中華講師網-趙曙明：戰略人力資源管理

戰略人力資源管理

趙曙明博士

南京大學商學院院長、教授、博導

美國南加州大學馬歇爾商學院兼職教授

澳門科技大學研究生院院長問題的提出1、企業人力資源管理如何支撐企業的可持續性發展，它與企業的持續競爭優勢是什么關系？2、為什么要基于戰略來思考企業的人力資源管理問題？3、如何構建適應時代要求的戰略性人力資源管理系統？4、如何基于戰略對人力資源進行系統整合和管理？

彼得·德魯克說：

“管理是使命，管理是一種科學，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每種失敗是管理人的失敗，是[人]在管理，而非[勢]在管理，一位管理人的思想、獻身、正直及風格決定了管理的好壞”。I、企業人力資源管理與企業可持續性發展企業人力資源管理與企業可持續性發展（續）II、企業人力資源管理與企業持續競爭優勢人力資源戰略制定企業戰略目標持續競爭優勢人力資源規劃工作分析員工招聘員工培訓績效考評激勵員工內部管理薪酬福利人力資源保護人力資源管理診斷

實施

實現

獲取人力資源戰略與企業競爭優勢企業人力資源管理與企業持續競爭優勢（續）人力資源戰略的難以模仿性：

一競爭者很少能深入接觸某個企業的人力資源戰略及其實踐活動，從而難以模仿;

二即使企業的人力資源戰略清晰可見也難以模仿：

1、人力資源戰略的各項具體實施活動是一個相互關聯、互為因果的有機系統；

2、人力資源戰略必須與企業員工狀況相吻合。III、戰略人力資源管理戰略人力資源管理內涵基于戰略的人力資源管理SHRM五因素分析SHRM制定的方法和程序基于戰略的企業人力資源運行系統SHRM的最新發展一．戰略人力資源管理內涵“有規劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的各種活動”。“人力資源管理已被看成是企業的一個戰略伙伴，它已經投入到了戰略制定過程中，并且負責通過制定和調整人力資源管理規劃來幫助完成企業戰略的貫徹和執行工作”。組織的人力資源管理政策和實踐應用與組織的戰略、技術和經營環境相互結合。簡而言之，就是組織戰略導向型的人力資源管理—不同的戰略應采取不同的人力資源管理，不同的戰略發展階段應采取不同的人力資源管理，還要考慮組織的戰略環境和文化。（續一）雙向的結合－－人力資源管理政策的制定要受到組織戰略、技術和經營環境的制約。－－組織的人力資源體系也是組織戰略選擇和技術選擇的一個限制條件。（續二）人事管理、傳統人力資源管理、戰略性人力資源管理的比較（一）（續三）人事管理、傳統人力資源管理、戰略性人力資源管理的比較（二）人事管理與人力資源管理的區別成本被動反應型非生產、非效益部門執行層“進、管、出”以事為核心資源主動開發型直接帶來效益和效率的生產與效益部門決策層工作崗位設計、招聘、合理配置和使用、開發、保養、協調工作關系等以人為中心管理價值管理活動部門性質管理地位管理焦點管理功能人事管理人力資源管理中國計劃經濟下人事管理的

兩大弊端：人才的非流動性；人才的非價值性。

彼得·德魯克指出：

“信息革命的真正革命性影響

才剛剛被人們感覺到，而激起或助長這一影響的不是‘信息’，不是‘人工智能’，也不是計算機和數據處理對決策、政策決定或戰略所發生的作用。它是電子商務，即互聯網作為推銷渠道的出現。互聯網作為一條主要的、乃至在世界范圍內服務的、以及出人意料地管理與專業職位的主要銷售渠道爆炸性的出現，這是10年前或15年前人們實際上始料不及的事情，他正在深刻地改變著經濟、市場和產業結構；改變著消費者細分化、消費者價值和消費者行為，崗位和勞動力市場。”知識整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等系統知識創造智力資本戰略能力人力資源知識轉化學習與創新轉換存量變革整合、重構、獲取、使用資源以適應市場變革甚至是創造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性二．基于戰略的人力資源管理戰略性人力資源管理模型人力資源管理在戰略管理過程的作用戰略形成戰略執行外部分析機會威脅使命目標戰略選擇HR需要技能行為文化外部分析機會威脅

HRM實踐招聘培訓篩選勞工關系員工關系企業績效生產率質量盈利性HR能力技能行為知識HR行為生產率缺勤率戰略評價

使命：對組織存在的理由進行描述。界定企業服務的對象。它伴隨著企業遠景及價值觀說明。目標：組織在中長期所希望取得的成就，表明使命是如何被付諸實施的。外部分析:是與人聯系在一起的，企業不僅僅為顧客而競爭，而且為獲取高素質員工而競爭。要求人力資源部門密切關注外部環境。－－與人有關的機會與威脅：潛在的員工短缺；競爭對手的工資率；對人員聘用影響的法律與政策。內部分析：如果不考慮自己員工的優勢與劣勢，可能會導致沒有能力去實現那些戰略。例如一家企業試圖想通過科技進步來降低成本戰略，但發現25％的人實際是初中文化程度。人力資源管理在戰略管理過程的作用人力資源管理戰略的常見類型（一）人力資源管理戰略的常見類型（二）人力資源管理戰略的常見類型（三）人力資源管理戰略的常見類型（三）（續一）人力資源管理戰略的常見類型（三）（續二）戰略性人力資源管理企業績效組織能力X戰略戰略性人力資源管理：有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的各種活動。會不會？愿不愿意？容不容許？員工思維模式

員工能力

員工治理方式組織能力組織能力不同人力資源戰略下的組織能力分析企業核心能力與人力資源的系統整合PlanningExecution使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？組織業務流程我們必須在哪些方面做的更優秀？核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關鍵要素核心人才的素質模型人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？”“我們如何吸引、開發、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”戰略核心能力“我們如何展開競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產品與服務？”執行規劃組織的核心能力企業自主擁有的能為客戶創造獨特價值的競爭對手在短時間內難以模仿的人力資源與企業核心能力人力資源的獨特性成為企業重要的核心能力員工的核心專長與技能可以為客戶創造獨特的價值企業特殊的人力資本是稀缺的、是不可替代的（有價值的和稀缺的資源至少是企業獲取臨時性競爭優勢的資源。）認同企業文化的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在短時間內難以模仿的競爭優勢的基本觀點基于成本、技術、銷售、生產及產品特色等傳統的競爭方式成為競爭的必要條件，擁有這些優勢只能保證企業能參加到市場競爭之中，但不能保證企業一定有競爭力。迎接未來的挑戰應該把注意力放在如速度、反應能力、關系協調、靈敏度、學習能力以及員工素質這些組織能力上。人力資源管理在提供戰略性競爭優勢方面所扮演的角色競爭優勢來源于建立一個持續地比對手制造更好產品的組織，企業管理必須創建出能比競爭對手更快地變化、學習、調整行動的組織。為了盡最大可能利用這些組織能力，企業管理必須把人力資源行為作為競爭優勢的來源。人力資源管理通過兩條途徑為企業提供戰略性競爭優勢：“預定戰略、應變戰略”和構造學習型組織。預定戰略：“某種將組織的主要目標、政策以及行動的時間順序整合為一個存在緊密內在聯系的整體方案或計劃。”大多數企業都是屬于此戰略，以預定目標為目的而積極地、理性地進行決策。人力資源管理重點放在在戰略形成過程中與高層管理者提供一些與人有關的經營問題，在戰略執行過程中，則通過建立人力資源管理制度來幫助戰略規劃實施。應變戰略：“一些從組織基層演變發展而來的戰略是在一系列的決策或行動流中所形成的模式”。因很多新思想、新產品、新戰略是中低層提出來的，所以人力資源管理應重點放在內部溝通上。構造學習型組織：通過對企業環境的監測、信息的搜集、決策的進行，為了競爭而進行的彈性結構重組等方式使企業處于一種經常性學習狀態之中。人力資源管理：建立一個儲備充分的人力資本庫，保障企業適應不斷變化的環境，開發、培訓、維持適應性的人力資源。思考一下……1、與企業競爭優勢和成功關鍵密切相關的人的因素有哪些？2、人力資源管理在企業獲取競爭優勢中，應該扮演什么樣的職能和角色？3、新經濟時代對人力資源管理提出何種要求？人的因素：與企業競爭優勢和成功關鍵密切相關的人的因素“理想的人力資源職能和角色”對企業成功和獲取競爭優勢的意義21世紀創造競爭優勢的人力資源管理途徑就業安全感招聘時的挑選高工資獎勵員工所有權信息分享參與和授權團隊和工作再設計培訓和技能開發工作輪換、工作擴大化和工作豐富化象征性的平等主義縮小工資差別內部晉升長期觀點對實踐的測評貫穿性的哲學三、組織戰略（一）人力資源戰略與企業競爭戰略之間的匹配：組織戰略（二）人力資源戰略與企業發展戰略之間的匹配：組織戰略（三）戰略匹配戰略彈性戰略人力資源管理制定的程序戰略分析：1、外部環境分析2、內部條件分析戰略制定：1、設定戰略目標2、建立實施計劃戰略實施：1、人力資源開發2、人力資源管理戰略評價：1、戰略效果評價2、實施過程反饋人力資源戰略管理程序人力資源戰略分析外部分析：宏觀經濟形勢及其發展趨勢、產業競爭強度與盈利潛力及其演變方向、科學技術發展的現狀與速度、企業的市場競爭地位、競爭對手的現狀及其競爭行動評估、可能的潛在進入者的分析及現有的替代品生產者的動態，等等。內部分析：企業經營使命與目標、資源與能力狀況、企業文化及其特點、企業員工的心理狀況及其對未來的期望、等等。人力資源戰略制定如何制定人力資源戰略？

1、確定人力資源戰略的總體目標。總體目標是根據組織的發展戰略目標、人力資源現狀與趨勢、員工的期望與理想綜合確定。

2、總體目標確定后，層層分解和落實到子公司、部門和個人。

3、人力資源戰略的實施計劃。它回答如何完成、何時完成人力資源戰略兩個問題。

4、實施保障計劃，是人力資源戰略實施的保障。它對人力資源戰略的實施從政策上、資源上、管理模式上、組織發展上、時間上、技術上等方面提供必要的條件。

5、戰略平衡，指人力資源戰略、財務戰略、營銷戰略、運營戰略等之間的綜合平衡。人力資源戰略實施（一）（三）員工的選拔

1、信度與效度信度意味著不管是一種測試還是一種面試，使用該程序與重復該程序所獲得的兩次結果大致相同。效度是指程序預測出它應該預測出的內容。對于選拔程序來說，這就意味著，其測試或者是面試能夠預測出應聘者在其申請的工作崗位上的績效。與選拔相關的效度有幾種形式：可預測性效度、同時性效度、內容效度。員工的選拔

（續一）2、工作分析工作分析是在選拔開始前通過識別完成一項工作所必需的知識、技能、能力及其他要求為做好良好的選拔而打下基礎。有兩種方法可以為工作分析收集信息：一個是訪問工作承擔者以及他們的主管；另一個是使用任務清單問卷來了解情況。還有一個系統可以用于工作分析，它以崗位分析問卷的形式出現。員工的選拔

（續二）3、面試

改善面試有幾點建議：如把面試所要評估的維度限于對該崗位非常重要的技能、能力和知識上。另一個建議是對面試官在面試前通過察看應聘者的申請書而掌握的信息量加以限制。通過限制這種信息，使面試繼續成為一個獨立的預測因子，避免了面試管通過其他渠道預先獲得信息而產生偏見。另外，盡管使用專門的面試小組而在同時由多位面試官參與也許不會增加預測的力量，但是多位面試官的使用還是有助于改善可預見性的效度。

員工的選拔

（續三）4、行為性面試、測試和評估中心行為性面試中也許要求候選者描述一下，在過去他是怎么應付某個特殊情況的。通過詢問應聘者的過去經歷，比使用假設情境中的問題更能獲得預測性信息。還有若干種測試是適用于選拔的。常用測試包括：認知能力或者智力測試、人格測試、工作樣本或者績效測試以及誠實性測試。評估中心是為管理和監管方面的工作提供相對較高的預測效度的另一種選拔程序。評估中心是密集型的選拔程序，能持續1~2天，在這段時間內，多位評估人會在一個范圍廣泛的環境內觀察應聘者的能力。人力資源戰略實施（二）（四）應對員工過剩

1、人事調動和再培訓隨著技術日新月異的進步以及技能過時的潛在可能性，再培訓越發顯得重要。許多公司為那些技能已經過時的管理者進行再培訓。這種培訓的最關鍵的成功決定因素就是管理者的自我效能的信念。即他們認為自己肯定能掌握新技術。IBM就是一個很好的例子，它為員工提供廣泛的再培訓的機會，使其能夠在企業內部進行合理的調配。應對員工過剩（一）2、提早退休在應對員工過剩時，企業經常提供提前退休激勵，即那些不符合退休資格的員工可以接受能夠提高退休福利的附加年金和獎金。這么做的主要考慮出于對公司人才庫和提早退休者的影響。應對員工過剩（二）3、縮減企業規模和解雇關于減員的重要發現有許多公司對減員還沒有做好充足準備；它們在開始的時候就沒有做再培訓和重新調配人員的政策準備，它們未能預見到以后逐步出現的人力資源的問題。減員后的六個月到一年內，主要指標并未有所改善：支出比率、利潤、股東收益、股價等。“幸存者”患綜合癥是一種很普遍的現象。認識到減員會打破職業保障的加快勞動力流動的神話，尤其在白領中。以一種工作井然有序的方式在生產力、質量、有效方面做持續改進，把減少人手與計劃好的變動整合起來。減員不是萬能之策，它應被認為只是不斷改善過程中的一部分。縮減企業規模和解雇

對進行解聘的指導性建議提早給出警報/宣布員工辭退給予補償和福利來緩和影響使用公司外部安置的服務提供再培訓服務公平和親切地對待被解聘人員確保善待留任人員與工會保持合作堅持完成對社區應盡的義務人力資源戰略實施（三）（五）戰略導向的績效測量系統績效測量方法：

（1）目標管理。目標管理通常以這樣一個步驟作為開始。在這一階段里，下屬制定將在下一階段完成的目標或目的。作為這個過程的一部分，下屬具體規定量度，按照這些量度確定這些目標完成程度，并且大致制定出完成這些目標的行動計劃。上級也為下級制定目標，然后與下屬商談以制定一個共同的目標。在下一階段的末尾，目標的完成程度以及那些超出下屬控制但能夠影響目標完成的因素將被用來評價下級。績效測量方法（續一）（2）圖表評價尺度法圖表評價尺度法包括一個多重間隔應答尺度的表格，在這個表格中，含有簡短描述錨的得分值。例如，一個7分的尺度可以用于評價某個員工的工作質量的項目。在這個評價尺度的底端，帶有1分的空格被錨定為工作質量最低。而7分這個表格將被錨定為高工作質量。績效測量方法（續二）（3）敘述法敘述法就是由某個員工的上司所寫的關于績效的描述。由于雇員工作的獨特側面可能是高速個人化的，敘述法有時被用于高水平的專業人員和管理人員。績效測量方法（續三）（4）行為錨定評價尺度法績效評價的最先進方法是行為錨定評價尺度法。對于每一個維度而言，評定尺度上的具體錨定分數是以可觀察的行為的形式提供的。因此，評價者不會在形容詞或者數字的尺度值的含糊意思方面被迫做出選擇。由于評價者是在報告觀察結果，而不是在推論一位雇員的心理過程，所以效度便增加了，偏見的可能性減少了。績效測量方法（續四）（5）行為觀察尺度法行為觀察尺度法是將行為錨定評價尺度法運用于可觀察的行為，而這種行為與行為錨定評價尺度法一樣，由關鍵事件發展而來，所以觀察尺度法是行為錨定評價尺度法的一個變種形式。績效測量方法（續五）（6）360度反饋

360度反饋系統中的評價者可以包括上級、同事、下屬甚至一些主要的客戶。通過每位參與者的評價，將得到一個更加全面的管理者開發需要的總的印象。另外，由于在360度反饋系統中的評價可以是匿名的，所以一個更加誠實的評價可能產生。360度反饋系統更適合許多當今組織互賴的特性，它們正在減少對集權化的控制和層級性決策的依賴。人力資源戰略實施（四）（六）戰略取向的報酬系統

1、傳統的報酬系統傳統的基于職務的工資系統通常結合工作分析以決定完成這些職務所需要的知識、技能和能力。然后，工作分析的信息被納入工作評價的過程中，它將決定每個職務在某個組織中的工資等級制中的相對地位。分數系統是一個很常見的工作評價方法，這種方法在可授報酬因素的基礎上使用一本工作評價手冊給每個工作打分。另一個工作評價系統是因素對比系統。為了決定可授報酬因素方面的差別，這個方法包括一種相對復雜的彼此直接對比工作的方法。雜種系統經常是分數系統和因素比較系統的某種組合，這種方法也被經常地使用。戰略取向的報酬系統（續一）2、基于技能的工資與傳統的報酬方法相反，基于技能的工資或者基于知識的工資聚焦于個體而不是職務。實際上，對于基于技能的工資來說，員工從事許多工作并獲得相同的與工作無關的工資比率。

3、寬頻工資不同于技能工資，寬頻工資保留了傳統方法的某些元素，例如以工作為焦點和對于關鍵工作的工作評價的某些應用。但是，像技能工資一樣，由于寬頻工資旨在獲得更大的靈活性，所以它對戰略的實施可能是有益的。

4、基于團隊的工資基于團隊的工資經常這樣被操作：先具體規定一個目標或者一個希望得到的結果，然后根據它的完成情況分配給所有的團隊成員一份報酬。盡管目標可能是執行官的主觀評價的某種形式，但是客觀的目標或者結果通常都可以作為具體的規定，比如生產水平、成本節約或者項目完成。戰略取向的報酬系統（續二）5、浮動薪酬浮動工資計劃的主要目的是在員工中建立一種同命運的感覺。浮動工資的第一種形式就是基本工資的某種增加，這通常叫“補貼”。基于公司績效的獎金將構成一定形式的補貼浮動工資。第二種形式是風險工資。操作這種工資一般先要按照一定比例減少員工的基本工資，然后根據績效返還其中的一部分，以及更多。第三種是“潛在的基本風險工資”，這種工資與第二種工資形式有聯系。人力資源戰略實施（五）（七）員工開發培訓是一個專業領域。它包括：定向培訓、新員工的社會化、在職培訓、學徒、教練、導師制培訓、以計算機為基礎的培訓、計算機輔助教育和經驗性培訓。工作輪換也可以看作是管理開發方案的一個組成部分。人力資源戰略評估人力資源戰略評估程序4實際效果與標準相符否是否人力資源戰略制定的方法（一）（一）雙向計劃過程在自上而下的過程中，人力資源戰略制定的起點是環境分析，尤其是企業外部環境分析。企業環境分析通常是自上而下地進入企業的，往往由企業的管理層提供。在自下而上的過程中，人力資源行動規劃是一個累積的過程。雙向計劃過程

人力資源戰略制定過程雙向計劃過程（續）續表：人力資源戰略制定的方法（二）（二）并列關聯過程在環境評價階段，要進行人力資源環境評價，應與企業戰略制定過程同時分頭進行，并相互借鑒。在這種并列關聯的過程中，人力資源戰略與企業戰略同時制定，但它們卻是并列、平行過程中的不同結果。并列關聯過程

人力資源戰略制定與實施并列關聯過程人力資源戰略制定的方法（三）（三）獨立制定過程單獨制定企業的人力資源戰略，這種制定方法的準備及其思考過程都與總體企業戰略沒有必然的時間關聯。它可能與企業戰略計劃同時進行，也可能在企業戰略計劃之前制定。四、基于戰略的企業人力資源運行系統

基于戰略的企業人力資源開發與管理

系統模型價值評價與價值分配（考核與薪酬）使命追求

經營戰略個人需求與自我實現企業對員工的要求

人力資源開發與管理體系文化與價值觀人力資源管理技術

人力資源管理制度

人力資源管理機制

人力資源管理流程

人力資源開發與管理系統四大支柱：制度：科學化、系統化的制度設計，建立理性權威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業務流程體系，打通人力資源業務流程與企業其他核心流程的關系技術：研究、引進、創新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發與管理的效率人力資源開發與管理系統的核心——價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創造價值評價價值分配創造要素的價值定位誰創造了企業的價值，價值創造理念的整合知識創新者和企業家是企業價值創造的主導要素。2：8原則依據戰略要求對價值貢獻排序基于人才價值定位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統以任職資格為核心的職業化行為評價系統以KPI指標為核心的績效考核系統以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環系統分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經濟利益分享企業人力資源價值鏈

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發與管理）雙重契約：通過勞動合同建立企業與員工的勞動契約關系，通過企業文化和價值觀的輸導建立企業與員工的心理契約。文化使企業與員工達成共識，從而協調企業對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業同步成長。人力資源六大運行系統基于戰略的人力資源規劃系統：戰略決定人力資源的配置、儲備和開發，根據企業發展戰略確定自身的人力資源開發和規劃，首先確保主業人才隊伍的穩定和提高，不斷加大其他相關專業人才的培養、儲備和開發，制定內部人才培養與外部人才引進計劃，為企業未來向更廣闊的行業挺進奠定堅實的人才基礎。基于素質模型的潛能評價系統：企業從組織戰略、客戶需要和競爭要求出發，對各類職位高績效員工的內在素質進行深入分析，總結各類員工的成功素質模型。以素質模型為基礎，建立相應的人才招聘和選拔標準，真正做到選合適的人到合適的崗位，人盡其才，充分發揮人的潛能，建立人才競爭優勢。基于任職資格的職業化行為評價系統：企業的任職資格標準是對高績效員工行為的分析、總結和提煉，源于工作，并牽引員工不斷進步。通過任職資格標準的建立及資格認證，開放多條職業通道,為員工晉升與薪酬調整提供決策依據.基于關鍵績效指標的考核系統：企業建立分層分類的關鍵績效評價體系，高層領導采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度。績效目標的設立源于企業的戰略目標和職位的責任，對中高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核更強調行為過程，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。基于業績與能力的薪酬分配系統：企業實行業績與能力導向的薪酬分配制度，員工的收入直接取決于員工對企業的貢獻。企業承諾，只要員工的付出和投入有價值，就一定能夠獲得合理的回報，貢獻越大，回報越高。基于職業生涯的培訓開發系統：企業鼓勵員工進行職業生涯設計，并提倡立足本職崗位規劃自己的事業遠景，每一個崗位的工作都是完成自己事業目標的一個步驟。企業人應根據事業規劃加強自學，結合崗位不斷提高自己的能力和素質；企業將針對員工的職業生涯制定多樣化的職業培訓和開發課程，幫助員工提高終身就業能力。以內部顧客和外部顧客為導向的SHRM：以顧客基礎、顧客需要、滿足顧客需要的技術等條件來界定自己業務內容。顧客：直線管理人員、戰略規劃者、雇員

技術人員配置技術績效管理技術報酬技術培訓開發技術

顧客需要富有獻身精神、高素質的雇員人力資源管理職能五．戰略人力資源管理的最新發展辨識人力資源管理