教師手冊：第1章 人力資源管理導論

第1章人力資源管理導論第一部分本章概要1.1重要概念1.人力資源實踐是企業為了達到某個具體的目標而設計實施的組織行為。它是指一系列獲得、分配、使用并提高人力資源價值和使用價值的相關活動。2.人力資源政策表明了組織人力資源活動、過程、技術所要達到的目標。一方面，決策層設計人力資源政策指導人力資源實踐的實施，同時人力資源政策目標又是靠一系列人力資源實踐來體現和完成。3.人力資源系統是由各項具有一致性人力資源實踐和人力資源政策所構成的有機體系。不同人力資源實踐組合而成的人力資源系統，能形成一套不能輕易模仿和替代的資源系統和稀缺能力，并成為組織持續競爭優勢的來源。1.2關鍵知識點1.人力資源管理概念隨著人力資源管理理論和實踐的不斷發展，對人力資源管理的理解出現了各種流派和類別。歸納起來，有以下四種觀點。（1）人力資源管理的目的觀。1996年，曼迪等人認為人力資源管理是通過對人力資源的管理來實現組織的目標。如人力資源管理就是通過各種技術與方法，有效地運用人力資源來達成組織目標的活動。（2）人力資源管理的過程或承擔的職能觀。1992年，謝爾曼把人力資源管理看成是一個企業管理活動的過程。他認為人力資源管理是負責組織人員的招聘、甄選、訓練及報酬等功能的活動，以達成個人與組織的目標。（3）揭示人力資源管理的實踐觀。1984年，斯佩克特認為人力資源管理就是與人有關的制度和政策等。人力資源管理包括要影響到公司和員工之間關系的性質的所有管理決策和行為。（4）目的、過程等綜合觀。認為人力資源管理是對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動，是通過協調社會勞動組織中的人與事的關系和共事人的關系，以充分開發人力資源，挖掘人的潛力，調動人的積極性，提高工作效率，實現組織目標的理論，方法、工具與技術。2.人力資源系統的構成（1）舒勒的5P模型。舒勒于1992年提出的5P模型由人力資源管理理念、人力資源管理政策、人力資源管理計劃、人力資源管理規劃和人力資源管理流程五個部分構成。5P模型基于組織的戰略需求，將人力資源管理活動整合起來，形成人力資源系統。（2）李派克的三個層次。李派克將人力資源管理活動分為三個層次：人力資源實踐、人力資源政策和人力資源系統。其中最基礎層面是人力資源實踐，一系列的人力資源實踐構成和體現組織的人力資源政策，而人力資源實踐和人力資源政策的有機組合則形成組織的人力資源系統。3.現代人力資源管理與傳統人事管理的區別人力資源管理是對傳統人事管理的發展，它的立場和角度完全不同于人事管理。傳統人事管理以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，強調對“事”的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”，將員工視為負擔和成本;而現代人力資源管理是以“人”為核心，管理的根本出發點是“著眼于人”，強調對人的開發和激勵，管理的形式是民主和參與式的。4.人力資源管理的基本內容人力資源管理由一系列相互聯系、相互作用的管理環節和職能活動組成，主要包括人力資源規劃、工作分析與設計、招聘、培訓、薪酬管理、績效管理、職業生涯管理、員工關系管理等組織人力資源管理的核心模塊。這幾個模塊通過系統地結合成完整鏈條，相互促進與提高，使組織在發展、實現組織目標的過程中獲得有效的人力資源的支撐。5.人力資源管理角色的變革尤里西（Ulrich）在《HRchampions》一書中提出了人力資源部的四角色模型，從“戰略-操作”和“制度-人”兩個維度劃分了人力資源部應該充當的戰略伙伴、變革推動者、管理專家和員工支持者四個角色。（1）戰略性人力資源管理角色。人力資源部與一線經理在企業戰略執行過程中成為戰略合作伙伴，可以根據市場前沿的迅速變化不斷制定改進和整合企業人力資源策略以支持企業運營，更加貼近市場發展；成為企業策略的真正執行者。（2）公司基礎建設管理角色。人力資源部以管理專家的身份參與組織基礎建設，成為任務組織和實施方面的專家，以高效的行政支持為組織提供專業的人力資源管理方面的建議和人力資源支持，確保組織流程再造工程的成功，最終達到高質量低成本的組織產出。（3）員工貢獻管理角色。人力資源部成為員工的堅強后盾，在高層領導和員工之間進行良好的溝通，做雙方溝通的橋梁，將員工的顧慮和擔憂及時地反饋給高層領導，同時通過多種途徑和方式促進員工多為組織作出貢獻，最終提高員工的組織承諾和業務能力，提高員工進行價值創造的能力。（4）轉型與變革管理者角色。人力資源部成為持續變革的推動者，運用流程創造、文化塑造等不斷推動組織適應環境的變革能力，成為創造革新的組織的積極力量。6.人力資源組織架構的變化人力資源三支柱模型將人力資源的角色一分為三，實現人力資源的轉型，以顯著提升人力資源的效率和效能。轉型的實現要求人力資源部門通過滿足內部客戶（業務部門）的需求，從而間接實現外部客戶需求的滿足。而人力資源部門的內部客戶包含了高層管理人員、中層管理人員以及員工。（1）HRCOE：HR的領域專家。HRCOE角色定位于領域專家，建立人力資源專業能力，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的人力資源政策、流程和方案，并為HRBP提供技術支持。HRCOE的角色和職責包括：設計者，運用領域知識設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并持續改進其有效性。管控者，管控政策、流程的合規性，控制風險技術專家，對HRBP/HRSSC、業務管理人員提供本領域的技術支持。（2）HRBP：業務的合作伙伴。其定位于業務的合作伙伴，針對內部客戶的需求，提供咨詢服務和解決方案，是確保人力資源貼近業務需求的關鍵。他們貼近業務配備人力資源，一方面提供統一的服務界面和端到端的解決方案，另一方面為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障。HRBP的角色和職責包括：戰略伙伴，在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行。解決方案集成者，集成COE的設計，形成業務導向的解決方案。HR流程執行者，推行HR流程，支持人員管理決策。變革推動者，扮演變革的催化劑角色。關系管理者：有效管理員工隊伍關系。（3）HRSSC：HR的標準服務提供者。HRSSC是標準服務的提供者，他們專門負責解答管理者和員工的問詢，對內部客戶的滿意度和卓越運營負責，提升人力資源整體服務效率。HRSSC的職責和角色包括：員工呼叫中心，支持員工和管理者發起的服務需求。HR流程事務處理中心，支持由COE發起的主流程的行政事務部分（如發薪、招聘）。HRSSC運營管理中心，提供質量、內控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持。7.高績效工作系統中國學者吳澤福、吳捷認為：一個完善的高績效工作系統的基本模式與傳統等級制度的企業模式有著根本的區別。通過最大化員工知識、技能、應變能力、主動性。迅速贏得組織競爭優勢的人力資源管理實踐、工作組織結構、生產運作程序的有效協調系統，是技術系統與社會系統的有機整合體。8.組織內部勞動力市場實踐內部勞動力市場(internallabormarket)理論是指關于企業內部所建立的將員工納入晉升、技能培育、職業發展和福利保障范疇的階梯制度總和的一種理論。在自由競爭的勞動力市場，建立內部勞動力市場是尋找高技能員工的最有效方式。企業可以通過建立一系列內部勞動力市場制度，來留住專有技能員工，同時激勵員工發展這類技能。第二部分章后練習參考答案2.1案例簡介2010年，騰訊員工人數突破10000人，隨著組織規模擴大，員工申請內部應聘的需求越來越多，同時公司在很多領域的業務都高速發展，急需優質人才補充。然而，員工申請內部應聘需要面臨較大的心理障礙，甚至可能遭到直接管理者的拒絕。面對這一情況，騰訊在2011年推出了內部人才市場規則，規定“所有在當前崗位工作滿一年且最近一次績效不是“低于預期”的員工都可以申請內部應聘”。這一規則的出臺，意味著騰訊人力資源管理從管控思維向“以用戶價值為依歸”的產品思維的巨大轉變。經過一系列的宣傳，活水文化在騰訊得到了滲透，人才市場機制運行通暢，在數據上有明顯的反映:2013年騰訊個人意愿轉崗的人數為1163人，比前一年增長了58%，其中54%進入了公司的戰略產品相關崗位，很好地支持了戰略產品的快速發展。2.2案例分析要點問題1.內部人才流動機制對組織績效的提升作用是如何體現的?可依據AOM模型來進行分析。分析思路如下：人力資源管理對組織績效的提升依賴于對員工績效的提升，而其中起作用的三條路徑包括員工能力、員工激勵和員工機會三個方面，可以思考總結內部人才流動機制在這三方面的作用分別如何體現。1.員工能力自下而上的內部流動對于人崗匹配、人人匹配有促進作用，進而對員工能力提升提供了更加匹配的環境。2.員工激勵騰訊通過給予員工“選崗”的自主權，極大的激發了員工的動機，從自我決定理論角度，員工擁有“自主性”后，會對其很多行為、態度有激勵作用。如案例中談及的：（1）轉崗員工的長期績效得到提升，激發了個體的活力。通過對員工轉崗前后四次績效的跟蹤分析發現，員工轉崗后的第二、第三次績效平均值高于轉崗前的倒數第二、第三次績效，且在統計學上具備顯著差異。（2）員工滿意度得到提升。騰訊每年都會對全員發起敬業度、滿意度問卷調研，問卷中涉及內部轉崗的題項:當我需要在公司內部尋找到更適合自己的發展機會時，我能夠順利達成。該題項得分連續顯著提升，表示員工對內部職業發展的滿意度不斷提升。3.員工機會內部流動機制本身即為員工提供了自身職業發展、職業路徑設計的參與機會。問題2.騰訊內部人才流動機制對其他企業的人力資源管理有什么啟示?此問題為引申思考問題。可引導大家從內部人才流動機制的設計實踐構成、效用以及適用情境甚至是實施的成本和代價展開討論。第三部分教學拓展3.1閱讀材料3.1.1人力資源管理七大趨勢：新四角色模型GHR微周刊-第29期，作者：穆勝，GHR微周刊編委會執行主席2014年，顛覆人力資源管理的聲音是如此強烈，以至于一直在“選、用、育、留”等職能構筑的大廈里自得其樂的HR們感到了前所未有的緊張。老板們在互聯網時代的混亂中還在糾結地尋找方向，倒逼HR們也要拿效果說話，與企業一同看路，而非埋頭種地；互聯網世界中的一些新貴企業諸如Netflix、小米等標榜反常的“去人力資源管理”，并開始用輝煌的業績嘲笑那些陳規舊習；就連傳統企業中的標桿巨頭海爾、華為等企業也開始不淡定，開始了自我顛覆，把過去的“標桿實踐”扔到了垃圾箱，似乎還走得更輕、更快；雪上加霜的是，被HR們奉為“男神”的“世界第一咨詢師”拉姆查蘭博士也開始炮轟HR，寫出了《是時候分拆人力資源部》的文章……2014年，不管是有意還是無意，人力資源管理的專業大廈被轟了好多炮。頑固派仍然會對外面的變化視而不見，不時用“小米沒招聘嗎？”、“沒有我們，誰來發工資、辦保險”、“人力資源是固本強基，哪有那么立竿見影？”來負隅頑抗。但變化卻就在那里，不管你睜不睜開眼睛，人力資源管理必須“用正確的方式”變得“更加有效”。順勢者，被時代推上風口，逆勢者，被時代推下懸崖。其實，未來已來。趨勢一：“云組織”成為趨勢，企業搭建大數據云臺，一面導入用戶，一面導入創客。在互聯網時代，用戶需求呈長尾分布，且無限極致、快速迭代，必須有最靈活的組織模式（organizationpattern）進行匹配。于是，“扁平化”成為應有之義，企業不斷地減少自己的決策層級，不斷地向一線授權。當扁平化到極致（請注意是極致），企業就成為了一個平臺，員工就成為了無數的創客，因為高層已經沒有了調配資源的權力，而是提供平臺服務，而員工則成為自主決策的個體。如此一來，創客嗅到用戶的需求，再呼喚志同道合、能力匹配者共同行動，大家按需聚散，組織變得更加靈活。至今，已經有諸多的炫目詞匯來描述這類組織形態，如無邊界組織、維基工作站、分型組織、合弄制等。但你以為到這里就是組織的終極狀態了？錯！這里存在兩個問題：第一，創客們如何確保自己能夠找到最適合的合作者？當企業有20人時，作為任何一個創客，也許都能對其他人了如指掌，從而找到合適的人共同承接來自用戶的需求。但是，當企業有200人、2000人時，創客們還能夠及時選出他們的合作者嗎？第二，創客們如何能夠最大程度地獲取用戶信息？誠然，創客們可以利用社交媒體獲取用戶對于某類產品的吐槽，尋找到商業機會，甚至社群先行，找到粉絲再發展用戶，但是，這些都是游擊戰的做法。企業有沒有一個與用戶“交互”的“社交界面”對企業來說至關重要。以上兩個問題決定了企業需要一個數據平臺，還應該是一個大數據平臺，也即“云臺（或云端）”。其實，大數據的最大特點是隨時在線，所有的活動都會被數據化，沉淀在平臺上。有了這個平臺，企業只要開放用戶接口，就可以與用戶交互，最大程度挖掘出需求；同時，企業只要開放創客接口，所有的優秀者都可以進入平臺創業，這就形成了一個開放的人力資源體系，所有的創客“不為你所有，但為你所用。”這才是組織在互聯網時代的終極狀態。組織內的人力資源高度共享、隨需調用、基于大數據……這不就是云的特征嗎？所以，我把這類組織稱為“云組織”，因為，只有“云”才能描述出這類組織人力資源使用的超高效率。2011年，我就提出了這個概念，但在當時，很少有人聽得懂。還好，云已經成為社會組合資源的范式，云的概念開始深入人心；還好，阿里、海爾、蘇寧、攜程等企業都開始做云臺了……這是大型企業組織轉型的必然選擇，沒有“之一”。趨勢二：內部市場化驅動“經營型創客”，激勵下沉到個體單元，人人都是CEO。“經營型創客”（entrepreneur）即是海爾首席執行官張瑞敏對于創客的定義——具有創業精神的人。如何能夠讓這類創客隨需調用？內部市場化模式是最直接的辦法。一旦將激勵下沉，將員工變成經營型創客，每個人都經營者一家名字叫自己的公司，人人都是CEO，每個人的錢都是自己掙出來的。讓我來描述一下這種模式是如何運作的。當一個創客發現了用戶需求，而他自己顯然無法滿足，此時，他就可以作為發起創客找來適合的合伙人成立一個公司（也許是企業平臺上的模擬公司），建立“合伙人關系”。這個公司也能夠迅速找到其他的內部供應商，建立“外包關系”。這樣，所有的資源都隨需求被迅速調動，連接成一條高效的價值鏈。無論是“合伙人關系”，還是“外包關系”，都是以“金錢”作為載體的強激勵，都是沒有衰減的，鏈條上的所有節點上的創客，都是在“為自己打工”。在這個方向上實踐的企業很多，最典型的就是海爾，他們是徹底的內部市場化改造。任何一個部門、一個創客都必須要找自己的用戶，找不到用戶就證明這個部門或創客沒有價值，就會被企業淘汰掉。對于內部市場化，有兩個典型的誤區：其一是全員持股。這是一種最無效的治理模式，股權像撒胡椒面一樣分散在員工當中。這樣就能讓員工把企業當成自己的？顯然不能。對于員工來說，其只是在工資中多了一個名為“股權激勵”的獎金部分（當然，股權出售還有一次獲利）。真正有效的治理模式，資源價值、調動資源的權力和獲利一定要三點一線。但全員持有公司的股票后，單個員工沒有辦法決定公司業績，即使他個人決定了公司業績，也沒有辦法獲得公平的回報，經濟學中的“卸責”現象肯定會出現。所以，持股的對象一定不能是公司的股權，而是創客們自己的業務的股權。換句話說，一定要將激勵下沉！其二是前段時間很火的阿米巴模式。但阿米巴之間不是用貨幣進行交易，而是用虛擬的貨幣信號——單位時間價值。但阿米巴的一個問題是并沒有將激勵下沉到員工的單元，部門（阿米巴）經營的業績也不會為員工帶來經濟的收益，稻盛和夫強調阿米巴是為了打造一場“激動人心的經營游戲”。所以，嚴格意義上說，阿米巴也不是內部市場化。趨勢三：人力資產投資驅動“情懷型創客”，投資下沉到個體單元，人人要“點贊”。說到上一個趨勢，有人可能會用華為全員持股和稻盛和夫阿米巴的輝煌業績來反駁，但請冷靜分析，他們的激勵并不是主要來自“金錢”，而是“情懷”，這是另外一種玩法。“情懷型創客”（maker）回歸了安德森對于“創客”的定義，即指不以贏利為目標，努力把各種創意轉變為現實的人。這類創客為何會愿意被隨需調用？是為了獲得他人的“點贊”！這就是情懷，最習慣的表達就是“我就是想把事情做好”、“我就是想玩得酷一點”。“點贊”代表他人的認可，這其實是一種人力資產的增值，創客們收集“點贊”，實際上是在提高別人對自己的估值。估值提高后，人力資產的增值可以通過兩種渠道來變現：有的人不追求金錢，只追求那種振臂一呼，萬人回應的感覺，這是一種變現；有的人回歸現實，依然希望自己的增值能夠轉化為金錢收益，最典型的就是變現為更高的職位、更多的收入，這也是一種變現。無論是哪種人，他們對于人力資產增值的追求都是一致的，所以，他們才會提前投入，甚至看似不計回報地被“隨需調用”。從企業的角度來看，當下人力資產的重要性不言而喻，一個明星人才創造的價值可能頂的上一百個平庸的人。尤其在互聯網公的商業世界中，人力資本占有絕對的話語權，強勢的創始人在多輪融資中占股甚至會越來越多，因為投資者需要他對企業“上心”。喬布斯用極端的表達來描述自己的觀點“人要么是天才，要么是傻子”。雷軍說要用80%的時間來找人，有用的人一個頂十個。所以，有一種觀點開始提倡企業要進行“人才管理”（TalentManagement）和“人力資產投資”，但這種說法又進入了另一個誤區。人才不是管理出來的，人力資產的增值不應該是依靠企業的投入，而是應該依靠員工的投入，投資主體有本質的不同。現在企業都開始走向平臺化，換句話說，其人力資源體系是開放的，員工的“在冊”沒有意義，想走明天就可以走。所以，是員工而非企業擁有自己的人力資產，也就是說，這部分資產的增值不轉化為收入和利潤，對于企業是沒有意義的。正是基于這點，員工應該自己對自己的人力資產增值負責，企業應該搭建好平臺，方便優質人力資源流入，并提供人力資產增值的機會，也就是讓員工有機會去“折騰”。華為其實也是云組織的踐行者，只不過，他們背后的動力機制正是這種人力資產投資。華為早在1998年就通過IPD（集成產品開發）項目，用PDT來隨需組建項目團隊，給員工無邊界活動的空間。2009年，任正非在華為的銷服體系大會上更提出“讓一線直接呼喚炮火”，要打響“班長的戰爭”，進一步向一線授權。如此大的動作，他們的員工為何能動得起來？華為提倡“以奮斗者為本”，提倡“不讓雷鋒吃虧”，說簡單點，所有的員工都能在華為的平臺上“折騰”，所有“折騰”的結果都有記錄，一旦“折騰”出來了，就會獲得公平的回報（晉升、提薪等）。當前，對于人力資源管理的一個錯誤理解是，過于突出“90后”那種“不為名利，只想把事情做得更酷”的特質。其實，無論是“90前”還是“90后”，不問回報去做事的理由都是這類“情懷型創客”需要“點贊”來增值人力資產。關鍵是，“點贊”一定要被可視化，使得人力資產的增值一目了然。如此一來，變現就自然而然，無論你要的是不是錢，創客們就有了投資的動力。其實，情懷也是為自己！趨勢四：培訓從“培養人”走向“制造交互場”和“打造知識云”，傳統“教-學”邏輯被顛覆，創客們隨時鏈接云端，隨時獲得支持。其實，當云組織形成，創客們隨需調用后，員工的能力短板已經不是問題。道理很簡單，當所有人都可以隨需調用時，一個員工面對一個任務，其身后有云端的支持。我自己不行，我可以找人來合作。羅永浩不是做手機的，他們只有解讀用戶需求的社交界面，但他可以找到一群人來一起合作，可以找外包商一起合作。所以，原來認為“短板決定容量”的木桶法則已經過時了，現在是新木桶法則，即每個人拿出自己的長板，做一個大桶。所以，創客們不應該想象如何去補強短板，而應該想到如何去做強長板。在這個極度互聯的世界，不要怕找不到人和你一起玩，前面說了，有的人是為錢，有的人是為了點贊，都會來。其實，化身為創客的員工們也許要知識的補給，這使他們更有可能創業成功，也從整體上提高了平臺的資源整合效率。但他們卻開始質疑傳統的教學模式，越來越抱怨培訓的內容無法隨時迭代，越來越反感從課堂上獲取知識，越來越無法將學到的東西落地為實踐……這個時候，員工更希望有一個“知識云端”，能夠在自己的工作中隨時按需調用知識，拿來能用，用了能好！2014年，我與日本頂級知識管理大師野中郁次郎（IkujiroNonaka）有過一次對話，我提到他的“知識螺旋上升模型”在這個互聯網時代好像越來越有解釋力了，老人家當然也很高興。其實，他的理論和我提到的構筑“知識云”的玩法是高度一致的。從隱性知識到顯性知識的外化，即是向云端上傳知識的過程，員工（或團隊、組織）將自己作為信息導入的終端，將自己掌握的信息上傳到云端；從顯性知識到顯性知識的組合化，即是在云端上整合、處理、優化知識，形成一個系統；從顯性知識到隱性知識的內化，即是要員工從云端上下載知識，并且吸收。我在提出“知識云”的概念時，似乎把培訓推入了尷尬境地，一些企業大學的校長感受到了寒冬。其實，大可不必如此，這個時代他們有更大的舞臺：一是“制造交互場”。“場”（Ba）是野中郁次郎教授提出的概念，這來源于日本的一個哲學詞匯，既是指物理的場所，如辦公室、會議室等，又是指虛擬的場所，如電子郵件、線上論壇等，總結起來即“知識共享、創造和利用的環境”。他認為，組織內的知識是通過幾種不同的“場”來傳播，這些不同的“場”是知識能否實現有效傳遞、整合、優化的基礎。企業劇場、私董會、管理工作坊等形式的培訓如此活躍，很大程度上不再是傳遞知識本身，而是在制造出“場”來加速知識的傳遞，讓參與的學員相互為師，自己找出需要的知識，當然，優質的模式還會把生成的知識上傳到云端。二是“打造知識云”。商業環境迭代，今天的知識，明天就可能過時。某種程度上說，應該將創客的“左腦外置”，并連接上企業的“知識云”。這種玩法中，創客只是企業的終端，只需要擁有和云端的“連接權”，就能無比強大。此時，培訓工作就應該做好云端的知識構架，設計云端的迭代機制，使新知識能夠快速上傳、更新。當然了，這朵云與云組織并不是割裂的，知識云就在云組織所在的云臺上，是創客們在各類活動后以數據和信息形式沉淀下來的知識。這類知識的補給，本質上還是來自于“其他員工”，只不過，相對于呼喚合作者參與的模式，更像是呼喚了合作者的知識。我輔導過的一個咨詢類企業，由于面對復雜的客戶需求，內部組織能力不足的缺陷開始顯現，尚未成長到一定水平的咨詢師缺乏支持公司后臺支持，在客戶端無所適從。我根據這一情況，為他們設計了“知識云”，在云端搭建了一個結構化的知識庫，使該企業所有的知識存量都被聚集、分拆到每個模塊，方便被不同的咨詢需求調用（通過路徑查找和關鍵詞查找）。例如，在一個運輸行業的績效管理咨詢項目中的KPI設計階段，咨詢師可以輕松地查找到參考的績效指標（來自公司以前項目沉淀、公開資料搜索、其他行業數據庫），甚至還能直接聯系上公司內貢獻這些知識的“大拿”進行求助。這樣的“云模式”，使得該公司在組織能力有限的情況下，能夠調動所有的精干力量應對客戶需求，前端的咨詢師一定程度上成為了一個“前臺”，身后是“后臺”巨大的支持，自己不再是一個人在戰斗。趨勢五：人力資源管理全面數據化，人力資源效能提升成為第一目標。前面的各大趨勢都離不開數據。缺乏數據，無法勾勒出云組織運作的狀態，并適時施加以影響。HR們關于人力資源管理是固本強基，是潤物細無聲的說法將被鄙視，不能被量化的效果都是耍流氓。所以，人力資源效能從2012年就被反復提及，有人認為這是回歸泰勒，是一種管理的倒退，因為數據無法顯示人力資源管理復雜的作用機制。實際上，在這個時代，還有什么不能被數據化的？人力資源效能管理即人力資源投入產出的一系列算法（指標），主要包括兩個方面的工作：一方面，是人力資源效能干預工具。形象地說，這是一種“管理前傾”，即干預到業務部門的直接管理和業務過程中。這對于一些重點業務領域是有必要的。在這個方向上，HR們應該掌握更多的業務數據，這成為他們直接干預組織模式的基礎，簡單地說，人以何種方式組合在一起很大程度上決定了他們的效率。所以，我曾提到過的人力資源效能的三把鑰匙——流程再造、排班優化和組織再造，都是針對組織模式來進行改造的，也能夠有效地干預到人力資源效能。但遺憾的是，HR們因為缺乏數據，卻遺忘了這些有效的鑰匙。另一方面，是人力資源效能監測體系。形象地說，這是一種“管理后置”，即只管控結果，不干預過程。這對于一些人力資源管理工作插不進業務部門的大型集團類企業尤其適用。國外的學者已經開發除了人力資源會計、薩拉托加系統、IIP、人力資源積分卡、人力資源成熟度模型等工具。但在實踐中，我開發的“人力資源效能儀表盤”（HREffectivenessInstrumentPanel，HEIP）似乎是一個更加輕巧的選擇。這種玩法的關鍵是要畫出一幅人力資源戰略地圖。人力資源管理產出效能的過程缺乏一個類似財務的標準。在財務管理上，你可以用杜邦分析等工具來分析各個財務指標之間的關系，這是有地圖的，但對于人力資源管理來說，有些指標之間的關系是不存在的，這是權變的，是沒地圖的。例如，在服務類企業，一個典型的共識是“員工滿意度產生顧客滿意度”，但當你分析很多服務企業的數據就會發現，較低的顧客滿意度并不是由于較低的員工滿意度導致的。在人力資源效能儀表盤中確定了人力資源管理機制運行、隊伍和組織模式（兩部分處于同一層級并相互作用）、效能三個層級的逐級作用框架，但在這三個層級中，究竟是什么影響什么，那就需要進行具體分析。通常來說，我們可以把這一層級的若干指標用箭頭指引向下一層級的某個指標，這代表一種因果關系的假設，但這些箭頭中，只有一部分是成立的，我們需要用邏輯、用數據來判斷分析、驗證。另外，為了顯化某些層級上的某些狀態，我們還需要設計一些獨特的指標算法，例如，我為某企業設計的人力資源效能指標體系中，就包括了人才儲備率、人才沉積率（有效成長率）、人才活力曲線值等獨特的算法。大量的分析之后，若干的箭頭被去掉，人力資源效能產生的若干路徑開始清晰（你甚至需要衡量不同路徑對于效能的貢獻，放棄一些不那么關鍵的路徑）。我們在此路徑上提取指標，為指標設定目標，并制定人力資源效能結果的運用方式（與人工成本等資源分配、部門領導績效考核聯動，用以約束業務單元），就能夠形成一套人力資源效能監測體系。值得一提的是，HR們切勿在這一過程中陷入自說自話，戰略地圖必須是老板參與制定并認可的，這是HR與老板們溝通的橋梁。另外，最后的效能監測體系可能很復雜，但在老板眼中一定需要收斂為幾個他最關注的指標！歡迎預訂GHR2015年《數據驅動HR效能提升》公開課，北京深圳上海三地同開，詳細為您闡述什么是人力資源效能儀表盤、什么是數據化力資源管理、數據化人力資源管理應該怎么做。僅限50人/期。預訂席位請郵件service@或微信回復“主題+企業名稱+聯系手機+郵箱”。趨勢六：“中國式管理”黯然離場，海底撈等企業迎來最大挑戰。2014年，海底撈、胖東來等一度被熱炒的幸福企業都開始有人質疑，這引發了一輪的拷問——中國式管理究竟是不是長久之道？海底撈等企業的管理邏輯其實都是通過強力的激勵建立員工對于老板的信任，而后再以強力的“行為模板”式的控制來牽引行動，最后通過這些行動產生超出用戶預期的服務，并獲得高額收益，而獲得的收益可以又投入到激勵中。這樣一來就構成了一個正向的循環，由于這些管理模式都有強烈的中國儒家文化特征，因此被不少人稱為“中國式管理”。其實，我們完全可以從儒家文化的背景中尋找這種管理模式的根源，幾個善良的企業家用自己的父愛主義情節為員工構筑了一個家，照顧所有的成員，而家里的人基于對家長的權威的認同，全情投入為家奉獻，于是，整個家庭欣欣向榮、和和美美。什么是父愛主義情節，就是“我告訴你做什么，做了肯定是為你好”，表現在管理上，就是強力的過程控制，例如，德勝洋樓有一系列的員工行為的雕琢方法，他們的部門設置翻譯過來就是一套公檢法，看似有點非人性化，但是員工服氣，也確實得到了實惠。在以前的研究中，我提到過這種企業的傳承問題（創始人退隱后的接班）和做大后的價值觀復制問題是其短板，但我一直很欣賞這幾家企業。但最近，我的態度發生了很大變化。我的憂慮是，這種管理模式在當下的互聯網時代會不會過時？互聯網時代，用戶需求極度個性化，需要每個員工都變成決策中心，感知市場的變化，快速做出反應。但這類“中國式管理”卻是將員工變成組織的零件，組織是個科層，決策的中心依然在頂層，難道不會反應遲鈍嗎？企業在走向平臺化這一過程中，如任正非、張瑞敏一樣的強勢老板也開始收斂自己的“父愛主義情結”，轉而強化自己的一種“平臺領導力”，讓員工成為創客（決策的主角）。他們的業績也證明了，這才是正途。從這個角度上說，“中國式管理”也許在一段時間內是一種正確的管理邏輯，但隨著世界“越來越平”，這種管理邏輯也許需要融入主流。其實，我們可以清晰地觀察到，隨著技術、經濟的發展，世界范圍內文化融合的趨勢。如果管理對象所處的文化環境都趨同了，那么管理模式也會趨同。趨勢七：HR開始涅槃重生，要么上天，要么入地！人力資源管理界的泰斗尤里奇在《HRchampions》一書中提出了人力資源部的四角色模型，從“戰略-操作”和“制度-人”兩個維度劃分了人力資源部應該充當的戰略合作者、變革推動者、管理專家和員工支持者四個角色。這在一段時間內為HR們搭建了廣闊的舞臺。有意思的是，這個舞臺尚未被HR們充分利用，就開始在商業邏輯的變化中出現了漂移。在尤里奇原有的兩個維度上，戰略導向已經大大壓倒了操作導向，以制度為導向已經大大壓倒了以人為導向。如今，人力資源部和HR的職能應該是“要么上天，要么入地”。“上天”指走向設計企業平臺游戲規則和操盤整體績效；“入地”指貼近團隊和個人，提供績效提升的輔助咨詢、教練服務。是的，當企業平臺化，員工創客化，HR們的工作應該有所不同。調薪、下文件、辦社保、講課、和員工談心……讓這些工作見鬼去吧！云時代，HR的職能應該用新四角色模型來描述。這一模型依然是從兩個維度劃分出四個角色：一個維度是介入層面是宏觀還是微觀，即是關系整個組織，還是關系局部。另一個維度是介入的方式是干預還是不干預，即是維護內部市場的自然力量，還是主動塑造市場的格局。3.1.2人力資源組織架構1.特大型集團企業的人力資源部門（總部）所謂特大型集團企業，必須具備以下幾個特點：首先，業務規模足夠大。中企500強的前100位，營業收入在500億左右，基本屬于這一范圍；國資委直管的150多家企業，也基本屬于這一范圍（如中國石油）。其次，員工數量足夠多，人員規模一般在萬人以上。再次，地域跨度足夠大，絕大多數企業為全國性經營，業務機構遍布全國各地，乃至世界（如中國電信）。最后，業務多元化，多數集團企業具有多項核心業務，占領橫跨業務鏈條的多個領域，乃至經營整個產業鏈（如中糧集團）。一般來說，集團企業的人力資源管理多采用“分級管控”模式，本部負責政策的制定，下屬機構負責對制度的解釋和執行。這一類型企業的人力資源管理機構，更多地是扮演三個角色：一是政策制定，二是內部顧問，三是人事調控。集團人力資源的職能，首先是制定集團內部各企業所應共同遵守的制度、規章、程序和標準，由于涉及人員數萬、地跨全國，對于政策制定的技術要求很高；其次，作為集團人事管理中心，人力資源管理機構還承擔著對有限資源的調劑功能，以人工成本為例：如何控制，向哪些區域傾斜，都需要人力資源部門系統思考、科學安排；第三，作為集團的人力資源專業部門，集團人事還承擔著內部顧問的角色，包括：為高層制訂策略提供依據，協助推動組織變革，具體指導集團內部某項人力資源管理實務的標準化、規范化提升，等等。以上角色定位和工作特點決定了集團企業的人力資源部門首先是一個策略部門、專業部門，而非實務部門、操作部門。唯其如此，對組織建構的要求主要是要體現專業化、政策性。一般來說，作為集團企業，都會設立一個級別較高的人事管理部門，稱為中心（如人事管理中心）、司（如人事勞資司）或部（如人力資源部），并在其下設立組織人事、勞資、教育培訓、招聘、社保統籌等二級部門（稱為部、室、處等）。由于各企業的管理風格不同，二級部門的設置也不盡相同，但有幾個關鍵的功能模塊是必備的：一是組織與調配，具體包括組織架構設計、調整與人員的選拔、任免等；二是勞資，具體包括績效考核、薪酬分配、薪酬總額管理等工作；三是招聘，具體包括集團統一的、大型的、關鍵崗位的招聘組織工作，以及人員入職、試用、內分、轉正的統籌管理，等等；四是教育培訓，具體負責全員培訓管理、關鍵人員培訓、人才梯隊規劃與培養等工作；五是人事基礎管理，具體包括檔案、社保、人事信息系統建設與維護等工作。從對從業人員的要求來說，由于集團企業人力資源部門的特殊性，對于人員的專業化水平、政策把握能力、對企業熟悉程度有很對較高的要求，一般應從四個方向尋找人才、進行配備：一是在集團同級部門工作、具有較長經營、管理經驗的領導干部，二是下屬企業中能力、表現突出的人事干部，三是大專院校的高學歷、人力資源專業畢業生，四是社會人士（一般做為補充）。從人員的數量來看，如果按部門領導2-3人，四個部室每個3-5人的話，一般應在20-30人左右。由于管控深度、業務模式不同，人員數量相應有所變化。2.大型企業的人力資源部門為了區別特大型集團企業，此處的“大型企業”專指單體企業為主的、在一地開展經營的、人員數量眾多、產值較高的企業，鋼鐵企業大多屬于這種類型，盡管可能稱謂是“集團”，可能有各種類型的貿易公司、材料公司、上下游企業、駐外辦事處、分公司，但公司的絕大部分職工仍然是集中在本廠（公司）工作。對比集團企業，大型企業的人力資源部門首先應定位為實務操作部門，其次才是策略制訂部門。由于地緣的接近性，從管理線條流暢、管理成本可控的角度，這一類型企業的人力資源部門一般都會將本部及各下屬公司、分廠的共性的人力資源管理工作（如社保、培訓、招聘、人事任免、離退休管理等）等進行不同程度的整合操作。當然，站在企業整體的角度，在公司戰略和計劃的指引下，具體制定人事管理的各項規章、制度，也是這一部門的重要職責之一。因此，可以說，其角色主要體現在兩個方面，一是政策制訂，二是實務的整合性操作。基于以上要求，大型企業的人力資源部門一般是一個與企業本部各管理部門平級的管理單位，如人事處、人力資源部等，其下都會設立數量不等的專業科室，一般來說，人事、勞資、教育培訓是必設科室，其他科室根據業務模式的不同、業務量的需要設置，也可以合并在其他科室，或設立單獨的綜合科來統籌。從對人員的要求來說，由于該類型企業的人力資源部門強調操作，對于人員的實務能力、溝通能力、對企業熟悉程度的要求更高，專業性居次。人員配備的方向與集團企業類似，同級其他管理/業務部門的干部、下屬企業表現突出的人事干部、大專院校畢業生、社會人士都可做為來源，且最好是組合方式，以實現優勢互補。至于人員的數量，要看企業所期望整合的人力資源管理實務的深度與工作量，雖然比集團企業的管轄范圍小，但由于涉及實務操作，實際上節省了下屬企業的人力資源配置，所以其人員數量也不會少，15-30人屬于平均水平。3.中型企業的人力資源部門按照前述標準，中型企業的規模為3000萬-3億、300-3000人，考慮到原標準的制訂已有六年時間，其間，企業的規模、水平發生了較大的變化，個人認為這一標準提升到1-10億為宜，即：銷售額1億以下為小型企業，銷售額1-10億為中型企業。此外，中歐國際工商學院中國民營企業研究中心發布的《2009中國民營上市企業績效報告》顯示，2008年在國內和香港、美國證券市場上市的中國民營企業共有893家，總營業收入19233.33億元，平均營業收入22.11億元。由此，筆者認為，中小規模的民營上市公司，也可以作為這一企業類型的參照。與上述集團企業和大型企業相比，中型企業的人力資源管理部門主要定位為操作和執行。一般來說，這一規模的企業，人事部門較少涉及策略性工作，即使有策略、規劃等方面的要求，也由公司決策層、決策委員會或外部咨詢機構代行。人力資源部門的職能主要體現在四個方面，一是人員配備，即招聘和內部調配，確保業務發展所需要的人才；二是人力資源管理，即崗位、考核、薪酬體系的管理和運行；三是人事基礎工作，即制度建設、信息系統維護、檔案管理、福利社保，等等；四是人力資源開發，即培訓、梯隊建設、職業規劃等（這些工作在絕大多數企業尚未有效開展）。基于上述職能，中型企業的人力資源部門一般不再劃分科室，而是分為專業組，一般來說，至少招聘與培訓、考核與薪酬、基礎人事工作應分為三個組，其他功能可合并在內。部門人員數量一般在5-10人之間。不劃分科室的根據是，這一規模的企業，從成本考慮，人力資源部門還無法、也不必做到高度專業化，大部門設置有利于人員工作量的平衡和資源調動（如：一年一度的校園招聘工作，可以安排部門全體成員共同參與）從對人員的要求來說，中型企業的人力資源部門要求人員少而精、富有經驗、解決問題能力強，一般來說，其主要負責人應從有經驗的組織、人事工作者中選擇，或直接聘請職業經理人，其他人員也要求在相關領域有實務經驗。4.小型企業的人力資源部門如果我們將1億元作為小型企業的規模上限，不難發現，絕大多數創業型企業、民營企業屬于上述范圍。對于這一規模的企業，由于發展階段和人員數量的限制，人力資源管理工作并不能完全做到常規化、規范化、標準化，因此，它的定位應該是：支持業務開展、解決現實問題。從部門設置上，為了體現效率，實現工作量的飽和安排，這一部門一般與行政部、綜合部或管理部整合為一個部門，根據業務規模，專業從事人事管理工作的人員一般在1-3名。對于小型企業來說，首先需要的是懂“人”的干部，其次才是懂“人事”的干部-從專業性的角度，這一規模的企業對人事管理技術的要求并不高，但對于管理者的溝通協調能力、資源整合能力、實務經驗、團隊意識的要求則比較高，因此，人力資源工作者的閱歷、資歷就顯得尤為重要。因此，這類企業的人力資源管理人員，最好由創業團隊成員或有經驗的職業經理人擔任。現實中，各企業人力資源部門的設計往往是以上幾種類型的組合，如：某企業集團，本部人事機構可參照本文所說的集團企業的模式設計，其下的各專業公司、子公司，由于規模的不同，可分別參照中型、小型企業的人事管理模式設計。工欲善其事，必先利其器。只有根據企業的特點設計相應的人事管理架構，配置適宜的人才，方能使得人力資源部門有效發揮人事專家、業務伙伴和變革推動者的作用，保障、促進企業的長期、穩定、可持續發展。3.2管理游戲名企招聘游戲大觀園一些用人單位除了瀏覽應聘者的簡歷外，還會邀請他們在現場做一些小型的測試游戲，如折紙、解題、猜謎等，以考察應聘者某些方面的能力。企業希望通過游戲式招聘吸引更多優秀人才的參與，而且在輕松的游戲中，往往能觀察到單靠交談無法了解的細節，從而更加有效地選拔人才。1.聯合利華：盲人布陣游戲先將應聘者分成多個小組，每組分得一根長繩。所有的組員被黑布蒙上眼睛，他們必須在20分鐘內將長繩拉成一個正方形，并且每個邊上站上數量相等的人。考察要點：這個游戲除了考驗應聘者是否誠實（絕對不能偷看）外，還能很好地反映出一個人的團隊合作精神、領導組織能力和其他特質，如是否善于創新、是否富有執行力等。每個應聘者在游戲中都擔任不同角色，如果不斷有新點子產生，會在“創新、靈活”一欄得到加分；而善于總結經驗并協調大家去順利完成任務的人，在“領導才能”一項可加分；主動實踐、積極執行可得“認真分”，甚至最后主動收起長繩的應聘者也可得“踏實肯干分”。2.畢馬威：魯濱遜漂流游戲假設你是在海上漂流的魯濱遜，手里有這幾樣東西：火柴、塑料布、鏡子、食物、水和指南針。現在假定你帶不動那么多東西了，必須逐一扔掉，你最先扔哪樣？最后保留哪樣？考察要點：標準答案是，鏡子最重要。理論上講，魯濱遜有再多的食物也撐不到漂到陸地的那一天，保險的辦法是利用鏡子的反光向過往船只求救。據說，每個人得出的順序會和標準答案差別很大，而經過小組討論，結果會稍好一些。這個游戲主要考察應聘者是否具有團隊合作精神，看他能不能依靠大家的智慧，而非一意孤行。同時也考察他們的判斷力與決策能力。3.某大酒店：換零錢游戲數十名（一般為50人）應聘者排成一排，每個人手上拿著總數不超過20元的零錢，在接下來的3分鐘見人就換。同時用強勁的背景音樂進行干擾，當音樂停止時，所有應聘者都坐下來。招聘人員提問：請問有多少人賺了？賺了多少？有多少人賠了？賠了多少？考察要點：大家在參與這個游戲前一般不會多想，完全憑潛意識玩游戲，從中可以看出應聘者心態的各異。由于時間限制、外界干擾，加上個人緊張情緒，一定會有人賺到了錢，也一定會有人虧錢。主考方希望通過這個看似簡單的游戲考察應聘者的交際能力、組織協調能力、思維能力以及抗壓能力等等。4.某會計師事務所：尋找戴黑帽子的人一群人開舞會，每人頭上都戴著一頂帽子。帽子只有黑白兩種，黑的至少有一頂。每個人都能看到其他人帽子的顏色，卻不知自己的。主考方先讓大家看看別人頭上戴的什么帽子，然后關燈，如果有人認為自己戴的是黑帽子，雙手就要拍一下。第一次關燈，沒有聲音。于是再開燈，大家再看一遍，關燈時仍然鴉雀無聲。一直到第三次關燈，才有劈劈啪啪地拍手聲響起。問有多少人戴著黑帽子？考察要點：這是道典型的邏輯題，奧妙在于你得作個假設。假如只有一個人戴黑帽子，那他看到所有人都戴白帽，那么在第一次關燈時就應該自己先拍手，由此證明不止一個人戴黑帽子；如果有兩頂黑帽子，第一次兩人都只看到對方頭上的黑帽子，不敢確定自己的顏色，但到第二次關燈，這兩人應該明白，如果自己戴著白帽，那對方早在上一次就應拍手了，因此自己戴的也是黑帽子——于是也會有拍手聲響起；可事實是第三次才響起拍手聲，說明全場不止兩頂黑帽，依此類推，應該是關幾次燈，有幾頂黑帽。3.3看電影互動人力資源管理者必看的電影《在云端》說起來也尷尬，HR不僅在企業界的地位一直無足輕重，在社會各界都可有可無。比如電影界，行行都出了主角，只有HR這一行尚未暫露頭角。我還以為要等到“杜拉拉升職”時，世人才能看到HR的光輝形象。沒想到美國人搶先一步，讓“萬人迷”喬治-克魯尼代言HR，主演電影《在云端》（Upintheair）——高處不勝寒。我第一時間就推薦給我們部門的所有人看，看看人家是怎么做HR處理人事的，再對比一下自己，簡直是天上人間。藝術與現實到底有所不同！《在云端》的故事并不復雜，甚至可以說有點簡單。講的是喬治。克魯尼飾演的裁員專家瑞恩。賓厄姆，他的工作是飛來飛去為各地公司解決麻煩，他的人生目標則是乘坐飛機積攢到1000萬英里，從而晉升為白金會員。但瑞恩這種“在路上”的生活方式卻受到新人的威脅，一個名叫娜塔莉的大學畢業新生發明了一種互聯網遠程會議系統，讓裁員變得輕松省事，也讓瑞恩的工作顯得毫無必要。正所謂不是冤家不聚頭，瑞恩的新任務竟然是帶領娜塔莉熟悉工作環境，他的飛行之旅終于有個不那么和諧的伙伴……看完就知道HR為什么在單位里討人嫌了吧？簡直是人人生厭，得而恨之。你替員工爭得薪酬福利待遇，那是純屬應該，你自己也是員工呀！可是，如果你替老板執行制度就地懲罰員工，那就是你的不對了：同事的叛徒，老板的腿子。HR的萬般不是、千宗罪過中，最大的一宗就是裁員，簡直是傷天害理、慘無人道。好端端的一個人，突然之間就丟了工作失了業、沒有收入，房貸還不了、家庭養不了……生活無著無落，焉能不失魂落魄？發起神經來不惜縱身一跳？再多的經濟補償也補償不了其精神損失。所以，這種得罪人的事，最好讓別人去干。裁員公司應運而生，專門幫人裁員。專門裁員的人裁的人多了，自然就成了裁員專家，快刀斬亂麻，殺人不見血，不是幫兇是啥？劊子手！可是瑞恩的志向卻不在這兒，他四處云游，樂此不疲，像個空中飛人似的，只想成為白金會員。我只是好奇，居然有人愿意四海為家，把酒店當臥房——再豪華也是居無定所呀！我之所以要離開前東家，就是因為全國有十幾家地產公司，需經常出差處理人事問題，飛過去“望、聞、問、切”。毅然決然走進制造業，以為可以定點工作，誰知工廠是個集中營，重重安檢戒備森嚴，出入不自由、上班如囚禁。唉，不如意的事十之八九。我一直跟我們部門的人講，做HR的，沒有碰到裁員是幸事，沒有做過裁員是憾事。我從事HR這么多年，也做過多次裁員，那場面——唇槍舌戰，短兵相接，斗智斗勇，那是相當的驚險刺激。看得出來，瑞恩也是個傳統的HR，知道裁員是損人不利己的事，處理人不像處理物那般容易，直截了當。所以，他懂得溫和行事，以理曉之，以情動之，甚至幫員工準備好了援助計劃（用我們的專業名詞就是“EAP”），溝通從“心”開始。可是年輕后輩娜塔莉可沒那樣的耐心和好脾氣，她異想天開耍小聰明，居然開發一套視頻軟件遠程裁員，機器裁員一刀下去斬立決，快、準、狠，怎么死的都不明白。太無人性了，砍頭還有最后一聲喊呢。結果，物不平則鳴，人不滿則鬧——鬧出人命來，自己也鬧心，只好辭職謝罪。最理想的結果，是大家好聚好散、互相理解，我不過是拿人工資替人辦事，大家同事一場，我至多可以幫他爭取更大的補償。而且通常情況下，我以制度為盾牌，用法律做武器——無論怎么說，我比他更熟背勞動法規，連蒙帶騙，半推半就，達成協議，錢貨兩清