世界級領導力

領導力李瑞波lrbhb@163.comWorldClassLeadership李瑞波lrbhb@163.comNegotiation李瑞波lrbhb@163.comNegotiation21995-2000：頂新集團“康師傅”首位大陸籍営業部長2001-2004：曼可頓（比利時）國際食品有限公司營銷總監2005-2010：Heineken（荷蘭）中國

北區總監2012-2013：聯想控股酒業集團顧問孔府家銷售公司總經理

2010-2012：創建河北正負極電池銷售連鎖項目執行總裁我一直是---我還是------李瑞波lrbhb@163.comNegotiation3北京大學光華管理學院EMBA北京科技大學

工學學士南開大學EDP

特聘教授河北師范大學

客座教授

《市場營銷》《公司戰略》《世界級領導力》

《商務談判》《MTP研修》中國銀行、青島啤酒、Heineken(中國）、瀘州老窖集團、中國聯通、柯達、江世藥業、國美、樂購、津通集團等。河北師范大學傳媒學院、南開大學EDPDifferentCustomerRuibo的領導力課程—清晰地理論框架與實用工具我的顧客：企業高管；

EMBA、EDP總裁班。與眾不同之處：是可以落地的指導書。本課程源自德國的World-ClassLeadership。彼得杜拉克名言：管理不止在與理論，更在于實踐。本課程更是結合了瑞波在國內快消品第一品牌“康師傅”、世界500強啤酒第一品牌“Heineken”的長達15年的高管實踐，及指導國內各企業的經驗。

領導者的三個角色塑造未來向導

--------在快速變化的世界征程中，外部導向的.、有遠見的、戰略思想家。驅動高績效建筑師--------通過組織建設達成優秀的業績。發展激勵部署領袖------激勵和支持人們面向要達成的目標的發展。2/5/2023領導力課程驅動高績效決策實現結果提高專業能力創造顧客價值員工成長與激勵確保對話自我管理員工教導創造成功團隊塑造未來愿景vision創新innovating整合不同觀點動員組織Leadership瑞波Flow一個德國上司對待員工遲到的思考鄧飛克的故事一段微信和一個故事稻盛和夫的故事故事愿景使命闡述戰略架構結果文化作風分享價值準則導向WhatHow企業運行模型與貫穿這個模型的力量Leadership瑞波Flow愿景：探索未知的。在駕馭創造理想的未來的高沖擊下行動中，設想和交流長期情景及其后果。

Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來跨組織單位的影響差異改進的團隊共同愿景1：把愿景傳遞到工作環境2：建立通過重新設計關鍵流程、兼顧內部和3：創建一個共同的對組織有廣泛影響的長遠愿景引領戰略方案貫穿組織策劃過程4：探索未知的。開發并闡明了一個令人信服的愿景、戰略及挑戰，支持和保護人們創造一個責任范圍內的愿景4個層級1:白日夢1：他們的夢想是什么？2：他們的夢想多大程度上成真了？3：他們從白日夢環節中帶回來什么感受？彈弓少年12歲的夢想2:回顧至未來10個重大事件，評估對現在的影響，20%---100%1：在展望未來之前確定需要改正的是什么？輪流分享。2：一起想象未來，將過去的經驗應用于現實問題略要我的觀點1構建團隊共同的愿景評估關鍵流程和生意影響導向愿景2長期機會和現狀挑戰的預期期望長期機會愿意改變現狀去實現3把戰略和目標融入行動為團隊和自己把戰略和目標轉化成行動4積短期目標成長期目標估算短期目標符合長期目標1.1愿景的要素：Level2層面展開Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來在level1更傾向于傳遞，Level3提升為提煉、創建愿景并整體貫徹。Level4是愿景最終的闡述者和鼓動者。Strategy瑞波Flow愿景的確定：邊界

創業者和公司內部關鍵利益相關者在公司可預見的未來希望成就的水平或者達成的目標，經過客觀慎重的論證，得到關鍵利益相關者的普遍認同，并以直觀、形象、有吸引力的方式表達出來，便成為公司的愿景（Vision)自得其樂：縣白酒廠偏安一隅地區集團：地域擴張：一線白酒全方位拓展：聯想業務邊界地域邊界窄寬窄寬領導力---塑造未來1.2愿景的建立是用戶決定企業應當經營什么。正是，也僅僅是那些愿意購買商品或服務的用戶將資源轉變為財富，將物品轉變為商品。企業想要生產什么不是最重要的，尤其對企業的未來和成功不是最重要的。決定企業經營什么，生產什么，以及企業是否興旺的，是用戶想買什么和珍視什么。而且用戶所購買和珍視的永遠不是產品，而總是效用，即產品和服務對他們的功用。用戶是企業的基礎，是用戶決定了企業的存在。

PeterF.Drucker賣辣椒的故事：客戶需求與業務定位領導力---塑造未來愿景（Vision）：公司在可預見的未來希望實現

目標的直觀的形象化的描述;

是愿望的景象，是一種認知圖

象和期望狀態:公司未來的發展方向；公司力求達到的產業地位目標；公司將要開發的能力；公司將要滿足的客戶個人愿景與集體愿景：2023/2/5Marketing瑞波Flow16領導力---塑造未來1.2愿景的建立使命（Mission)：我們從事的是什么業務？愿景（Vision）：戰略意圖----組織理想的未來狀況。組織愿望---戰略家希望組織全體成員集中精力去實現的一個愿望。目標（Goal）：與組織使命一致的一般性目標。定性描述。具體目標（Objective）：定量的或者至少是與整體目標一致的、更加精確的目標。獨有資源（Uniqueresource)和核心競爭力：是組織在活動、技能或技術等方面取得戰略有事的基礎，可以有別于其競爭對手，并可以向客戶提供價值。2023/2/5Marketing瑞波Flow17領導力---塑造未來1.3愿景與戰略目標2023/2/5Marketing瑞波Flow18一、戰略目標與體系：

三個基本問題：

企業在哪里？企業要到哪里？怎樣才能從這里到那里？二、目標是一個體系

吃著碗里的

看著鍋里的

種著地里的

愿景使命Vision&mision

任務與戰略目標Goal多個具體目標Objectives部門目標

個人目標高層管理人員中層管理人員基層管理人員領導力---塑造未來1.3愿景與戰略目標領導力---塑造未來1.3愿景與戰略目標領導力---塑造未來Leadership瑞波Flow1：組織在相當長時期內成功的含義是什么？2：股東為什么愿意在項目上做投資？3：你認為目前組織文化中強有力的內容是什么？哪些還有待提高？你認為過去的時間你最自豪的片段是什么？領導力---塑造未來每個參與者回答下面問題：

Leadership瑞波Flow思考：1：你有多長時間可以“做夢”有多長時間在“滅火”？2：在建立和實踐愿景的領域誰是你的冠軍或者明星？領導力---塑造未來3：領導者的特質有哪些？4：為什么一個人改變風格很難？5：這次研習會你的具體目標是什么？1.3:愿景的構成1.4：愿景：領導復雜變革愿景專長激勵資源行動計劃變革專長專長專長專長愿景愿景愿景愿景激勵激勵激勵激勵資源資源資源資源行動計劃行動計劃行動計劃行動計劃困惑焦慮變革緩慢沮喪失敗的開始Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來分享價值準則導向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：愿景是共同的，個人愿景是受到鼓勵和支持的。

企業成長過程中員工的成

長是看得見摸得著的。

準則：愿景是戰略目標的歸宿。

戰略和目標都到化作行動。

創新：發展，創造創新產品、服務、流程，增強組織的績效

Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來2：刺激他人進行關鍵流程創新1：在自身的工作環境中實現創新3：嵌入流程和政策撬動有形創新4：引導創新流程以確保（商務、財務）成功突破4個層級略要我的觀點1把問題看做機會我覺得問題是機會2致力于交換思想和方法我愿意站在多個立場去理解不同的思想和方法3鼓勵創新我認為創新是企業生存與發展的根本4不斷改進對客戶的服務市場導向就是不斷滿足客戶需求的過程2.1：創新要素在Level2層面展開Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來Level1：傾向于本職工作改善創新，Level3傾向于在流程設計制度設計上導向創新，Level4:生意決策、架構調整等導向創新突破?，F狀預期所謂問題就是脫離基準，亦即實際狀況與預測狀況存在差距所謂問題意識，經常對現狀不滿，不斷謀求更進步的做法的意識。對組織內所潛在的危機、威脅和機會等存在感受性以及采取因應的意識2.2：問題Leadership瑞波Flow預期領導力---塑造未來Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來2.2：問題Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來2.2：問題Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來2.2：問題Leadership瑞波Flow2.2：問題問題的描述領導力---塑造未來練習:做一個問題描述Leadership瑞波Flow2.2：問題問題的描述－－吉德林法則：把難題清楚地寫出來，便已經解決了一半。領導力---塑造未來Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來2.2：問題分析Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來2.2：問題分析Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來2.2：問題：去掉所有非關鍵問題Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來2.2：問題Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來2.2：問題----相關工作計劃Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來2.2：問題：步驟5進行關鍵分析Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來2.2：問題：步驟5進行關鍵分析Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來2.2：問題：步驟5進行關鍵分析Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來2.2：問題：步驟5進行關鍵分析Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來2.2：問題：步驟5進行關鍵分析Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來2.2：問題：步驟5進行關鍵分析Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來2.2：問題：步驟5進行關鍵分析Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來2.2：問題Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來2.2：問題Leadership瑞波Flow2.2：問題問題意識與解決問題的素質要求領導力---塑造未來案例：設備檢修Leadership瑞波Flow2.2：問題有效與無效解決問題的特征領導力---塑造未來Leadership瑞波Flow2.2：問題解決問題團隊的發展過程領導力---塑造未來Leadership瑞波Flow2.2：問題解決問題的模式領導力---塑造未來需要老板做的1：生意模式如何改變？2：與最先進的技術接軌了么？----互聯網、金融工具、3：員工的培養和激勵需要員工做的1：安全漏洞在哪？2：效率提高在哪里？3：管理干部如何歷練成為承上啟下的中堅。老板放心、讓員工滿意。2.3：創新的兩個維度---組織內部Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來Strategy瑞波Flow應該消除哪些本行業習以為常的因素？應該降低哪些因素使之大大低于本行業標準？應該創造哪些本行業從未提供的因素？通過增加和創造實現的超值從高銷售額獲得的成本優勢通過取消和減少實現的成本節省應該提高哪些因素使之大大超過本行業標準？成本買方價值價值創新2.3：創新的兩個維度---

領導力---塑造未來2.4：創新與資源整合Leadership瑞波Flow隨著企業間競爭的加劇,行業里處于領導地位的企業常常是那些善于進行資源整合、具有創新商業模式的企業,而不是傳統觀念中那些擁有大量資源的企業,或是那些投入巨資來開發新的資源的企業。因此,研究企業如何進行資源整合與如何實現商業模式創新受到學術界以及實業界的追捧。在商業模式創新、資源整合兩個單獨的領域,國內外已有大量學者做過研究,但前人的研究尚未抓住商業模式創新與資源整合二者之間的因果關系,卻把二者脫離開來進行研究,因此造出邏輯上的不完整,導致企業僅僅為了商業模式創新而創新,為了資源整合而整合,帶來不理想的效果。領導力---塑造未來基于商業模式創新的資源整合研究楊希若

Leadership瑞波Flow創新方法與頭腦風暴領導力---塑造未來分享價值準則導向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：創新的目的是顧客價值提升顧客價值的提升是要靠組織

成員創新，并在顧客價值提

升的過程中獲得利益。

準則：問題的發現與解決是有科學

方法的。

領導者與部署是有維度互補

的。

整合不同觀點：通過跨越邊界積極明確地應用不同的觀點與合作

創建協同效應。（紀律、組織、邊界、文化）

Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來2：刺激內部和跨組織單元的多樣性1：在自身的工作環境中整合不同觀點3：在組織中嵌入協同作用和多樣性的流程4：匯集不同觀點的的力量確保協同效應4個層級3.1：整合不同觀點要素略要我的觀點1對別人思想開放我愿意傾聽和接受其他人的意見2在與他們有不同看法是管理自己的情緒當對話中其他人有不同看法時我能控制自己的情緒3他人關注與組織關注對話在對話中更在意他人的關注，而非組織關注。4為組織的協同增效做主貢獻我愿意在組織內部為不同的部門或單位間協同增效做出貢獻Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來Level1：傾向于自身工作環境內的不同觀點整合，Level3傾向于在流程設計制度設計整合不同的觀點，Level4:從全盤的角度保證不同觀點的力量產生協同效應。3.2：提問（問題）的力量兩端開放性問題閉合性問題5W1H提問動詞提問回答：一些答案，尋找信息是否，尋找信息、拒絕整合其他視角確認自身視角提高動機（行動意愿）提升判斷/操縱愿意加入被動參與Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來開放性問題的基本形式有：條件開放題（問題的條件不完備）；結論開放題（問題的結論不確定或不唯一），這些問題的解決，需解題者經過探索確定結論或補全條件，將開放性問題轉化為封閉性問題，然后選擇合適的解題途徑完成最后的解答.

Leadership瑞波Flow3.2：提問（問題）的力量例子：開放或閉合問題，哪個代表領導者整合不同的觀點？1：在這件事情上你的意見是什么？2:你為什么這樣認為呢？3：關于這個項目你有什么想法？4：我什么時間可以收到你的答復？5：你準備如何處理離職員工帶來的負面影響？領導力---塑造未來我的視角反面視角現實3.3：觀點調查了解如果你不是老板，請你必須具有老板的視角----瑞波Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來Leadership瑞波Flow1：表現你的坦誠：通過控制自身的視角，了解別人的視角（Whydoyouthinkso?)2:聚焦積極地視角：探尋和挑戰在于積極地結果；（Whycouldyoureach---?Howtomakeitstronger---3:Challengenegative

OcularThrough----未來導向的問題（Howwillbeabletoachive----3.3：觀點領導力---塑造未來領導力---塑造未來3.4：整合整合的方向：

對齊目標整合的原則：

核心價值觀整合的標準：

資源效率指向共同的目標基于不同的專業、立場、觀點整合出組織共識指導執行。----瑞波

動員組織：在實現共同目標的旅程中，吸引并激勵他人發揮自己的能力。

Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來4:為旅程創造最佳條件，保護啟動。2：內部和跨組織單元的對準目標1：在自身的工作環境中對準達成目標3：發起貫穿整個組織的旅程4個層級分享價值準則導向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：交換思想本身就是分享價值。

準則：面對不同觀點保持尊重

整合的方向、原則、標準

老板（股東）視角

4.1：動員組織要素略要我的觀點1承諾對變革過程的履行當一個變革需要落實，我的行為有落實的責任2評估和提高員工達成共同目標所需的技能我評估和鼓勵提高員工的技能,以確保實現我們共同的目標3承諾達成變革目標的激勵我提供財務或更好的獎勵給員工以鼓勵達成共同目標4給授權的團隊和個人必要的資源當委托個體或團隊任務、項目時，我為團隊或個體提供（時間、財務、設備、人員、顧問支持），以達成共同目標Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來Level1：傾向于自身工作環境內的目標對齊，Level3：發起貫穿組織的旅程，Level4:為旅程創造環境條件，保護啟動。4.2：面向未來的態度積極的消極的TIP=ThinkinproblemTIS=Thinkinsulutuionideas是我的清晰解決方案主動坐等旁觀差距指向模糊不是我的PastPresentFutureLeadership瑞波Flow領導力---塑造未來Leadership瑞波Flow4.2：面向未來的態度1：演示面向未來的思考：通過思考舉措或解決方案。（Howcanwe---2:在舉措或解決方案上溝通（Howwill----)而不是問題（我不明白/我改變不了--）3：通過交流3秒鐘之內認識變革者。

為什么不------（）怎么能--------（）

是的，但------（）是的，怎么才-----（）4：引導其他人面向未來就舉措或解決方案去思考和溝通。

投入80%的時間在討論解決方案，而不是問題或者追究責任領導力---塑造未來4.3：如何辨識：誰在積極/消極的思考Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來積極思考是：.正視問題。.即使事實似乎已經表明不可能但仍堅信可能性的存在。.我們內在的用積極思考的方法得到我們所期望的結果的能力。.進行創造性的選擇。.十種品格的混合體（樂觀、熱情、誠實、有信念、有勇氣、有信心、有決心，有耐心、聚精會神、保持鎮定）。記?。?積極思考與消極思考都是以事實為根據的。.消極思考往往更容易學會。.我們能夠通過拋棄消極思考來重振積極思考的習慣。消極思想的根源怎樣看待生活環境并做出相應的反應，這與很多因素有關，總的來說是與我們對世界的運動變化的基本信念有關。如果我們在前一章所討論的思想—情感—行為鏈上再加上信念一項的話，問題就會變得很清楚了：我們的行為來自情感，情感來自思想，思想來自信念。所以我們可以順理成章地說，改變消極反應的關鍵是找到并消滅—或大大減少—限制我們自我的信念領導力---塑造未來4.3：如何辨識4.4：激勵如果--------那么-----------胡蘿卜+大棒對自己命運的掌控自己引導自己Leadership瑞波Flow領導力---塑造未來4.4：激勵自我激勵的四個層面：1：自省2：感恩3：自我實現4：心靈平和順應自己的特長、順應時代的趨勢領導力---塑造未來分享價值準則導向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：交換思想本身就是分享價值。

準則：面對不同觀點保持尊重

整合的方向、原則、標準

老板（股東）視角

員工成長與激勵Leadership瑞波Flow領導力—員工成長與激勵

確保對話：有責任創造一個商定可行性結論的對話。對話讓人講真話，對話實現邊界和分歧清晰。

Leadership瑞波Flow領導力---員工成長與激勵4：在緊急情況下示范對話溝通2：1：在自身的工作中有效地應用對話3：在整個組織中嵌入溝通對話途徑4個層級刺激他人建立和應用對話技能。1.1：確保對話要素略要我的觀點1對話是相互尊重的雙向交流我尊重員工的思路想法，相互了解。2接受建設性的批評意見我能夠接受對戰略及目標有影響的批評3了解不滿足的需求了解不滿足的需求，改善效益，控制風險4結果導向我了解對話的目的是為了實現目標Leadership瑞波Flow領導力—員工成長與激勵Level1:強調工作環境內對話，Level3：傾向于在組織建設或流程設置上保證對話Level4:在緊急情況發生時的率先垂范作用?；顒?：對話需要傾聽Leadership瑞波Flow宜擺好姿勢，讓你的臉面對團隊所有成員對個人微笑當團隊成員講話時認真聽保持眼神的交流肯定地點頭和所有成員都說話不斷地用延伸掃視團隊成員不宜背對部分隊員皺眉或看起來做評判當隊員講話時看手表或小動作避免眼神交流或只看一個人之和小部分人說話掃視太快活動4：對話需要傾聽練習1：分組，并研討宜與不宜2：話題我喜歡的我工作的那個方面/我如何享受我的業余時間。3Mins3：傾聽者可以問一些需要澄清的問題，但必須持續顯示自己正在注意傾聽。4：結束，雙方回想談話分享：自己被那樣傾聽感覺如何？注意傾聽哪些地方容易？哪些地方不容易重述練習4—6人：用你自己的語言重新陳述另一個人對你所說的話，要反映原來的陳述并對它進行澄清。------讓發言人證實你重述的準確度。1.2：結果導向-20%活動活動關注關注+80%-80%+80%+80%+20%-20%-20%為什么而戰Leadership瑞波Flow領導力—員工成長與激勵贊揚結果，也贊揚努力進步。進步結果進步進步時間刺激管理瑞波：檢查是為了真誠贊揚贊揚=個人關注SMARTcompliments=What+Why1.2：結果導向Leadership瑞波Flow領導力—員工成長與激勵活動5：有創意的獎勵---結業證Leadership瑞波Flow1.3：分享信息D:看法B:評估事例事實故事E:SMART行動C:結論分享信息A:結構應該開始3：How2：Why1：what愿意了解么？需要去了解么？Leadership瑞波Flow領導力—員工成長與激勵溝通決定（已經確定的政策或規范等）1：強調重要性，引起注意。

（稱贊、目標、狀況）2：首先宣布決定3：等待反應4：（認可，然后）

提出解釋理由。5：（如果未能接受）：

你不覺得（認為）-----？

與功能職責相關的內容？6：如果接受了決定，How----;我們該怎么做呢？7：SMART目標。1.3：分享信息Leadership瑞波Flow領導力—員工成長與激勵1.4：承認錯誤不害羞，不責怪1：強調重要性，引起重視。2：承認錯誤，坦誠感觸。

我犯了一個錯誤？3：等待反應4：（認可，然后）提出解釋5：我需要你們的幫助改正錯誤，

你們愿意幫助我么？6：如果沒得到支持，

“你們同意人有改正錯誤的權利么？7：當大家愿意提供幫助，How---,指向解決問題8：SMART目標Leadership瑞波Flow領導力—員工成長與激勵分享價值準則導向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：信息分享保證價值分享

對話過程就是分享價值

的過程。特別是核心價

值觀的分享與共融。

準則：必須根據目標和計劃進行檢查。

勇于并正確地承認錯誤

自我管理：為自己的心理、情感、職業幸福感和對他人的影響負責，以確保對組織的持續價值。保持自己本性，在尊重他人的同時自信的展現最好的自己。Leadership瑞波Flow領導力---員工成長與激勵4：保護核心價值，保證尊重、信任、誠信的文化2：1：在工作環境中做事誠信保護自己的幸福感地執行工作，3：在整個組織中嵌入保證幸福感的制度，即使在壓力下仍然信任、尊重、和誠信。4個層級激勵和支持團隊成員的幸福感，內部和跨部門單元的正當行為和正直原則。2.1：自我管理要素略要我的觀點1自我期許，堅持自己的原則和想法我清楚認知自己的生涯規劃2時間管理我能在日常管理和學習間合理分配時間3情緒管理和壓力管理我能控制情緒分配壓力4健康管理在有壓力的情況下關注別人健康Leadership瑞波Flow領導力---員工成長與激勵Level1強調誠信和自身幸福感，Level3:從制度設計上保證員工的幸福感。Level4:核心價值觀的確認與堅持。Leadership瑞波Flow2.2：德魯克的自我管理領導力---員工成長與激勵Leadership瑞波Flow2.2：德魯克的自我管理領導力---員工成長與激勵Leadership瑞波Flow2.2：德魯克的自我管理領導力---員工成長與激勵Leadership瑞波Flow2.2：德魯克的自我管理我應該作出什么養的貢獻維系同事關系的責任領導力---員工成長與激勵2.3：走上看臺優秀的領導者往往有在行動

的同時抽身而出的能力。反思的能力。就像導演以觀眾的角度看戲Leadership瑞波Flow領導力---員工成長與激勵2.4：把沖突外部化領導者把角色和自我分開，把別人的沖突“還”給別人。Leadership瑞波Flow領導力---員工成長與激勵分享價值準則導向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：以自己對其他人影響負責的

負責的精神做自我管理。

員工的榜樣

準則：不遷怒。

不同情境區隔不同角色

員工教導：挑戰（明確，共同商定的目標），激勵，支持和監督員工按角色所需的行為進行個人，專業和職業發展的恰當領導風格。

Leadership瑞波Flow領導力---員工成長與激勵4：鼓勵個人發展，確保激發信任關系2：1：支持其他人處于同行水平。3：在整個組織中嵌入專業教導和職業發展。4個層級教導其他人達成目標3.1：員工教導要素略要我的觀點1充分理解任務執行的監控我理解部署監控任務執行的需要2在優勢和劣勢方面給予反饋我給部署在各自的優勢和劣勢的反饋3

當員工在學習和發展遇到障礙是提供幫助如果我的部署在學習和發展時遇到障礙，我愿意提供幫助4聚焦在把員工的發展當做自身的任務我認為聚焦在部署發展當做自身任務的比重是？Leadership瑞波Flow領導力---員工成長與激勵Level2:強調培育部署；Level3:傾向于組織層面的建設保證。Level4:透過員工教導激發信任關系。向上影響向下鼓勵3.2建議管理-----教導老板與部署鼓勵1：總有書面的有準備建議。2：一個目標的幾個解決方案？3：積極主動地表達？SMART4:我的建議對他的好處是什么？5：此前安排的工作進度如何？Leadership瑞波Flow員工教導的首要行為是以身作則，其次是鼓舞其他人開始行動。--------瑞波1：仔細傾聽部署的意見是鼓勵2：真誠贊揚正確地努力方向3：真誠贊揚在正確方向上的進步4：詢問需要的協助領導力---員工成長與激勵3.2：開發會議1a:Ask+1b:Tel+提高績效保證品質應該開始2a：Ask2b:Tel3a：AskSMART目標3b:根據詢問給與支持PastPresentFutureLeadership瑞波Flow領導力---員工成長與激勵投入80%的時間在討論解決方案，而不是問題或者追究責任為改善和動機糾正改善業績和鼓舞員工1：準備2：關注3：陳述事實（不是事實+評判）4：調研其他觀點不做評判6：詢問怎么辦呢？（AskHow?)7：明確目標(SMART）5:Doyouagree----PastPresentFuture訓導面談3.3：結果導向Leadership瑞波Flow領導力---員工成長與激勵員工的年度教導與評估員工和管理者書面準備各自的內容：1：今年令你滿意的結果是什么？2:你的3個強項3：明年你準備開展的3個優化的項目是什么？4：你明年要達到的私下（私人）目標是什么？5：你如何展望在公司的職業生涯？6：你希望從上司那里得到哪些幫助？7：在你們的合作中你的上司應該有哪些改善？8：你對組織改善的建議是什么？3.3：結果導向e.g.Leadership瑞波Flow領導力---員工成長與激勵3.4：授權授權是示范教導良好平衡AskHow???路線思考者TellWhat!!!目標思考者1：評估現有情況（位置）闡述欲達位置。2：確定路線3：以階段性目標檢核路線功能的管理的個人的衡量我的我衡量員工的我衡量我的Leadership瑞波Flow領導力---員工成長與激勵分享價值準則導向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：解決員工工作中的困惑，

提供How?

授權：What:責任與資源、

方法提升員工個人價值。

準則：教導員工是領導者責任。

授權責任由領導者承擔，

成功以激勵被授權者。

創造成功團隊：領導并致力于一個有效的團隊成員去創造一個高績效團隊的協同作用，為團隊呈現最佳自己，挑戰其他團隊成員展現出色的工作。Leadership瑞波Flow領導力---員工成長與激勵4：2：1：呈現并引導其他人展現最佳自我。3：在整個組織中嵌入有效的團隊工作。4個層級建立并領導團隊凝聚力和活力4：微調高層領導人之間的困難關系，保證在與多學科團隊之間的連接。4.1：創造成功團隊要素略要我的觀點1闡明團隊的角色和責任我保證團隊中的各個角色及責任是明晰的（比如：領導、執行、監察、支持---）2堅持團隊規則和期望我堅持團隊的原則和期望3支持同事我能舉出上周發生的不被請求的支持4激勵和挑戰團隊成員呈現最好一面我激勵和動員團隊成員呈現最佳狀態Leadership瑞波Flow領導力---員工成長與激勵Level1:強調的是自身工作環境；Level3:傾向于在組織建設層面Level4:在組織高層間的關系微調。4.2：團隊構成首先:選擇對的人。在任務展開前，辨識個體的實力。團隊的優勢是個體優勢的集合。Leadership瑞波Flow大煉鋼鐵的教訓？領導力---員工成長與激勵領導力---員工成長與激勵領導力---員工成長與激勵領導力---員工成長與激勵Leadership瑞波Flow4.2：團隊構成-------任務執行前要問：1：興趣

A:組織或者結果的興趣是什么？B:股東或者個人的興趣是什么？C:如何平衡這兩個興趣去創造最優總體業績？2：人為先（比事）

A:如何組建團隊已達成目標？B:團隊成員的個人強項是是什么？C:什么能力正在失去，如何從外部來補充？3：實現目標

A：我們如何幫助隊員持續聚焦在目標的實現？B:如何啟動和接受不同來源的建議？C:如果相反的視角，增加協同作用，或者組

合建議、或者不同的建議領導力---塑造未來領導力---員工成長與激勵4.3：團隊責任1：每個團隊成員必須有團隊完成目標所需要的能力。2：每個團隊成員必須作保質保量地有益貢獻。3：每一個團隊成員都懂得并能表達共同目標。4：共同理解和個人觀點的不同。5：團隊成員步調一致。6：每個團隊成員用積極的語言鼓勵其他人。7：“我們”是團隊共有語言。Leadership瑞波Flow團隊成員如何承擔責任或者如何表達承諾？領導力---員工成長與激勵責任分散也叫責任分散效應4.：團隊領導1：作為首腦，應該表現什么？2:老板應該表現什么？Sponsor在結果上有真實的賭注。3：習慣性無助4：羅森塔爾現象Leadership瑞波Flow領導力---員工成長與激勵分享價值準則導向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：員工在不同優勢的隊友間

相互學習成長，相互支持

成就團隊目標。

準則：團隊組成符合目標要求。

崗位與責任明確，責任

與人一一對應。避免多

頭負責。

領導者承擔失敗責任。

驅動高績效Leadership瑞波Flow領導力--驅動高績效

決策：結合相關數據，確保正確的分析，咨詢相關的人，靠自己的判斷在不確定性和（時間）壓力的條件下做出明智的決定

Leadership瑞波Flow領導力---驅動高績效4:確保有（時間）壓力的高沖擊的困境下的及時充分的地決策2：在內部和跨組織范圍內提高決策質量1：在自身的工作環境中適用決策程序3：嵌入貫穿組織的決策程序4個層級略要我的觀點1目標清晰，風險控制我對要達成的目標有清楚認知；我了解這個決定的最佳結果和最差結果是可以接受的。2充分考慮環境因素我對環境特別是變化趨勢的判斷符合邏輯3平衡個人與團隊的不同意見我主動了解各方面意見，在決策時充分考慮4決策的跟進與執行我清楚達成目標的過程和最佳選項1.1：Level2層面決策要素Leadership瑞波Flow領導力---驅動高績效Level1強調在本職工作，Level3傾向于在流程建設領域。Level4在經營方向等重大問題方面。Leadership瑞波Flow1.1：決策要素領導力---驅動高績效Leadership瑞波Flow1.2：決策的特征領導力---驅動高績效Leadership瑞波Flow1.3：決策的準則領導力---驅動高績效Leadership瑞波Flow1.4：決策的基本程序領導力---塑造未來---驅動高績效分享價值準則導向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：決策的指向是團隊目標。

聽取多方意見，充分考慮

決策是團隊共同進步的過程準則：決策準則

決策程序

領導者承擔失敗責任。

實現結果：設立卓越的標準，不斷刺激人們計劃，執行，監督和評估，達成超出預期的結果.確保積極參與，吸引他人的支持。

Leadership瑞波Flow領導力---驅動高績效4引導人們超越邊界，重塑卓越標準2：從別人超出預期的成績中找到刺激和自我要求1：在自身的工作環境中達成超出預期的結果3：建立貫穿組織的高水平標準，支持人們達成超出預期的結果4個層級2.1：結果導向要素略要我的觀點1有時間限制的可計量的目標我設定一個有時間限定的必須完成的目標2設立項目完成進度里程碑我對環境特別是變化趨勢的判斷符合邏輯3評估和溝通比照目標的進展我評估進展并且給項目相關人員反饋4工作指向結果的達成領先預期我已經看到某個人的工作結果指向超過預期Leadership瑞波Flow領導力---驅動高績效Level1:強調自身工作目標達成，Level3傾向于組織標準建設和支持。Level4:引導、重塑卓越標準2.2：SMART目標Leadership瑞波Flow在目標確定后，按照時間、資源、進度邏輯、重要條件確定在時間向度上分布的階段性目標。

領導力---驅動高績效2.3：功能、管理和個人的責任Leadership瑞波Flow功能管理個人衡量我的標準我衡量我的部署的標準我衡量我自己的標準1：通過授權達到結果：告知（目標、與建議/任務），問：How:2：幫助不是挑戰3:獲得明確的執掌：我能實現我的功能和管理責任么？領導力---驅動高績效領導力---驅動高績效2.4：對目標的進度進行評估與溝通領導力---驅動高績效2.4：對目標的進度進行評估與溝通領導力---驅動高績效2.4：對目標的進度進行評估與溝通領導力---驅動高績效2.4：對目標的進度進行評估與溝通領導力---驅動高績效2.4：對目標的進度進行評估與溝通領導力---驅動高績效2.4：對目標的進度進行評估與溝通領導力---驅動高績效2.4：對目標的進度進行評估與溝通領導力---驅動高績效2.4：對目標的進度進行評估與溝通分享價值準則導向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：團隊目標與計劃的制定

是溝通的結果，是員工

個人目標的集合。準則：SMART原則復盤流程和要點

提高專業能力：開發世界一流的專業集中在顯著業務的影響.創造條件和刺激別人，不斷推動智能的落地的改善。

Leadership瑞波Flow領導力---驅動高績效4：重塑行業2：1：在自身的工作中達到確保高績效的必要技能3：嵌入的政策和流程，通過整個組織的專業能力提升開發業務。4個層級刺激他人的專業發展和自身的學科與其他行業的融合。3.1：提高專業能力要素略要我的觀點1專家研討會我和專家就其各自的研究領域討論為我的職業獲取新的資源2最佳實踐為驅動業績我能闡述和應用在組織內外的最佳實踐3發展相關知識我激勵員工發展其各自領域的相關知識4為他人創造驅動進步的環境我為員工創造利于進步的環境Leadership瑞波FlowLevel1:強調自身技能提升，Level3：傾向于組織流程和政策保證Level4：在行業高度重塑專業能力領導力---驅動高績效3.2：會議議程主題SMART目標預先準備時間參加人備注圍繞主題提問對所有人都很重要計入下個會議馬上回答對少數人重要，會外。對所有人緊迫時間殺手Leadership瑞波Flow領導力---驅動高績效3.2