì)戰(zhàn)斗到底。寶潔公司(P&G)從不讓一種新洗衣粉輕易進(jìn)入市場。（4）隨機(jī)型競爭者競爭者并不是展示出可預(yù)見的響應(yīng)模式。這種競爭者根據(jù)特定的環(huán)境可能會(huì)也可能不會(huì)作出反應(yīng)，僅僅依靠其所處的經(jīng)濟(jì)地位、歷史和其他信息并不能預(yù)計(jì)它會(huì)如何反應(yīng)。許多小公司是隨機(jī)型競爭者，如果他們能負(fù)擔(dān)一場戰(zhàn)爭，他們就會(huì)在某些前沿進(jìn)行競爭。如果競爭過于昂貴，他們就會(huì)放棄。三顧客分析總體市場分析市場容量分析市場交易的便利程度分析市場細(xì)分確定細(xì)分變量并細(xì)分市場細(xì)分結(jié)果描述目標(biāo)市場確定評價(jià)細(xì)分市場選擇目標(biāo)市場產(chǎn)品定位為各細(xì)分市場確定可能的定位概念產(chǎn)品定位選擇

顧客分析案例：某移動(dòng)增值服務(wù)公司外部因素評價(jià)矩陣分析某移動(dòng)增值服務(wù)公司，是一家專注于移動(dòng)增值業(yè)務(wù)的服務(wù)提供商（SP），主要業(yè)務(wù)為經(jīng)營短信平臺(tái)，提供彩鈴、彩信、音樂下載，以及手機(jī)游戲等。該公司總部設(shè)在上海，在納斯達(dá)克上市，目前已經(jīng)有近千名員工，年?duì)I業(yè)收入超過億元，上升勢頭非常好。但在另一方面，作為一個(gè)新興行業(yè)的企業(yè)，該公司也面臨很多威脅。這些來自外部的機(jī)會(huì)和威脅，既有對移動(dòng)增值服務(wù)這一新興行業(yè)產(chǎn)生影響的，也有對掌上靈通這一具體企業(yè)產(chǎn)生影響的。因此，以其為例，來分析EFE矩陣權(quán)重設(shè)置的當(dāng)與不當(dāng)之處，比較有代表性。一、影響某移動(dòng)增值服務(wù)公司的外部因素機(jī)會(huì)：1、移動(dòng)增值服務(wù)市場增長迅速2、年輕人不斷增加的消費(fèi)能力3、人們花在交通、參加會(huì)議等上面的時(shí)間增加4、3G網(wǎng)絡(luò)為移動(dòng)增值服務(wù)提供更多市場開拓空間5、內(nèi)容提供商大量涌入6、納斯達(dá)克上市提供了更多的資金支持威脅：1、移動(dòng)運(yùn)營商的產(chǎn)業(yè)鏈延伸2、內(nèi)容提供商的產(chǎn)業(yè)鏈延伸3、社會(huì)輿論對資費(fèi)陷阱和不良信息的反感4、技術(shù)發(fā)展導(dǎo)致的技術(shù)門檻降低5、海外上市導(dǎo)致的管理成本上升關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)1、移動(dòng)增值服務(wù)市場增長迅速0.1030.302、年輕人不斷增加的消費(fèi)能力0.0540.203、人們花在交通、參加會(huì)議等上的時(shí)間增加0.1020.204、3G網(wǎng)絡(luò)將提供更多市場空間0.0510.055、內(nèi)容提供商大量涌入0.0520.106、納斯達(dá)克上市提供了更多的資金支持0.1040.40合計(jì)0.45161.25威脅1、移動(dòng)運(yùn)營商的產(chǎn)業(yè)鏈延伸0.2020.402、內(nèi)容提供商的產(chǎn)業(yè)鏈延伸0.0530.153、社會(huì)輿論對資費(fèi)陷阱和不良信息的反感0.1520.304、技術(shù)發(fā)展導(dǎo)致的技術(shù)門檻降低0.1010.105、海外上市導(dǎo)致的管理成本上升0.0530.15合計(jì)0.55111.1總計(jì)1.002.35二、移動(dòng)增值公司EFE矩陣分析模型結(jié)論1、從表中看出公司目前的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存,在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中對現(xiàn)有機(jī)會(huì)與威脅做出了反應(yīng)，從數(shù)字的對比上看機(jī)會(huì)略大于威脅。比較有效地利用了現(xiàn)有機(jī)會(huì)并將抵銷了部分外部威脅的不利影響；2、2.35低于2.5的平均分?jǐn)?shù)，這說明，該公司在利用機(jī)會(huì)，抵銷外部威脅不良影響方面，并不是做得最好。四企業(yè)自身資源、條件分析企業(yè)資源有形資源：財(cái)務(wù)、實(shí)物；無形資源：市場、組織、創(chuàng)新、技術(shù)、聲譽(yù)、信息人力資源企業(yè)自身企業(yè)資源分析核心能力分析

戰(zhàn)略能力分析資源審核價(jià)值鏈分析資源利用、資源控制比較研究：歷史分析行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最佳業(yè)績資源平衡確認(rèn)關(guān)鍵問題：優(yōu)勢、劣勢分析機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)分析戰(zhàn)略能力分析（核心能力）制訂戰(zhàn)略目標(biāo)1.企業(yè)自身-價(jià)值鏈分析48企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理

技術(shù)開發(fā)

采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷

售服務(wù)利潤利潤輔助活動(dòng)基本活動(dòng)2.企業(yè)自身-核心能力

核心能力是組織中積累的學(xué)識，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。核心能力的形成要經(jīng)歷企業(yè)組織內(nèi)部獨(dú)特資源、知識和技術(shù)的積累與整合的過程。通過這一系列有效積累與整合，是企業(yè)具備了獨(dú)特的、持久的競爭力。

企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略核心能力的標(biāo)準(zhǔn)：獨(dú)特性（unique）：又稱獨(dú)具性，即企業(yè)核心能力為企業(yè)獨(dú)自所擁有可延展性（extendable）：它有力支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)拓展。這種能力是一種應(yīng)變能力，是一種適應(yīng)市場不斷變化的能力。價(jià)值性（valuable）：核心競爭力富有戰(zhàn)略價(jià)值，它能為顧客帶來長期性的關(guān)鍵性利益難以模仿性（

learning）：由于企業(yè)核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部資源、技能、知識的整合能力，常常難以讓競爭對手模仿和替代。核心競爭力四者關(guān)系資源是企業(yè)能力的源泉能力是企業(yè)核心競爭力的源泉核心競爭力是開發(fā)企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。與有形資源相比，無形資源是核心競爭力的主要源泉。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、

競爭優(yōu)勢與核心能力競爭優(yōu)勢企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展對外部機(jī)會(huì)的把握外部行業(yè)的選擇對行業(yè)競爭要點(diǎn)的把握對外部機(jī)會(huì)和威脅的正確處理對內(nèi)部能力的培養(yǎng)對企業(yè)內(nèi)部資源的系統(tǒng)整合對企業(yè)內(nèi)部能力的持續(xù)培養(yǎng)和提升持續(xù)的變革與創(chuàng)新組織的核心能力案例：蒙牛走出特侖蘇危機(jī)策略分析三聚氰胺事件在整個(gè)中國乳制品行業(yè)引起強(qiáng)烈震蕩，特侖蘇OMP事件又給蒙牛帶來了極大的沖擊，據(jù)估計(jì)，蒙牛08下半財(cái)年將虧損約15億元，蒙牛已進(jìn)入后三聚氰胺時(shí)代，因此如何走出困境重整旗鼓挽回市場已成為蒙牛目前的當(dāng)務(wù)之急我們試圖從以下多個(gè)不同維度著手，進(jìn)行全面深層的的分析，為蒙牛探尋出如何擺脫危機(jī)的多元化戰(zhàn)術(shù)策略。結(jié)論從表中看出蒙牛營銷能力、研發(fā)能力及地理位置是其關(guān)鍵優(yōu)勢項(xiàng)目，而因金融風(fēng)暴三聚氰胺事件OMP事件對蒙牛造成的連續(xù)沖擊而導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂員工素質(zhì)參差不齊關(guān)鍵領(lǐng)域高端奶產(chǎn)品市場競爭能力因特侖蘇事件嚴(yán)重受挫沒有自身可控制的奶源是其弱勢所在，整體得分高于平均，優(yōu)勢高于平均水平。E-SWOT分析法的應(yīng)用

外部

外部良機(jī)（Ｏ）外部威脅（Ｔ）

內(nèi)因素目前與將來經(jīng)濟(jì)條件、政缺少左邊列舉項(xiàng)，

部條件治和社會(huì)變化、新產(chǎn)品、左邊項(xiàng)對企業(yè)構(gòu)成服務(wù)和技術(shù)等威脅

內(nèi)部優(yōu)勢（Ｓ）

ＳＯ策略ＳＴ策略

例如：在管理、營銷、極大－極大化極大－極小化經(jīng)營、財(cái)務(wù)、研究與增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營型戰(zhàn)略開發(fā)等方面的優(yōu)點(diǎn)

內(nèi)部劣勢（Ｗ）

ＷＯ策略ＷＴ策略在“內(nèi)部優(yōu)勢”欄內(nèi)極小－極大化極小－極小化列舉范圍的缺點(diǎn)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略SWOT綜合分析SO戰(zhàn)略是努力發(fā)揚(yáng)自身優(yōu)勢，充分利用外部的機(jī)會(huì)；ST戰(zhàn)略是充分依靠自身的優(yōu)勢和實(shí)力去抵御外部的外部的威脅，迎接挑戰(zhàn)；WO戰(zhàn)略是巧妙利用外部的機(jī)會(huì)來克服或補(bǔ)償內(nèi)部的弱點(diǎn)；WT戰(zhàn)略是避免暴露自身的弱點(diǎn)，避開外來的威脅，盡可能減少損失維持生存，等待時(shí)機(jī)。

戰(zhàn)略

選

擇優(yōu)勢（Strengths）1．品牌忠誠度2．有效的市場營銷技