戰略管理課件3企業外部環

1第三章企業外部環境分析

現代企業的生產經營活動日益受到外部環境的作用和影響。企業要進行戰略管理，首先必須全面地、客觀地分析和掌握外部環境的變化，以此為基礎和出發點來制定企業的戰略目標和戰略方案。

識時務者為俊杰就是這個道理，時務指的就是外圍環境。2企業環境分析內容企業的外部環境宏觀環境行業和競爭環境企業的內部環境

資源能力競爭力3天

一般環境

行業環境

競爭對手

企業自身

知天知地知利危知彼知己識長短

揚長避短趨利避害滿足顧客

目標市場

地彼己顧客外部環境和內部條件研究深諳顧客4環境—戰略互動框架

內部環境—企業資源—組織能力

外部環境—宏觀環境—行業環境優勢與劣勢機會與威脅業務和戰略的確定5外部環境研究的必要性

企業是一個開放系統。外部環境是企業生存和發展的土壤，它為企業的生產經營提供條件和制約動態的環境為企業不斷提供機會和威脅要想能動地適應環境，就必須研究外部環境進而掌握、預見、利用外部環境，引導企業活動第1節企業外部環境概述6

一、外部環境及其分類

影響企業經營成敗，但又在企業外部、非企業所能全部控制的外部因素構成了企業的外部環境。分為：

第一類：宏觀環境——包括政治法律、經濟、社會文化、科學技術等因素，其間接或潛在地影響企業。

第二類：產業環境（又稱任務環境或競爭環境）——指直接影響企業活動或被企業活動所影響的行業要素及利益共同體。7二、企業的外部環境構成因素8企業法律和政治宏觀環境客戶新進入者供應商競爭對手代替品經濟科技自然社會文化競爭環境三、企業與環境因素間的關系9四、企業宏觀環境的特征1、宏觀環境具有波動性，因而其變化難以預測；2、宏觀環境的變化不受單個企業的控制；3、宏觀環境對不同類型的企業的作用和影響各不相同。4、宏觀環境的影響往往是間接的。10第2節宏觀環境因素分析

宏觀環境：對企業活動沒有直接作用而又能經常對企業經營決策產生潛在影響的一般要素。包括：政治法律環境：經濟環境：社會文化環境：科學技術環境：自然環境：11一、政治法律環境影響企業戰略的政治和法律因素主要有：（1）企業所在地區和國家的政局穩定狀況。（2）執政黨推行的國策以及這些政策的連續性和穩定性。（3）政府對企業行為。（4）法律法規（立法和執法）。（5）各種政治利益團體。（6）外交狀況。12（1）經濟結構。主要包括五方面的內容，即產業結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構，其中最重要的是產業結構。

（2）經濟發展水平。

（3）經濟體制。

（4）經濟政策。包括國民經濟發展戰略、產業政策、分配政策、價格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿易政策等。

（5）社會購買力。（6）消費者收入水平和支出模式。（7）消費者儲蓄和信貸。二、經濟環境13二、經濟環境企業應重視的具體經濟因素有：1、貸款的難易程度2、可支配收入水平3、利率4、通貨膨脹率5、政府財政預算6、就業狀況7、匯率8、貨幣政策14三、科學技術環境影響企業戰略的科學技術因素主要有：1、社會科技水平2、社會科技力量3、國家科技體制4、國家科技政策5、科技立法15科學技術環境科技環境變化給企業經營帶來的影響（1）科學技術的迅速發展，使商品從適銷到成熟的時間不斷縮短，大部分產品的市場生命周期有明顯縮短的趨勢。（2）技術貿易的比重加大。（3）勞動密集型產業面臨的壓力將加大。（4）發展中國家勞動力費用低的優勢在國際經濟聯系中將被削弱。（5）流通方式將向更加現代化發展。（6）生產的增長也越來越多地依賴科技的進步。（7）對企業的管理及人員素質提出更高要求（知識、技能、觀念）16四、社會文化環境影響企業戰略的社會文化因素主要有：1、文化傳統2、價值觀念3、社會發展趨向4、消費者心理5、社會各階層對企業的期望6、人口因素17社會文化環境—人口因素人口是市場的第一要素。人口數量直接決定市場規模和潛在容量，人口的性別、年齡、民族、婚姻狀況、職業、居住分布等也對市場格局產生著深刻影響，從而影響著企業的營銷活動。企業應重視對人口環境的研究，密切關注人口特性及其發展動向，及時地調整企業戰略以適應人口環境的變化。181、人口數量分析人口數量是決定市場規模的一個基本要素，尤其對人們生活必需品的需求內容和數量影響很大。如果收入水平不變，人口越多，對食物、衣著、日用品的需要量也越多，市場也就越大。企業首先要關注所在國家或地區的人口數量及其變化。人口數量也決定著勞動力的供給和價格。社會文化環境—人口因素19人口數量預測

按20世紀90年代后期婦女生育水平不變計算:

中國2000年人口: 12.7億 中國2030年人口: 14.4億 中國2100年人口: 10.33億 人口老齡化,2058年老年人比重超過23%,然后在23.5%左右波動20老齡化社會的標準：國際上將60歲及其以上人口超過總人口的10%，或將65歲及其以上人口超過總人口的7%的社會，叫做老齡化社會。2001年0.1%人口抽查表明：我國65歲及其以上人口占總人口的比重為7.83%，我國已經進入了老齡化社會。截至2010年11月1日零時：我國60歲及以上人口占13.26%，比2000年人口普查上升2.93個百分點，其中65歲及以上人口占8.87%，比2000年人口普查上升1.91個百分點。21

勞動力資源：中國男16~59歲、女16~54歲人口中: 1995年勞動年齡人口7.3億

2000年勞動年齡人口7.8億

2016年勞動年齡人口8.7億

2030年勞動年齡人口8億以下

2100年勞動年齡人口5.13億222、人口結構分析（1）年齡結構。（2）性別結構。（3）教育與職業結構。（4）家庭結構。（5）社會結構。我國絕大部分人口為農業人口，農業人口約占總人口的80％左右。（6）民族結構。我國是一個多民族的國家。民族不同，其文化傳統、生活習性也不相同。具體表現在飲食、居住、服飾、禮儀等方面的消費需求都有自己的風俗習慣。企業營銷要重視民族市場的特點，開發適合民族特性、受其歡迎的商品。社會文化環境—人口因素233、人口分布分析（1）地理分布。人口在不同地區密集程度是不同的。各地人口的密度不同，則市場大小不同、消費需求特性不同。當前，我國有一個突出的現象就是農村人口向城市或工礦地區流動，內地人口向沿海經濟開放地區流動。（2）收入分布。收入水平直接決定消費需求水平和消費種類。不同地域和不同人（家庭）收入水平不同。（恩格爾定律）社會文化環境—人口因素24恩格爾定律19世紀德國統計學家恩格爾根據統計資料，對消費結構的變化得出一個規律：一個家庭的收入越少，家庭收入中（或總支出中）用來購買食物的支出所占的比例就越大，隨著家庭收入的增加，家庭收入中（或總支出中）用來購買食物的支出則會下降。

恩斯特.恩格爾（ErnstEngel，1821-1896），德國經濟學家和統計學家。25

隨著時間的推移，以后的經濟學家又對恩格爾定律做了若干補充，恩格爾定律的內容有所增加。目前西方經濟學對恩格爾定律的表述如下：

1、隨著家庭收入的增加，用于購買食品的支出占家庭收入的比重會下降。

2、隨著家庭收入的增加，用于家庭住宅建設和家務經營的支出占家庭收入的比重大體不變。

3、隨著家庭收入的增加，用于服裝、交通、娛樂、衛生保健、教育方面的支出和儲蓄占家庭收入的比重會上升。恩格爾定律26恩格爾系數恩格爾系數是家庭用于食品消費的支出占家庭消費總支出的比重。國際上常用恩格爾系數來衡量一個國家和地區人民生活水平的狀況。根據聯合國糧農組織提出的標準，恩格爾系數在59%以上為貧困，50-59%為溫飽，40-50%為小康，30-40%為富裕，低于30%為最富裕。2008年，我國城鎮居民恩格爾系數為37.9%；農村居民家庭為43.7%。

2010年我國恩格爾系數為39.76%，其中城鎮居民恩格爾系數為35.7%，27第六次全國人口普查主要數據全國總人口截至2010年11月1日零時，全國總人口達1339724852人，與2000年第五次全國人口普查相比，十年增加7390萬人，增長5.84%，年平均增長0.57%，比1990年到2000年的年平均增長率1.07%下降0.5個百分點。數據表明，十年來我國人口增長處于低生育水平階段。28家庭戶規模

31個省、自治區、直轄市共有家庭戶40152萬戶，家庭戶人口124461萬人，平均每個家庭戶的人口為3.10人，比2000年人口普查的3.44人減少0.34人。家庭戶規模繼續縮小，主要是由于我國生育水平不斷下降、遷移流動人口增加、年輕人婚后獨立居住等因素的影響。性別構成

男性人口占51.27%，女性人口占48.73%，總人口性別比由2000年人口普查的106.74下降為105.20（以女性人口為100.00）。第六次全國人口普查主要數據29年齡構成

這次人口普查，0-14歲人口占16.60%，比2000年人口普查下降6.29個百分點；60歲及以上人口占13.26%，比2000年人口普查上升2.93個百分點，其中65歲及以上人口占8.87%，比2000年人口普查上升1.91個百分點。我國人口年齡結構的變化，說明隨著我國經濟社會快速發展，人民生活水平和醫療衛生保健事業的巨大改善，生育率持續保持較低水平，老齡化進程逐步加快。第六次全國人口普查主要數據30民族構成

這次人口普查：

漢族人口占91.51%，比2000年人口普查的91.59%下降0.08個百分點；

少數民族人口占8.49%，比2000年人口普查的8.41%上升0.08個百分點。少數民族人口十年年均增長0.67%，高于漢族0.11個百分點。

第六次全國人口普查主要數據31各種受教育程度人口

這次人口普查，與2000年人口普查相比，每十萬人中具有大學文化程度的由3611人上升為8930人，具有高中文化程度的由11146人上升為14032人；具有初中文化程度的由33961人上升為38788人；具有小學文化程度的由35701人下降為26779人。

文盲率（15歲及以上不識字的人口占總人口的比重）為4.08%，比2000年人口普查的6.72%下降2.64個百分點。

各種受教育程度人口和文盲率的變化，反映了十年來我國普及九年制義務教育、大力發展高等教育以及掃除青壯年文盲等措施取得了積極成效。

第六次全國人口普查主要數據32城鄉構成

這次人口普查：居住在城鎮的人口為66557萬人，占總人口的49.68%，居住在鄉村的人口為67415萬人，占50.32%。同2000年人口普查相比，城鎮人口比重上升13.46個百分點。這表明2000年以來我國經濟社會的快速發展極大地促進了城鎮化水平的提高。第六次全國人口普查主要數據33地區分布

這次人口普查，東部地區人口占31個省（區、市）常住人口的37.98%，中部地區占26.76%，西部地區占27.04%，東北地區占8.22%。

與2000年人口普查相比，東部地區的人口比重上升2.41個百分點，中部、西部、東北地區的比重都在下降，其中西部地區下降幅度最大，下降1.11個百分點；其次是中部地區，下降1.08個百分點；東北地區下降0.22個百分點。

按常住人口分，排在前五位的是廣東省、山東省、河南省、四川省和江蘇省。2000年人口普查排在前五位的是河南省、山東省、廣東省、四川省、江蘇省。

第六次全國人口普查主要數據34五、自然環境自然環境是指自然界提供給人類各種形式的物質資料（如陽光、空氣、水、森林、土地、礦物等）以及氣候條件。隨著人類社會進步和科學技術發展，世界各國都加速了工業化進程，這一方面創造了豐富的物質財富，滿足了人們日益增長的需求；另一方面，面臨著資源短缺、環境污染等問題。從60年代起，世界各國開始關注經濟發展對自然環境的影響，成立了許多環境保護組織，促使國家政府加強環境保護的立法。這些問題都對企業的挑戰。對管理者來說，應該關注自然環境變化的趨勢，并從中分析企業的機會和威脅，制定相應的對策。35企業認為最重要的六個間接外部戰略要素（1）政府行政干預與控制（2）通貨膨脹（3）能源供應（4）國內經濟氣候（5）源自外國企業的競爭（6）國際政治/經濟形勢的穩定

源自ThomasL.Wheelen的《StrategicManagementandBusinessPolicy》36評估宏觀環境的可能影響1、環境變化對行業邊界的影響2、環境變化對顧客行為的影響3、環境變化對供應商的影響4、環境變化對產品替代的影響5、環境變化對關鍵成功要素的影響請舉例說明。37行業的定義：

行業是由一些企業構成的群體，它們的產品有著眾多相同的屬性，以及有它們為爭取同樣的一個買方群體而展開激烈的競爭。第3節產業（行業）環境分析38⒈行業中最主要的特征是什么？⒉行業中發揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強大？⒊行業中的變革驅動因素有哪些？它們有何影響？⒋競爭地位最強和最弱的企業分別有哪些?⒌行業中下一個競爭行動是什么？采取這一行動的可能是哪一家企業？⒍決定成敗的關鍵因素是什么？行業環境分析應主要弄清以下問題：39一、行業的主要經濟特性分析

市場規模和增長速度市場競爭的地理區域競爭者數量，相對規模，垂直一體化程度購買者數量及其相對規模企業進入和退出行業的難易程度核心技術變化速度行業所處的生命周期階段

規模經濟和經驗曲線效應的程度產品是標準化還是差異化產品整個行業盈利水平40結構特征完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷獨家壟斷企業數量大量較多幾家一家進入障礙沒有低中等／高非常高產品差異性沒有小高沒有產業競爭結構類型及主要特征產品差異化：不同廠家生產的同種產品或服務在顧客心目中形成的不同印象。41

行業生命周期是一個行業從出現直至完全退出社會經濟領域所經歷的時間。

開發期成長期成熟期衰退期時間銷售額行業生命周期42行業生命周期各階段的特征1、開發期：亦稱幼稚期，這一時期的市場增長率較高，需求增長較快，技術變動較大，行業中的用戶主要致力于開辟新用戶、占領市場，但此時技術上有很大的不確定性，在產品、市場、服務等策略上有很大的余地，對行業特點、行業競爭狀況、用戶特點等方面的信息掌握不多，企業進入壁壘較低。2、成長期：這一時期的市場增長率很高，需求高速增長，技術漸趨定型，行業特點、行業競爭狀況及用戶特點已比較明朗，企業進入壁壘提高，產品品種及競爭者數量增多。43行業生命周期各階段的特征（續）3、成熟期：這一時期的市場增長率不高，需求增長率不高，技術上已經成熟，行業特點、行業競爭狀況及用戶特點非常清楚和穩定，買方市場形成，行業盈利能力下降，新產品和產品的新用途開發更為困難，行業進入壁壘很高。4、衰退期：這一時期的市場增長率下降，需求下降，產品品種及競爭者數目減少，全行業生產能力明顯過剩，或生產成本過高，產品銷售困難，開工嚴重不足，全行業效益很低甚至全行業虧損。44

經驗曲線（或經驗效應）是指某一產品的單位成本隨著累積生產數量的增加而趨于下降。主要因為：（熟能生巧）

積累生產訣竅對技術掌握程度的增加經驗曲線效果越大和較高累積產量的企業的成本優勢越明顯經驗曲線p10145累積產量越高的企業的成本優勢越明顯累計生產數量（經驗）A公司的累計生產量B公司的累計生產量B公司的單位成本在這里A公司的單位成本在這里成本46不同經驗曲線效果的成本優勢$1$1.90.80.70.81.64.49.729.512.3431百萬單位2百萬單位4百萬單位8百萬單位單位成本47經驗曲線效應形成的原因p101操作的熟練程度提高勞動分工與重新設計工作方法新的生產工藝生產設備效率的提高產品標準化和產品重新設計有效的利用資源48規模經濟：隨著經營規模(產量)的擴大，單位產品成本下降的產業特性。主要因為：

生產達到一定規模導致單件產品所分攤的固定成本的減少。產品的經驗曲線與規模經濟往往交叉地影響產品成本的下降水平。兩者的區別在于：第一，導致成本下降的原因不同。第二，促使成本下降的方式上不同。規模經濟當平均成本隨著產出增加而下降時，則存在規模經濟規模經濟的產生，是因為更多的產出分攤了同樣的固定成本成本變化的兩種態勢：固定成本隨產出增加而遞減；變動成本隨產出增加而遞增49企業規模經濟形成的原因：①大量購入原材料形成的節?、诋a品、規格的統一和標準化③把連續加工生產過程統一在一個企業內所形成的節約④大量銷售的節約⑤管理人員和工程技術人員的專業化和節?、奘寡芯块_發工作具有更高的效率⑦企業生產規模（產量）擴大，單件產品所分攤的固定成本的減少。5051例:硫酸行業最主要經濟特征概覽市場規模：年銷售收入[40億$]，總銷量為[400萬噸]競爭角逐的范圍：主要是[區域性]的競爭，生產商[很少]將其產品銷往[以生產工廠為中心250英里以外]的地區，因為[長距離運輸成本很高]市場增長率：年增[2-3%]所處生命周期階段：[成熟期]行業中企業數量：大約有[30]家，[110]個生產基地，共有[450萬噸]的生產能力。企業最高市場份額為[21%]，最低為[3%]客戶：大約有[2000]家買主，多為[工業化學品]企業一體化類型：[混合]一體化型。[10]家最大的企業中有[5]家后向整合到采礦，并且向前整合——總公司下的分公司的內部購買量占產量的[50%]，所有分公司[都只單一經營硫酸]52進入退出難度：進入壁壘[一般]，主要有[兩種]——新建一個最小規模的工廠所需要的資本（建筑成本為1000萬美元），以及能否在工廠的250英里半徑范圍之內建立一個客戶群技術/革新：生產技術是標準的，變革緩慢。最大的變化是產品本身——最近每年都推出1-2種專業化學品，而行業的增長計劃全部來自于這些新產品產品特色：高度標準化。不同品牌的產品基本上是統一的，沒有什么差別（購買者很難辨出不同廠商產品的差別）規模經濟：一般。各個工廠成本基本是一樣的，但是如用多節卡車裝運方式向同一客戶運輸產品和大規模采購原材料，則可以獲得規模經濟經驗效應：在該行業中這不是一個影響因素生產能力利用率：最高產生率是額定生產能力的90%-100%。生產能力利用率一旦低于90%，單位生產成本就會急劇上升行業盈利水平：平均利潤率或平均利潤率以下。由于該行業具有的商品性，所以需求疲軟時削價就很厲害，而需求強勁時，價格則很堅挺。利潤軌跡嚴格追隨行業產品需求的強弱變化Sample:硫酸行業最主要經濟特征概覽(續)53

二、行業競爭狀況分析識別：競爭力量的主要來源競爭力量的強弱對比主要的分析工具：五種競爭力量模型54潛在加入者供應方購買方替代品產業內現有對手新加入者的威脅替代品的威脅供方議價能力買方議價能力本企業波特（M.E.Porter）五種競爭力量模型

（FiveForcesModelOfCompetition）55新進入者進入障礙替代品的威脅供應商討價還價能力

影響行業內競爭的因素

購買者討價還價能力五力模型分析的主要因素（M.E.Porter1985）規模經濟品牌資本要求產品差異化轉換成本分銷渠道學習曲線必須的供應產品設計成本政府政策預期的報復措施轉換成本輸入的差異供應商集中度替代供應現狀數量對供應商的重要性成本或差異化影響前向/后向一體化威脅對總成本影響行業增長競爭者數量和規模固定成本/庫存成本產能產品差異化品牌信譽轉換成本信息復雜程度與公司戰略相關度退出障礙購買者集中購買者數量轉換成本購買者信息有否替代品價格敏感性對總成本影響購買者利潤后向一體化能力對質量/性能影響決策者的激勵品牌信譽替代品的相對價格轉換成本購買者對替代品的傾向性56五力分析的應用五力分析模型為我們認識機遇和威脅提供了依據，分析不是要簡單地描述五個方面，而是希望藉此澄清，它們對企業成本和收益結構的影響，對市場地位（特別是談判地位）的影響，以及企業面對各方面挑戰可以采取的對策。一些措施如顧客策略、供應策略是競爭戰略的重要構成。57（一）潛在加入者的威脅

其大小取決于進入障礙與退出障礙的高低。進入障礙：是指進入新的經營領域需要付出的代價和克服的阻力。進入障礙的構成因素：1.規模經濟規模經濟（EconomicofScale）隨著經營規模(產量)的擴大，單位產品成本下降的產業特性。產業的最低有效規模越高，進入障礙越大。58進入障礙的構成因素2.差異化程度

差異化程度越高，進入障礙越大。

差異化（差別化）：不同廠家生產的同種產品與服務在顧客心目中形成的不同印象。

差異化的內容：獨特質量與性能；品牌、形象；服務；產品組合，等。例如，進口家電與國產家電59進入障礙的構成因素3.轉換成本轉換成本一般指顧客或買方的轉換成本。概念：指顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用供應商對顧客越重要，顧客的轉換成本越高。

轉換成本包括以下方面：重新培訓自己的員工所需的成本；新的輔助設備的成本；檢驗考核新購產品所需的時間、風險和成本；需要銷售者提供技術上的幫助；新銷售的產品需要買方重新設計產品，或改變使用者的角色；建立新關系、斷絕舊關系的心理代價；等。

轉換成本是一種十分有效的競爭武器——強化企業與顧客的聯系60進入障礙的構成因素4.規模無關的成本優勢技術障礙：專利技術；專有技術（know-how）學習曲線：學習曲線即隨著時間的推移，單位產品成本下降的產業特性。學習或經驗曲線的作用：使最早進入某個領域的企業享有特殊的、與規模無關成本優勢。單位產品成本累計產量/時間61進入障礙的構成因素5.資金需求資金需求越大，進入障礙越高6.對銷售渠道的控制企業獨自建立的分銷渠道，良好的合作關系和聲譽、品牌等，例如汽車的專銷商體制。7.政策與法律國家政策對某些產業進行保護，如金融業。62退出障礙及構成因素

退出障礙指那些迫使投資收益低、甚至虧損的企業仍然留在原行業中從事生產經營活動的因素。使退出障礙高的主要因素：固定資產高度專業化退出的費用高協同關系密切感情上不情愿政府和社會的限制63進入與退出障礙對行業盈利性的影響穩定的低利潤低利潤高風險穩定的高利潤高利潤高風險退出障礙進入障礙低低高高

從圖中可以看出：從行業利潤的角度來看，最好的情況是進入壁壘較高而退出壁壘低，在這種情況下，新進入者將受到抵制，而在本行業經營不成功的企業會離開本行業。反之，進入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況，在這種情況下，當某行業的吸引力較大時，眾多企業紛紛進入該行業；當該行業不景氣時，過剩的生產能力仍然留在該行業內，企業之間競爭激烈，相當多的企業會因競爭不利而陷入困境。64（二）替代品的威脅

替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產品，彼此形成替代。替代產品限定了原產品價格和性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產品。替代分析也可以用于分析新舊產品的替換過程。

在高科技領域，替代往往是企業面對的主要競爭。65替代產品與互補產品互補產品是指顧客使用一種產品時必須或經常要使用的另一類產品。如果兩類產品的互補關系很密切，顧客對一類產品的需求就會影響到另一類。分析新舊產品的替代過程時，必須考慮新產品所需要的互補產品是否存在。例：汽車和汽油，剃須刀架和刀片66識別替代品如何使替代清單完整顧客的需求是什么？哪些產品能夠滿足這些需求？它們的功能特征是什么？產品的價值是通過一組性能表現出來的。價值是產品所具有，并且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能。67廣義替代概念：除產品替代之外，由于各種因素引起的產品需求的減少廣義替代和產品替代的相同作用：都是使顧客對本產業產品需求的減少。

——波特提出的四種廣義替代：二手產品對原產品的替代；產品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產任務；顧客購買傾向的變化。68決定替代的因素相對價值價格比。

替代產品之間性能或價格的變化會改變替代進程的方向。相對價值價格比在有些情況下可以計算。轉換成本。指顧客由使用原產品轉而使用替代產品時付出的代價。轉換成本越高，越可以減緩替代過程。轉換成本與互補產品有關，如果替代產品的互補產品價格低或性能可靠，則轉換成本就高。顧客的替代欲望（替代傾向）是顧客需求的變化。69替代過程市場份額100%T時間替代產品原產品70面對替代威脅的對策

替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。如果原產品與替代產品處在“均衡”狀態，通過改變相對價值價格比可以對替代產品進行反向替代。面對歷史性的、不可逆轉的替代

——加入到生產替代品的行列或放棄被替代品。71五種競爭力量模型-增加互補產品后的修正替代產品供應商

買方產業內部的競爭潛在進入者互補產品72（三）買方和賣方的議價力影響買方議價實力的因素產業集中程度。買方產業集中程度高，買方的議價能力強后向一體化的能力。如T型布局；協助競爭者進入或引入這種威脅。轉換成本。轉換成本高，降低買方的議價能力。差異化程度。產品有差異化，降低買方的議價能力。價格敏感性。買方對價格敏感，買方的議價實力能力強：產品對買方的質量性能的影響程度買方此項外購投入在其總成本中的比例收益水平等會影響買方的價格敏感性。73T型生產結構上供應商

企業供應商游供貨自行生產供貨下企業生產能力游

下游企業具有一定的上游生產能力可以提高談判地位，注意：下游企業可以采用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。74第4節競爭者分析一個成功的戰略家要十分注意競爭者

清楚競爭者的戰略觀察他們的行動評價他們對行業變化的驅動力和壓力的反應競爭者的優勢/劣勢和競爭能力猜測競爭者下一步的戰略行動75競爭者分析模型未來目標（管理層和利益相關者期望目標）

對手目標未來，競爭者的重點放在那里？競爭者對待風險的態度競爭者當前的戰略

當前，彼此如何競爭？當行業競爭結構發生變化，戰略仍然有效嗎？假設

彼此都意識到未來的變化嗎？競爭對手對自己和行業的想法如何？彼此都受現狀約束嗎？能力

競爭者的優勢/劣勢是什么？與對手比較，我們的實力如何？競爭者的響應狀況

競爭者是否滿足于當前競爭地位？競爭者可能的動向或戰略轉移競爭者哪些環節易受攻擊？什么行動會挑起競爭者最大和最有效的報復！競爭者的驅動力競爭者在做和能做什么？76如何預測競爭者動向主要工作：

分析競爭者當前的競爭地位研究競爭者為取得競爭成功而發表的公開聲明搜集競爭者當前的行動數據和潛在變化的信息研究競爭者過去的行動及領導人的風格確定競爭者內誰會更可能采取新的戰略行動和由誰來執行77建立競爭情報系統收集工作數據收集公布數據數據編輯數據歸類消化性分析與戰略制定者交流信息戰略制定所需的競爭對手分析

銷售隊伍、工程技術人員、銷售渠道、供應商、廣告代理商、競爭對手雇傭的職員、專業會議、工會、市場調研公司、證券分析家等

文章、競爭對手當地的報紙、需求廣告、政府文件、管理人員講話、分析家的報告、政府及條例制定機構的內容、專利記錄、法院記錄等78偵察競爭對手的方法美國《幸?！冯s志載文介紹18種偵察競爭對手的方法：收購競爭對手的垃圾；購買競爭對手的產品加以剖析；匿名地參觀競爭對手的工廠；在港口或火車站記錄競爭對手運貨車的數量；從空中對競爭對手的工廠拍照，然后加以研究；分析競爭對手的招工合同；分析競爭對手的招工廣告；詢問顧客或經銷商關于競爭對手產品銷售的情況；派人參加競爭對手的經營活動或其主要顧客的經營活動；盤問競爭對手的供應商，以了解它的生產量；為了解競爭對手的價格而冒充顧客去講價；與競爭對手的主要顧客交談以套取情報；收買競爭對手以前的雇員；通過咨詢人員參觀競爭對手的工廠來了解情況；收買競爭對手的職工；用假招工的辦法接觸競爭對手的職工；派技術人員參加行業或技術會議，詢問競爭對手的技術人員；收買那些在競爭對手企業內沒有得到善待或與其主要領導人有矛盾的人。79競爭者信息分類和應用體系模版競爭范圍戰略意圖市場份額目標競爭地位/形勢戰略姿態競爭戰略當地區域全國全球成為占統治地位的領導者打敗現有行業領導者，取得行業的領導地位成為行業領導者的一員top5在行業排名中上升一兩個位置打敗某個具體的競爭對手維持公司現有的地位活下去就行了既通過購并又通過公司內部的增長來實現公司積極的擴張通過內部的增長實現擴張通過購并實現公司的擴張把持現有的市場份額獲得短期的利潤目標越來越強大，蒸蒸日上公司所確立的市場地位很好，有能力維持現有的地位在行業的競爭廠商之間處于中游的位置正在追逐一個與以前不一樣的市場地位重新地位一個公司自己可以防衛的市場地位主要是進攻型主要是防守型進攻和防守組合型積極的風險承擔者保守的跟隨者竭盡全力追求低成本領導地位基本上是聚焦于某一個市場之上高價位低價位地域有著特殊的購買者其他市場所追求的差別化基礎質量服務技術卓越性產品寬度形象和聲譽為購買者所制服的價格提供更多的價值其他屬性80預測競爭對手下一步的行動

如果企業的管理者不對本企業的競爭對手進行縝密的研究和分析，那么，他們就會冒這樣一種風險：

當競爭對手采取“意外行動”的時候，企業就會措手不及！811972年，MichaelS．Hunt從產業組織理論的角度出發，提出了“戰略集團（群體）”概念，但當時并不為該領域研究者所重視。1980年，邁克爾·波特（M.E.Porter）從戰略管理理論角度將這一概念引入到分析產業結構的特征中，將戰略群體定義為：一個產業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略的各企業組成的群體。戰略群體的定義（教材）：在一個產業內執行同樣或類似戰略，并具有類似戰略特征的一組企業。

第5節戰略群體（StrategicGroup）分析82戰略集團分析的含義所謂戰略集團分析，指將所在行業中執行同樣或類似戰略的企業加以劃分進行組合分析的一種方法。在一個產業中，如果所有的企業都執行著基本相同的戰略，則該產業中只有一個戰略集團。如果每個企業都奉行著與眾不同的戰略，則該產業中有多少企業便有多少戰略集團。（兩種極端）83

位于同一戰略集團中的企業具有以下一種或多種共同的競爭特征：以相同的價格/質量進行銷售覆蓋相同的地理區域縱向整合程度相同具有相同的產品線寬度強調同類型的銷售渠道提供相似的服務使用相同的技術方法戰略群體劃分依據84戰略群體圖用來揭示行業內競爭對手間不同的競爭地位。一個戰略群體是由一個行業中具有相似戰略和競爭方法的競爭對手所組成。戰略群體的分析方法----戰略群體圖85圖2-3某虛構產業戰略集團劃分

A集團全線產品，縱向聯合，低成本生產，低水平服務，一般質量標準D集團窄產品線，高度自動化生產，低價格，低質量C集團中等規模產品線，中等價格水平，中等水平服務，中等質量B集團很窄產品線，高價，高技術，高質量高度縱向一體化裝配寬窄產品線縱向一體化程度86一般來說，同一戰略集團內的企業是最直接的競爭對手，競爭最直接、最激烈；不同戰略集團內的企業之間的競爭程度取決于相互之間的距離：相距越近的戰略群體內的成員企業之間競爭越激烈相距甚遠的戰略群體內的成員企業之間幾乎沒有競爭。戰略群體分析（圖）的意義/作用87戰略群體圖繪制技術同一戰略群體內的企業通常有以下2個至多個競爭特征：價格與質量相同市場在同一地理位置一體化程度相同產品線寬度差不多強調銷售渠道開發提供類似的服務采用相同的生產技術88戰略群體圖繪制技術第一步：比較行業中各企業的競爭特性變量（如質量/價格/地理覆蓋范圍/垂直一體化長度/產品線寬度/分銷渠道選擇/服務程度）；第二步：選用兩個差別大/重要的競爭特性變量建立兩維平面圖；第三步：采用相同（或類似）戰略的企業列為一組；第四步：各組以圓表示在兩維平面圖上，圓面積大小或圓直徑大小表示某組企業在行業總銷售量中所占的分額；繪制步驟89戰略群體圖繪制時的變量選擇原則

變量應具較低的相關性；變量應體現對手競爭方式的巨大差異；變量不必定量或具連續性；按照同一戰略集團的總銷售的比例來畫圓圈的大小，可以反映每個戰略集團的相對規模；如果可以用兩個以上的競爭變量，就可以繪制幾張圖。90注意1

驅動行業變化的競爭力是常來自處于優勢競爭地位的戰略群體；不同的競爭地位的戰略群體利潤潛力不同；同一戰略群體內的企業競爭大于不同戰略群體間的企業競爭；企業從一個戰略群體轉移到另一個戰略群體會有較大進入障礙；不同戰略群體內的企業可以應用波特模型進行行業吸引力分析。91注意2

評價行業與行業競爭狀況不能靠運用工具公式走過場式走一遍就算完成，透徹的思考與分析是關鍵。行業與競爭分析要每1-3年評價一次，動態地跟進。92五力模型應用例子——半導體元件行業分析

潛在進入者

行業內的企業競爭

替代品

供應商

購買者

步驟1：識別行業吸引力因素企業間競爭銷售特性產品差異化程度競爭者垂直一體化增長趨勢合作經營進入障礙投資額產品壽命周期R+D成本產品專利分銷渠道要求緊密聯系的市場退出障礙退出成本業務上的戰略關系政府與社會的限制供應商議價能力供應商數量供應商分散競爭者后向一體化的威脅替代品威脅專利新產品才能替代舊產品集成電路發展轉換成本購買者議價能力買方后向一體化可能性產品專利，替代可能性購買者分散程度批量采購，價格優惠93波特五力模型應用例

步驟2：吸引力評分行業吸引力因素權值吸引力評分進入障礙退出障礙投資額產品壽命周期R+D成本產品專利規模經濟分銷渠道要求緊密聯系的市場退出成本業務上的戰略聯系政府和社會限制小大長短低高無有小大窄寬是否低高有無高低12345現在未來94波特五力模型應用例行業吸引力因素權值吸引力評分12345企業間競爭購買者供應商替代品銷售特征產品差異化程度競爭者垂直一體化增長趨勢合伏經營買方后向一體可能性產品專利，替代可能性購買力分散程度批量采購，價格優惠供應商數量供應商分散競爭者后向一體化的威脅專利新產品替代舊產品集成電路發展轉換成本周期長期低高有無低高難易大 小低 高大 小小 大

少 多集中 分散存在 不存在

不多 多快 慢低 高95波特五力模型應用

步驟3：行業吸引力的綜合評價進入障礙退出障礙企業間競爭購買者供應商替代品當前未來低中高低中高××××××××××××××綜合評價96波特五力模型應用機會威脅經濟發展，電子產品要求大幅度增加政府政策上支持電子元件類發展技術落后者已退出競爭打擊走私取得成效進口電子元件增加，競爭加劇一些企業戰略轉移，生產電子元件內地發展迅速，新建不少半導體電子元器件廠微型化需求，不斷加速大規模集成電路開發與生產

步驟4：列出機會、威脅97例2：美國藥物行業三類戰略群體的五種競爭力量差異專利處方生產廠戰略群體全國各地藥廠戰略群體普通生產廠戰略群體購買者討價能力低(按醫生處方購藥)中等(零售商選擇廠家品牌批量購進)高(多數品牌藥品無差異,顧客選擇范圍大)供應商討價能力多數情況下無能力(生產廠對關鍵原材料一體化經營)低(供應商獲得的優惠折扣很低)適中(對成本敏感，供應權在供應商手上)新進入者威脅十分低(專利保護和藥物供應方式限制了新進入者進入)中等(市場需求量大，新的品牌會進入)十分