人力資源規劃培訓講義(完整版)

2025/6/25人力資源規劃1歡迎參加企業人力資源管理職業資格認證培訓WELCOMETOTHETRAININGCOURSEOFHUMANRESOURSESMANAGEMENTCERTIFICATE2025/6/25人力資源規劃2

案例分析：

?？茩C械設備制造公司的“難題”

北京桑科制造公司的營銷經理趙旺在每周經理例會上說：“我有個好消息，我們可以與麥多德公司簽訂一大筆合同。我們所要做的就是在一年而不是兩年內完成該計劃。我告訴過他們我們能夠做到?！?/p>

然而人力資源副經理王琳的話卻使每個人都必須面對現實，她說：“在我看來，我們現有的工人并不具備按麥多德公司的標準生產出優質產品所需的專業知識。在原來兩年的計劃進度表中，我們曾計劃對現有工人逐步進行培訓，但是按現在這個新的時間表我們將不得不到勞動力市場上招聘那些具有該方面工作經驗的工人，或許我們有必要進一步分析一下這個方案，看看是否確實需要這么做。如果我們要在一年內而不是兩年中完成這一計劃，人力資源成本將大幅度上升。不錯，趙經理，我們能夠做到這點，但是由于有些約束條件，這個計劃的效益會好嗎?”

2025/6/25人力資源規劃3

案例分析：在上述案例中，銷售經理趙旺在其計劃中沒有考慮人力資源計劃的重要性，會使原本深思熟慮的計劃付之東流。在當今充滿著競爭的環境中，必須認識到人力資源計劃的必要性。而在國內，很多企業只考慮其經營計劃，沒有科學的人力規劃，都是等到用人時再去找人，這樣做的結果是招來的人要么成本太高，要么不適合崗位的要求，這又怎能完成其經營計劃呢?未雨綢繆，方顯人力資源規劃的價值。

2025/6/25人力資源規劃4

凡事預則立，不預則廢

企業的管理工作首先是從作規劃(計劃)開始的，規劃有助于減少未來的不確定性。

人力資源管理的重要性在于它的戰略地位，而戰略地位的保證則是人力規劃的制定與實施。人力資源規劃是企業計劃的重要組成部分，是各項具體人力資源管理活動的起點與依據。

就像一個出色的裁縫師可以用最少的布料做出一套舒適稱身的西裝，有效的人力規劃可以預防組織的臃腫，使資源的配置達到最優化。

戰略管理vs.戰略性人力資源管理

戰略管理

–指分析企業的競爭環境，形成企業的戰略目標，制定增加企業實現這些目標可能性的行動計劃和資源配置計劃的過程。

戰略性人力資源管理

–指有計劃的人力資源開發模式以及旨在使組織能夠實現其目標的各種活動。

2025/6/25人力資源規劃5戰略形成2-8使命

組織存在的理由目標希望取得

的成就戰略選擇外部分析-機會-威脅內部分析-優勢-劣勢達到目標完成使命方式方法人力資源輸入2025/6/25人力資源規劃6人力資源

在戰略形成中的角色2-12行政聯系單向聯系雙向聯系一體化聯系戰略規劃戰略規劃戰略規劃戰略規劃人力資源職能人力資源職能人力資源職能人力資源職能2025/6/25人力資源規劃7產品生命周期

與戰略執行2-16形成成長成熟銷售差異性戰略Porterstrategies成本戰略2025/6/25人力資源規劃8戰略形成中的

人力資源需求2-17差異性戰略成本戰略HR角色企業關注焦點

員工角色培訓人員配備報酬績效管理-高效率-專業性&重復性-專業/短期導向技能-內部提升-報酬的內部公平性-行為導向創造性，冒險-寬泛的任務

富有創造性的冒險者-寬廣的職業通道更多的從外部招聘-報酬的外部公平性-結果導向2025/6/25人力資源規劃9產品生命周期與

方向性戰略2-18成長裁員銷售集中化2025/6/25人力資源規劃10方向性戰略中的

人力資源需求2-19成長HR角色企業關注焦點

培訓人員配備報酬績效管理-企業的聯合-沖突解決-整合新的文化

獲取新的技能-標準化的操作-構建企業優勢-需求多樣化-招募和提拔-激勵性目標-行為&

結果導向

內部

外部

2025/6/25人力資源規劃11方向性戰略中的

人力資源需求2-20集中化戰略HR角色企業關注焦點

培訓人員配備報酬績效管理-

裁減-取代過時的技能-靈活性的需要,

保持士氣的旺盛-基于績效-集中精力做最擅長的優化目前的技能

-內部晉升-報酬的內部公平性-行為導向裁員戰略

2025/6/25人力資源規劃12第一節組織的基礎知識

本節主要內容

一、組織的概念（P135）

二、組織結構（機構）類型（員級，P3-5）

三、組織系統圖及其制作

四、組織設計的原則和方法2025/6/25人力資源規劃13

一、組織的概念（P135）

1.概念：和諧、協調

2.兩大類組織：

1）人的組織：社會組織，包括正式組織和非正式組織

2）物的組織：技術組織

3.企業組織：一種建立企業經營功能實體的職能活動。

劃分為若干層次不同的管理經營單位，企業之有形部分，謂之“體”，

規定各單位的任務、權力、責任、溝通、協作方式等，此為企業之無形部分，謂之“制”。

2025/6/25人力資源規劃14二、組織結構（機構）類型（員級，P3-5）

組織結構類型：直線制、直接職能制、事業部制、矩陣制

主要掌握四種組織結構形式的三個要點：

能夠回答各種組織結構的定義；

能夠畫出框架圖；

能夠指出其適用性或優缺點

相關知識：基本概念：

組織結構：組織內部各單位之間的關系、界限、職權和責

任的溝通框架，是組織內部分工協作的基本形

式。

組織機構：企業生產經營活動中的各個組成部分，具有各

種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形

式。

組織結構決定組織機構，組織機構是組織機構的外在表現2025/6/25人力資源規劃151.直線制直線制是一種最早產生的最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。各領導關系按垂直系統直線排列，上級對下級直接管理。不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。優點：結構簡單，指揮系統清晰、統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。2025/6/25人力資源規劃16缺點：缺乏專業化的管理分工，經營事務依賴于少數幾個人，要求企業領導人必須是經營管理的全才。尤其是企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業管理的重大問題。

適用性：規模較小或業務活動簡單、穩定企業。

2025/6/25人力資源規劃17直線制2025/6/25人力資源規劃18相關知識：職能制

特點：除直線指揮者之外，還設有專業化分工的職能部門，它們在自己分管的業務范圍內也有權向下級下達命令和指示。

優點：

1）適應組織、技術比較復雜和專業分工較細的情況，有利于發揮職能部門的專業管理和專家的作用。

3）直線主管負擔輕，由于專業職能分工，比較容易選用和培養管理者

缺點：1）多頭領導，命令易于矛盾或重復，讓下級無所適從。

3）難于劃分權限，造成爭權或推卸責任，導致管理混亂

3）管理人員知識和專業面窄，不利于培養全面的人才。2025/6/25人力資源規劃19職能制2025/6/25人力資源規劃202.直線職能制其特點是綜合了直線制和職能制的優點，設兩套系統，指揮系統（直線式）與職能系統（參謀式）。也即：以直線制為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。是集權與分權相結合的組織結構形式，在保留直線制統一指揮優點的基礎上，引入管理工作專業化的做法，2025/6/25人力資源規劃21續前直線職能制的特點

規模太大時，職能部門增多，部門間橫向聯系和協作變得更加復雜和困難；廠長（經理）往往無暇顧及企業面臨的重大問題。適用于規模不太大（中等），產品品種不太多、工藝較穩定、市場信息易掌握的企業。隨著規模的進一步擴大，將傾向于更多的分權

1.具有直線式的特點：廠長（經理）對業務和職能部門均實行垂直式領導，各直線管理人員在職權范圍內對直線下屬有指揮和命令權力，并對此承擔全部責任；2.具有職能式的特點：職能管理部門是廠長（經理）的參謀與助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業務部門實施指導和監督。與業務部門是指導關

系，而非領導關系。2025/6/25人力資源規劃22圖：直線職能結構2025/6/25人力資源規劃233.事業部制—分權制結構首創于20世紀20年代美國的通用汽車公司，也稱斯隆模型，或聯邦分權化組織形式。它是在直線職能制基礎上演變而成的。按產品或地區、顧客等劃分為若干經營單位，分別組成事業部，各事業部獨立核算、自負盈虧，并可設立職能部門；總原則：集中決策，分散經營?？偣局饕撠煟貉芯亢椭贫ㄖ卮蠓结樥?，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監督權，通過利潤指標對事業部進行控制。

2025/6/25人力資源規劃24事業部制的優缺點優點：權力下放，解脫高層的日常事務管理，集中精力考慮重大戰略問題；有助于事業部主管自主處理日常工作，提高他們的積極性與主動性，增強企業經營適應能力；各事業部集中從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業可以容納若干經營特點有很大差別的事業部，形成大型聯合企業；責權利明確，物質利益與經營狀況掛鉤。缺點：機構重疊，管理人員膨脹；各事業部獨立性強，容易忽視整體利益適用性：經營規模大，生產經營多樣化、市場差異大、要求具有較強適應性的企業。2025/6/25人力資源規劃25實行事業部制，需具備幾個條件：

1、具備專業化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔利潤責任；

2、事業部間相互依存，不硬性拼湊；

3、保持事業部之間適度競爭；

4、公司有管理的經濟機制，盡量避免單純使用行政手段；

5、適時而動：1)外部環境好：有利于事業部制；

2)外部環境不好，應收縮，集中力量

度過難關

2025/6/25人力資源規劃26圖：事業部制組織結構公司領導職能部門1職能部門2事業部A事業部B事業部C職能部門職能部門職能部門生產單位生產單位生產單位………………戰略投資中心利潤核算中心成本核算中心2025/6/25人力資源規劃274.矩陣制組織結構矩陣制是由縱向職能部門系列和橫向的產品或區域的項目小組系列組成，項目系統無固定工作人員，而隨任務進度需要隨時抽調組合。完成工作后回原職能部門。最大特點在于具有雙道命令系統。2025/6/25人力資源規劃28矩陣制的優缺點優點：縱橫結合較好，有利協調配合；組建方便，在不增加人員的前提下，將不同部門專業人員集中起來；既保持組織結構的穩定又適應管理任務的多變要求；將綜合管理與專業管理結合起來。缺點：組織關系比較復雜。適用于：創新任務較多，生產經營復雜多變或以科研開發為主的企業。2025/6/25人力資源規劃29總經理職能部門1職能部門2職能部門3項目小組A項目小組B項目小組C矩陣制組織結構2025/6/25人力資源規劃302025/6/25人力資源規劃31三、組織系統圖及其制作（員級P5-8）

1.組織系統圖的種類

1）組織機構（結構）圖：說明企業各個組成部門的設置、管理層次和相互關系的圖。如前面所提的直線制、直線職能制、事業部制、炬陣制等。

2）組織職務圖：組織中各種職務的名稱、種類的圖

3）組織職能圖：說明組織中各級行政負責人或職員主要職責范圍的圖

4）組織功能圖：說明某個機構或崗位主要功能的圖。

2.組織系統圖的畫法（員級P9）2025/6/25人力資源規劃32四、組織設計的原則和方法

（一）組織設計的內容（補充知識）

1）職能分析和工作崗位設計

2）部門化和部門設計（參考下張圖片）

3）管理層次和管理幅度的分析和設計

4）決策系統的設計

5）橫向協調和聯系的設計

6）組織行為規范的設計

7）控制系統

8）組織變革與組織發展的規劃

2025/6/25人力資源規劃33部門化的幾種類型

職能部門化產品部門化過程部門化區域部門化顧客部門化2025/6/25人力資源規劃34

（二）組織設計的步驟（P135）

1.根據企業任務和目標，因事設職，因職設人，建立合理的組織機構，合理劃分管理層次和職能部門

2.按業務性質分工，確定各個部門的職責范圍。

3.按相應的責任，賦予各部門及其管理人員相應的權力。

4.明確、劃分各部門、上下級、個人之間的領導、協作、溝通關系。

5.配備合適的人員。

（三）組織設計的要求（P135）

1.具備必須的功能

2.充分發揮組織成員的能力

3.協調良好

4.高效、靈活

（四）組織設計的原則（P135）

1.目標-任務原則：因事設（崗）職，因職（崗）設人2025/6/25人力資源規劃352.分工、協作原則

3.統一領導、分級管理的原則

4.統一指揮原則：忌諱多頭領導，任何下級不應受兩個及以上的直接領導管理。

5.權責相等原則：發揮組織成員能力的必要條件

6.精干原則：簡單，層次少

7.有效管理幅度原則：管理幅度與管理層次呈反比關系，幅度越大，層次越少，反之亦然。

一個領導人能夠有效地領導下屬人數的影響因素有：

*職務的性質和內容

*領導能力

*職能機構的健全程度

一般應盡可能擴大有效的管理幅度，減少管理層次，以減少費用，提高效率。

2025/6/25人力資源規劃36（五）組織結構設計后的實施要則（員級P11）

1命令管理系統一元化原則：日常正常工作可管轄15-30人，從事內容多邊、經常需要作出決定的工作可

管轄3-7人

2.明確責任和權限的原則

3.優先組建管理機構和配備人員的原則

4分配職責原則

1）相同性質的工作歸納起來分析

2.）分配工作要具體、明確

3）一項工作不要太細，應由許多下級一起承擔

4）量才使用

5）經常檢查，拾遺補缺2025/6/25人力資源規劃37相關知識：企業組織結構設置時應注意的問題：

u

注意充分發揮企業內部三個系統：

1)指揮計劃系統

2)溝通聯絡系統

3)檢查反饋系統

u

企業組織結構設置時，注意調整好四個層面：

1)決策層

2)執行層

3)管理層

4)操作層

u企業組織結構設置時，體現三個原則：

1)以系統為主

2)以效率為主

3)以工作為主

2025/6/25人力資源規劃38自測題單選題：

1、“結構簡單，統一；權責關系明確；內部協調容易；管理效率比較高?！本哂幸陨咸攸c的組織結構類型是（

）。

A直線型

B直線職能制

C事業部制

D矩陣制

2、事業部制結構遵循的主要原則是（

）。

A集中決策、分散投資

B集中決策、分散經營

C組織結構服從戰略

D以成果為中心

3、下面哪個組織又被稱為“軍隊式結構”（

）

A直線制

B直線職能制

C事業部制

D矩陣制

4在直線職能制中，職能部門與下屬的直線部門之間的關系（

）

A指導關系

B領導關系

C命令關系

D指揮關系

5.許多從小到大發展起來的企業，在其企業發展的初期采用的是直線制形式的組織結構，這種結構所在地具有的最大優點是：()

A：能夠充分發揮專家的作用，提高企業的經營效益。

B：加強了橫向聯系，能夠提高專業人才與專用設備的利用率。

C：每個下級能夠得到多人上級的工作指導，管理工作深入細致。

D：命令統一，指揮靈活，決策迅速，管理效益提高。2025/6/25人力資源規劃396企業組織設計應因事設職、因職設人，這體現了（）。

（A）目標——任務原則（B）精干原則

（C）分工與協作原則（D）權責相等原則

1A2B3A4A5D6A

判斷題：

1管理幅度與管理層次呈反比關系，幅度越大，層次越少，反之亦然。

2.分工可以使工作簡單化，專業化，因此組織需要設計得比較復雜，以提高組織的效率。

3、在直線職能制的組織中，參謀部門和業務部門是指導關系()

4、矩陣式結構遵循“集中決策,分散經營”的總原則()

5、事業部制最大的特點是雙道命令系統()

6.外界環境變化迅速的企業適宜采用事業部制()

7、組織機構決定組織結構，組織結構是組織機構的外在表現()

TFTFFTF2025/6/25人力資源規劃40多選題：

1對直線制描述正確的是（

）

A成也蕭何，敗亦蕭何

B難以培養與選拔后備管理人員

C管理簡單粗放

D橫向聯系少

E管理效率低

2直線制適用于（

）的企業

A規模小

B初創時期

C環境復雜

D技術簡單

E專業分工較細

3直線職能制結構中的職能部門一般扮演（

）角色

A廠長或經理的助手

B廠長或經理的參謀

C領導者

D指導者和監督者

E在相關的專業領域內發揮作用

4在實行事業部制的企業中，總公司主要負責（

）

A公司員工任免

B戰略經營目標

C經營監督

D各部門日常管理事務

E職能管理

2025/6/25人力資源規劃415事業部制是歐美大型企業廣泛運用的一種組織結構形式，又被叫做（）

A聯邦分權制B職能制C控股公司制D網絡組織E斯隆模型

6.對人的組織，一般稱為社會組織，包括（）。

（A）正式組織（B）非正式組織

（C）物質形態的組織（D）非物質形態的組織

（E）價值形態的組織

7.一個領導人能夠有效地領導下屬人數的影響因素有：

A職務的性質和內容B領導能力

C.職能機構的健全程度D.企業經營戰略

E.人力資源計劃

8.為滿足生產經營的要求，企業的組織設計要滿足()等基本要求。

A.具備必需的功能B.有利于發揮組織成員的能力C.協調良好D.高效E.靈活

1ABCD2ABD3ABDE4BC5AE6AB7ABC8.ABCDE

案例分析舉例

(一)倫迪公司組織的發展與改革

倫迪夫婦原是一家汽車分銷公司的高級職員，他們決定成立一家分銷處——倫迪公司。在頭5年的經營里，主要采用原公司的管理方法和程序。

公司盡可能讓下屬參與管理，為具體體現民主管理，他們引進了高級小組制度，從每一個分部挑選一名非管理者，共挑出5人，每月與他們夫婦開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。

當公司規模尚小時，一切都運轉順利。在公司銷售量增加、規模擴大時，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規模的擴張，增加了倫迪夫婦的工作量，也花費了他們大量的時間和精力。但公司的運行仍按照以前的一套辦法實施，組織結構沒有變化，結果有些事情得不到很好地解決，有些大會通過的決議也沒有得到認真地執行，以致許多重要項目被延誤。請回答下列問題：

(1)倫迪公司現有的組織結構存在哪些問題?這些問題是怎樣產生的?

(2)倫迪公司在組織結構方面應當如何進行變革?

參考答案：

(1)現有的組織結構存在的問題：

①倫迪夫婦管理幅度過大，組織結構沒有適應形勢的發展，沒有隨著經營規模的擴大而及時調整；②沒有適當地分權；⑦下屬單位協調困難。

(2)倫迪公司在組織結構方面，應考慮組織結構的規模和復雜程度是隨著企業規模的擴大而相應增長的，應把現在的直線制管理模式改為事業部制，適當分權。

2025/6/25人力資源規劃44案例2.某跨國制藥公司的組織結構圖

某跨國制藥公司是一個總部設在美國、生產銷售各類藥品的跨國企業，它通過“國際部”和3個“地區分部”對設立在36個國家和地區的分公司的國際業務進行管理。

。

其管理機構設置和工作人員配置情況如下：設在美國本土的國際部共有250名職員；在它下面按地理區域設有3個地區分部，其中設在法國的歐洲分部有150名職員，設在巴西的拉丁美洲分部有30名職員，設在新加坡的亞洲分部有20名職員，這些分部負責對所屬地區的分公司進行控制和協調。在這家制藥公司中，介于分公司和總公司之間的管理層有2層，共450名職員。

請你畫出該制藥公司的組織結構圖。

2025/6/25人力資源規劃45總部國際部歐洲分部拉美分部亞洲分部分公司A分公司B分公司C

案例3：東信公司近幾年在總裁周聰的帶領下發展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結構開始阻礙了公司的發展。

公司原先是根據職能來設計組織結構的，職能部門包括財務、營銷、生產、人事、采購、研究與開發等。隨著公司的壯大，產品已經從單一的電視機擴展到冰箱、洗財

機、熱水器、空調等諸多電器。舊結構已經無法適應產品的多樣性。職能部門之間矛盾

重重，主要決策均需要周聰親自做出。

于是周聰決定根據產品種類將公司分成九個獨立經營的分公司，每一公司經理對各自經營的產品負有完全責任，只要能贏利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公

司重組后總裁感覺到很難再對每個分公司實行充分的控制了，各分公司經理常常不顧總

公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現了許多交

叉重疊。

周聰認識到他在分權方面有些過分，下令收回分公司經理的一些職權，并強調了總

裁對以下事項具有最終決策權：(1)超過10萬元的支出；(2)新產品的研究與開發；(3)營銷戰略的制定；(4)重要人員的任命。職權被收回后，分公司經理紛紛抱怨，有

人遞上了辭呈。周聰當然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經理的積極性，但也沒有更

好的辦法。請回答下列問題：

(1)東信公司重組前后的組織結構各屬于什么類型?

(2)兩種組織結構各有什么樣的優缺點?

(3)總裁在兩次職權劃分時，各有什么樣的失誤?

參考答案：(1)東信公司在重組前是直線制結構，或職能制結構3重組后是事業部制結構。

(2)直線制結構的優點：由于同專業人員在一起工作，產生了規模經濟。缺點：部

門協調困難，適應性差。

事業部制結構的優點：權力下放，強化了分公司經理的職能。主要缺點：失去了規

模經濟。同一專業的人員被分到了不同的分部工作。組織機構重疊，管理人員膨脹，各

事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視整體利益。

(3)失誤：第一次劃分權力時，沒有考慮穩定性與靈活性的原則，目標統一性原則

以及分工協作原則；第二次劃分權力時，沒有考慮集權分權相結合的原則，統一指揮原則以及責權相對等原則。2025/6/25人力資源規劃48第二節組織信息的采集與分析處理

一、組織信息收集

（一）企業組織信息調研的主要內容

（二）組織信息調研的階段與步驟

（三）

組織信息調查研究的具體要求

（四）組織信息調查研究的類型

（五）信息采集的方法

二、組織信息的處理

三、組織信息的分析

2025/6/25人力資源規劃49宏觀環境：人口、經濟、政治、法律、政策、社會、文化、科技競爭結構分析：預算，需要，產品，細分資源與能力：設計、生產、營銷財務、組織管理能力過往績效分析：銷售額、利潤率、成本、銷售增長率、市場占有率、成本降低情況市場環境：1.市場成熟程度如市場規模、產品滲透率、產品所處的生命周期；2.消費者行為：消費者特征，動機、習慣3.同業情況：同業廠商數量及供應量，經銷商機會與威脅優勢與劣勢（一）企業組織信息調研的主要內容2025/6/25人力資源規劃50組織內部組織信息收集的內容（組織管理能力與效率）

u

決策機構的效率

u

決策效率和效果

u

執行效率

u

文件審批效率

u

文件傳遞效率

u

各橫向機構之間的協調程度

u

各組織內部信息傳遞的暢通程度

u信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質量

u員工滿意度

2025/6/25人力資源規劃51（二）組織信息調研的階段與步驟（P128-130）

第一階段：調研準備階段。通過對企業有關情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調研，確定調研的主題內容和范圍。

本階段可劃分為

*初步情況分析：以便掌握了解情況

*非正式調研：對擬定假設進行調研，發現新問題、新假設，以便進一步探求問題真正所在

*確定調研目標：進一步明確調查調查目標，逐步縮小調查范圍，確定調查項目的重點

2025/6/25人力資源規劃52第二階段：正式調研階段。這是最主要和最關鍵的階段。調研人員確定如何獲取有關情況、信息、情報和資料的手段與具體方法。

本階段主要有三個步驟：

1決定采集資料信息的來源和方法：原始資料（第一手資料、初級資料）、次級資料（二手資料）

2設計調查表格和抽樣方法

3實地調查，又稱現場調查。

第三階段，結果處理階段。

1整理分析調查資料：常用描述性分析法、因果分析法、預測性分析法。

2寫出調研報告

調研報告的主要內容：目的要求，方式方法，調研結果及結論，有關問題的建議，附錄（詳細調研資料和統計分析表）2025/6/25人力資源規劃53（三）

組織信息調查研究的具體要求

準確性、系統性、針對性、及時性、適用性、經濟性

（四）組織信息調查研究的類型

u

描述性調研：對需要調查研究問題的相關因素進行大概的、關聯性反映。

u

探索性調研：對需要調查問題的范圍還不太清楚時所采用的方法。

u

因果關系調研：研究原因與結果之間聯系的調研活動。

u預測性調研：估計和評估未來一定時期內勞動力市場變化發展的可能趨勢。

2025/6/25人力資源規劃54(五)信息采集的方法(130)

各種方法的特點、優缺點

1、詢問法。詢問法由調查者事先擬定出具體的調研提綱，然后向被調查者以詢問的方式，個別地詢問各種想要調查了解的問題，請他們回答，來采集有關信息資料。

（1）當面調查詢問法。優點：比較機動靈活，不受時間、地點的限制，得到的資料也往往比較真實。

缺點：所花費的人力、物力、財力會比較大。

（2）電話調查法。

（3）會議調查詢問法

缺點：存在從眾的心理，受影響大，調查會的效果好壞與會議組織者的組織能力、業務水平和工作能力有很大的關系。

（4）郵寄調查詢問法。

缺點：所花的時間比較長、最大的問題是回收率低。

5）問卷調查詢問法。

優點：費用適中，回收率較高，效果良好。

2025/6/25人力資源規劃552.觀察法觀察法的優點P131觀察法分類直接觀察法—第一手資料行為記錄法--需借助一定的儀器、設備和工具

（P160分直接觀察法、階段觀察法、工作表演法）2025/6/25人力資源規劃56二、組織信息的處理（一）組織信息處理的要求:

及時、準確、適用、經濟與組織信息調研的要求相比，少針對性、系統性1、及時性。所謂及時差，一是指對時過境遷并且不能追憶的信息要及時記錄；二是信息傳遞的速度要快。信息流在一定程度上總落后于物流！2、信息的準確性。要求企業中的同一信息具有統一性或惟一性。3、信息的適用性4、信息的經濟性。（二）組織信息處理的程序與內容

原始信息的采集、加工、傳輸、存儲、檢索、輸出（三）組織信息加工，包括：信息的分類、排序、計算、比較、選擇等項工作。2025/6/25人力資源規劃57三、組織信息的分析（一）信息分析的具體方法專家調查法、數理統計法、財務報表分析法、市場預告分析法、態勢分析法（SWOT）-SWOT分析代表分析企業的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threats）。因此SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法2025/6/25人力資源規劃58（二）分析結構應用

1.信息分析后還需分類

特殊情報—提供給高層決策者；

戰略信息—中層管理者；

戰術信息—針對一線的員工

2.對信息進行評級：評級的標準是信息源的可靠性和資料本身的可靠性，通過下面幾方面來確定：

1）該渠道過往信息的質量

2）提供信息的動機

3）該渠道是否擁有該信息和是否能夠通過其他渠道證實

2025/6/25人力資源規劃59

自測題-考題舉例1

2004年6月69、正式調研階段是市場調研最主要、最關鍵的階段，在這一階段不包括()的步驟。

(A)工作現場實地調查(B)設計調查表格和抽樣方法

(C)整理分析調查資料(D)決定收集信息的來源和方法

2004年6月70由于政府的某項方針政策的變化而引起企業產品銷售量發生變化，在這種情況下所進行的調研。屬于()。

(A)探索性調研(B)描述性調研(C)因果關系調研(D)預測性調研

2004年6月71、()的優點是調查者能比較深入地了解到被調查者的真實意見，方式方法機動靈活，

一般不受時間、地點的限制，所得到的資料也比較可靠。

(A)當面調查詢問法(8)電話調查法

(C)會議調查詢問法(D)郵寄調查法

2004年6月72、在信息處理的過程中，將處理好的信息按要求制成管理人員所必需的各類報表和明細手冊，這一過程被稱為()。

(A)信息的加工(B)信息的傳輸

(C)信息的存儲(D)信息的輸出

Key：CCAD2025/6/25人力資源規劃60考題舉例：單選題21.2003.11第72題：企業組織設計應因事設職、因職設人，這體現了（）。（A）目標——任務原則（B）精干原則（C）分工與協作原則（D）權責相等原則3.2003.11第69題：在組織信息的采集中，對擬定假設進行調查研究，發現新問題，淘汰舊問題，以便進一步探求問題的實質所在，屬于（）。（A）描述性調研（B）非正式調研（C）因果關系調研（D）探索性調研4.2003.3第71題：組織信息處理的準確性要求企業（）A同一信息具有統一性或唯一性

B同一信息具有完整性或唯一性C同一信息具有唯一性或連貫性D同一信息具有完整性或連貫性1A2.C3.D4.A

2025/6/25人力資源規劃61

考題舉例：單選題3

5.2004年6月73、實行例外管理，即上級只負責處理下級處理不了的、事關整體的問題，凡屬下級管轄范圍的

事情，應由下級全權處理，這體現了()原則。

(A)目標、任務原則(B)分工、協作原則

(C)統一領導、分級管理的原則(D)權責相等的原則

62003.3第69題：在采集組織信息時，（）是書面調研報告所要表述的主要內容之一。

A調研的時間進度，B調研的外部因素

C調研的方式方法D調研的內部因素

答案：1A2.C3.D4.A5.C6C

2025/6/25人力資源規劃62

考題舉例：多選題

1.2003.6第121題：組織設計的內容和步驟包括（）

A建立信息溝通的渠道B確定各個部門的職責范圍

C建立合理的組織機構D配置適合工作要求的人員

E確定崗位權限和利益

2.2003.3第123題：進行組織信息調研的具體要求是（）

A準確性B系統性C針對性D及時性E適用性

3.2003.第124題：信息采集方法中的詢問法可以區分為

A當面調查詢問法，B電話調查法C行為記錄法

D郵寄調查詢問法E問卷調查詢問法

4.2003.第125題：SWOT分析的涵義是分析企業的（）

A優勢B劣勢C機會D威脅E環境

1.ABCDE2.ABCDE3.ABDE4.ABCD

2025/6/25人力資源規劃635.2003.11第120題：在企業中，一名領導人能夠有效地領導下屬人數的確定條件有（）。

（A）領導能力（B）職務的性質與內容

（C）權力大小（D）職能機構的健全程度

（E）職務高低

6.5.2003.11第121題：組織設計的內容包括（）。

（A）按業務的性質進行分工（B）確定各個部門的職責范圍（C）設立矩陣制的組織機構（D）設立直線職能制組織機構

（E）配備和使用適合崗位要求的人員

7.5.2003.11第122題

：對人的組織，一般稱為社會組織，包括（）。

（A）正式組織（B）非正式組織

（C）物質形態的組織（D）非物質形態的組織

（E）價值形態的組織

5.ABD6.ABE7.AB2025/6/25人力資源規劃64考題舉例：判斷題

2003.11.143、數據資料的整理，就是運用科學方法，對調查所得的各種次級資料進行審查、檢驗和初步加工綜合，使之系統化和條理化的工作過程。

2003.11.144、企業組織的設計應該遵循權責相等的原則，這是發揮組織成員能力的充分條件。

TF

考題舉例：問答題

2003.11簡述企業組織信息調研的基本步驟和具體要求。

答案要點：1、

組織信息調研分為三個階段：

（1）調研準備階段：①初步情況分析；②非正式調研；③確定調研的目標。（3分）

（2）正式調研階段：①決定采集資料信息的來源和方法；②設計調查表格和抽樣方法；

（3）結果處理階段：①整理分析調查資料；②寫出調研報告。（2分）

2.進行組織信息調研的具體要求：準確性、系統性、針對性、及時性、適用性、經濟性。（2分）2025/6/25人力資源規劃65自測與思考（1）組織信息調研的結果處理階段的兩個工作步驟是()

A.實地調查B.整理分析調查資料C.對調查表格進行再設計D.對調研的目的進行修訂E.寫出調研報告BE組織信息調研的正式調研階段是最主要、最關鍵的階段，因為在這一階段調研人員要確定調研的目標。()錯2025/6/25人力資源規劃66自測與思考（2）組織信息處理的要求有()。

A.及時性，準確性，適用性B.經濟性，實用性，系統性C.規模性，準確性，實用性D.系統性，規模性，及時性A為滿足生產經營的要求，企業的組織設計要滿足()等基本要求。

A.具備必需的功能B.有利于發揮組織成員的能力C.協調良好D.高效E.靈活ABCDE2025/6/25人力資源規劃67自測與思考（3）調查人員在使用行為紀錄法進行信息收集時，具體的做法是直接對調查對象的行為、言論、反應進行調查、記錄，采集有關信息。()錯信息的滯后性是指信息流在某種程度上總落后于物流()對

2025/6/25人力資源規劃68自測與思考（4）信息分析的另一個重要內容是對所搜集的信息進行評級，評級的惟一標準是信息源的可靠性。()錯管理幅度與管理層次二者成正比例的關系，即管理幅度越大，則管理的層次越多；反之，管理幅度越小，則管理的層次越少。()錯在對組織進行調查分析時常常采用一種名叫SWOT的分析方法，它也叫做（）A專家調查法B數理統計法C財務報表分析法、D態勢分析法D2025/6/25人力資源規劃69

第三節工作崗位分析

本節主要內容：工作崗位調查分析工作分析工作崗位設計2025/6/25人力資源規劃70一、工作崗位調查

（一）崗位調查的概念與目的（員級P12）

1.概念：以工作崗位為對象，采用科學方法，收集各種與崗位有關的信息和資料，并加以分析的過程。

2.崗位調查的目的：

1）收集各種有關數據，系統、全面、深入地對崗位進行描述

2）為改進工作崗位設計提供信息

3）為制定各種人事文件（崗位規范、工作說明書）提供資料

4）為進行崗位分析提供資料

5）為崗位評價和崗位分類提供必要的依據。

2025/6/25人力資源規劃71

（二）崗位信息采集（工作崗位分析）內容（P137，參見員級P13）

u

關于崗位（崗位描述）

1崗位名稱：誰從事此工作？崗位名稱是什么？，工種，等級

2崗位任務：基本任務是什么？

如何完成這些任務？使用什么設備？

此任務的目的是什么？

3崗位職責：

操作者對班組和機器的責任是什么？

分工、協作責任，任務數量，效率，

4崗位關系：這個崗位的任務和別的崗位的任務的關系是什么？

5勞動強度和工作環境：工作條件如何？

u

關于工作者圓滿完成崗位任務所需具備的條件

知識；

技術，包括經歷，

受教育程度，

所受培訓及具備的職業資格，體力狀況，

智力狀況，適應性（主動性、靈活性）

2025/6/25人力資源規劃72（三）崗位信息收集的方法

1.調查法（問卷）、

優點：經濟有效，便于處理

缺點：不適合文化程度不高的員工，不是可比資料

應用廣泛，通常與座談法結合

3座談法、

優點：資料精確、完整、可比較

缺點；費時，可能獲得無用資料，需要高級分析員

不能單獨進行工作分析，一定要與其他方法結合使用

3現場觀察

優點：準確、

缺點：費時，費力

適合于外顯特征強、重復性強、周期性短的工作崗位

2025/6/25人力資源規劃73二、工作分析

（一）工作分析的概念：

對企業各類崗位或工作的性質、任務、程序、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位或工作應具備的技能、責任和知識等資格條件所進行的系統分析和研究，并制定出崗位規范和工作說明書等人事文件的過程。

（二）工作崗位分析的主要流程

u

準備階段。準備階段是工作分析的第一階段，主要任務是了解情況，確定樣本，建立關系，組成工作小組。

u

調查階段。調查階段是工作分析的第二階段，主要任務是對整個工作過程、工作環境。工作內容和工作人員等主要方面作一個全面的調查。

u

分析階段。分析階段是工作分析的第三階段，主要任務是對有關工作特征和工作人員特征的調查結果進行深入全面的分析。

u

完成階段。完成階段是工作分析的最后階段，前三個階段的工作都是以達到此階段為目標的，此階段的任務就是根據規范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”（職務要求）。2025/6/25人力資源規劃74（三）工作分析由兩大部分組成：工作描述和工作說明書（職務要求）。

1．工作描述。工作描述具體說明了工作的物質特點和環境特點，主要包括：

(1)職務名稱。職務名稱或職務代號，以便于對各種工作進行識別、登記、分類以及確定組織內外的各種工作關系。

(2)工作活動和工作程序。包括所要完成的工作任務、工作責任、使用的原材料和機器設備、工作流程、與其他人的正式工作關系、接受監督以及進行監督的性質和內容。

(3)工作條件和物理環境。包括工作地點的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室內或室外等等。

(4)社會環境。包括工作群體中的人數、完成工作所要求的人際交往的數量和程

度、各部門之間的關系，工作點內外的文化設施、社會習俗等等。

(5)聘用條件。包括工作時數、工資結構、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節性、進修的機會等等2025/6/25人力資源規劃752．工作說明書（職務要求），要求說明從事某項工作的人員必須具備的生理要求和心理要求。主要包括：

(1)一般要求。主要包括年齡、性別、學歷、工作經驗等等。

(2)生理要求。主要包括健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏

度等等。

(3)心理要求。主要包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題的能力、創造性、數學計算能力、語言表達能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質、興趣愛好、態度、事業心、合作性、領導能力等等。

2025/6/25人力資源規劃76（四）崗位分析的結果：工作說明書，崗位規范、職位晉升圖2025/6/25人力資源規劃771.崗位規范

1）概念：對崗位有關事項所做的統一規定，屬于工作標準的范疇。

2）崗位規范的主要內容

(1)崗位名稱、編號；

(2)本崗位主要工作范圍和職責；

(3)本崗位的工作目標和責任、權限；

(4)本崗位與其他崗位的關系；

(5)本

崗位人員所應具備的資格、條件，如知識、能力、經驗等；

(6)考核項目和標淮；

(7)其他應補充規定的事項。

2.崗位規范的主要類型

2025/6/25人力資源規劃783）崗位規范的類型

（1）干部崗位知識能力規范。內容一般包括：

*職責要求。

*知識要求。①文化程度。②專門知識與實際工作經驗。③政策法規知識。④管理知識。⑤外語水平。⑧相關知識。

*能力要求。指能勝任本崗位工作應具有的主觀條件。包括：①理解判斷能力。②組織協調能力。②決策能力④開拓能力。⑤社會活動能力。⑧語言文字能力。⑦業務實施能力。

*經歷要求。

（2）干部崗位培訓規范。它主要包括以下幾項內容：

*指導性培訓計劃。

*參考性培訓大綱和推薦教材。2025/6/25人力資源規劃79（3）．工人崗位技術業務能力規范（員級p）它主要包括以下三項內容：

應知。勝任本崗位工作所應具備的專業理論知識。如所使用機器設備的工作原理、性能、構造、加工材料的特點和技術操作規程等。

應會。勝任本崗位工作所應具備的技術能力。如使用、調整某一設備的技能，使用某種工具、儀器儀表的能力，等等。

工作實例。列出本崗位的典型工作項目，以便判定工人的實際工作經驗，以及掌握應知應會的程度。

（4）．工人崗位操作規范。主要包括以下幾項內容：

崗位的職責和主要任務。

崗位各項任務的數量和質量要求及完成期限。

完成各項任務的程序、操作方法。

與有關崗位的協調配合程度等。

（5）

其他。如干部崗位考核規范、工人崗位考核規范等。2025/6/25人力資源規劃802工作說明書（廣義的概念，包括崗位描述和狹義的工作說明書，即職位要求）

1）概念：企業重要的人事文件之一。它是對某類崗位的工作性質、任務、責任、權限、工作內容和方法、工作應用實例、工作環境和條件，以及本崗位人員資格條件所做的書面記錄。

2025/6/25人力資源規劃812）.工作說明書的基本內容

（1)．崗位名稱。

（2)．崗位編號。可按崗位評價與分級的結果對崗位進行編碼，編碼可采用六位或八位數，以便于查找.

（3)本崗位的說明。主要包括：

*本崗位的性質、特征，與其他崗位的區別；

*本崗位的勞動強度、工作繁簡難易程度、責任大小，勞動環境和條件；

*本崗位的工作程序和工作舉例；

*本崗位與其他崗位的關系，職務升遷、變動路線；

*崗位其他方面的說明。

（4)資格條件。指擔任本崗位的人員應具備的基本資格和條件。如性別、年齡、身體條件、經驗、學識、技能等要求。

（5)崗位評價與分級。說明本崗位的相對價值、在生產中的地位和作用2025/6/25人力資源規劃82相關知識：崗位規范與工作說明書的區別

崗位規范與工作說明書的聯系：都是崗位分析的結果，

崗位規范與工作說明書的不同：

(1)從編制的直接目的來看，崗位規范是在崗位描述的基礎上，解決“什么樣的人員才能勝任本崗位工作”的問題，為企業招聘、培訓、考核、選拔、任用提供標準。而工作說明書是以“事”為中心，對崗位進行全面、系統、深入的說明，為崗位評價、崗位分類，以及企業勞動人事管理提供依據。

(2)從內容涉及的范圍來看，崗位規范的內容比較簡單，主要涉及人員的任職資格條件等方面的問題。而工作說明書的內容要廣泛得多，既包括對崗位各事項性質、特征等方面的說明，又包括對擔任該崗位工作的人員要求的說明。從這一意義上說，崗位規范是工作說明書的一個重要組成部分。2025/6/25人力資源規劃83

在美國的企業中，通常將工作說明書分為：崗位說明書(也譯為崗位規格說明書)和雇員說明書(也譯為雇員規格說明書)兩部分。由此可看出崗位規范和工作說明書之間的差別和聯系。

(3)從具體的形式上看，崗位規范是由有關部門統一審定、頒發的標準，它是按照標準化的原則確定的。而工作說明書一般不受標準化原則制約，形式多樣化，內容繁簡程度不一，企業可視具體情況根據實際需要而編制。

（五）崗位分析的中心任務：為企業人力資源管理提供依據，保證事得其人，人盡其才，人事相宜

（六）崗位分析的目的：旨在改進崗位設計

三、崗位工作設計

1定義：說明工作應該如何做才能既最大限度地提高組織的效率和勞動生產率，同時又能夠最大限度地滿足員工個人成長和增加個人福利的要求。

2.目的：明確工作的內容和方法，明確能夠滿足技術上和組織上所要求的工作與員工的社會和個人方面所要求的工作之間的關系。

3崗位工作設計應當滿足的條件：

1）滿足勞動分工與協作的需要

2.）提高生產效率

3）提高勞動者的身心健康與工作生活質量

員工從工作中得到的收益和報酬包括：

*外在報酬：工作、福利、晉升表揚等外在報酬形式。

*

內在報酬：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內在的心理感受。4設置崗位的基本原則：

因事設崗

最低崗位數量

崗位之間有效配合，保證總任務、總目標的實現

每個崗位都應在組織中發揮積極效應，與其它崗位協調

5.工作設計的方法與內容

1）基本設計方法：泰勒的科學管理理論：簡單化、標準化，監督，定額

2）改進崗位工作設計的方法：

*工作擴大化：橫向擴大化與縱向擴大化

*工作豐富化：多樣化，任務的整體性，明確任務的意義，自主權，反饋。

*工作滿負荷

*優化勞動環境

*工作輪調、

輔助改進方法：縮短工作時間，彈性工作重點掌握的工作設計改進方法

1工作擴大化

1）橫向工作擴大化：將分屬于分工很細的作業單位合并，由一人負責一道工序變為幾個人共同負責幾到工序，或在單調的工作中加入一些諸如維修保養、清洗潤滑等變動因素等。

2）縱向擴大化：將經營管理人員的部分職能交由基層員工，工作范圍沿組織結構的垂直方向擴大，增強員工的參與。如參與計劃制訂，標準、程序的制定，參與設計等

2.工作豐富化：充實工作內容，使崗位工作多樣化，消除從事單調工作造成的枯燥乏味，從心理上滿足員工的需要。

工作豐富化可考慮5個因素：工作多樣化，任務的整體性，任務的意義，自主權，反饋2025/6/25人力資源規劃87

自測題：單選題1工作分析的基本步驟是（）。①確定工作分析的目的②收集與工作相關的背景信息③選擇被分析的工作④與有關人員共同審核和確認工作信息⑤實施收集和分析工作信息⑥編寫工作說明書和工作規范

A①②③④⑤⑥B①③②④⑤⑥C①②③⑤④⑥D①③②⑤④⑥2、崗位分析主要包括（）方面研究任務。（Ａ）崗位決策、崗位要求（Ｂ）崗位制定、崗位決策（Ｃ）崗位描述、崗位決策（Ｄ）崗位描述、崗位要求

1.C2D2025/6/25人力資源規劃883、按照科學管理方法進行工作設計的基本途（

）。

（Ａ）企業管理的研究

（Ｂ）人員結構的研究

（Ｃ）時間與動作的研究

（Ｄ）企業結構研究

4崗位分析的最終成果是制作出崗位說明書和（

）。

（Ａ）培訓制度

（Ｂ）崗位規范

（Ｃ）工資制度

（Ｄ）考勤制度

5、編寫工作規范的內容包括（

）。

（Ａ）有關工作職責、工作活動、工作特性方面信息的書面描述

（Ｂ）有關工作條件、工作對人身安全危害程度等方面的書面描述

（Ｃ）有關工作績效、工作權限方面的書面描述

（Ｄ）有關從業人員應具備的基本資格和條件方面的書面描述

6、在編制工作規范時，有必要區分哪些能力是在未來工作中取得成功的關鍵因素，我們稱它為（

）。

（Ａ）認知能力

（Ｂ）工作風格

（Ｃ）人際關系技能

（Ｄ）關鍵勝任能力

3C4B5D6D

2025/6/25人力資源規劃897、設置崗位的基本原則是（

）。

A因人設崗

B因事設崗

C因人力資源設崗

D因企業結構設崗

8、系統設計工作的最早的方法之一是（

）。

A泰勒的科學管理原理

B亞當·斯密的職能專業化

C錢德勒的組織結構服從戰略原理

D德爾菲法預測技術

9.2003.11第71題：（）是將分工很細的作業單位合并，由一人負責一道工序改為由幾個人共同負責幾道工序。

（A）橫向擴大化（B）縱向擴大化

（C）工作豐富化（D）工作滿負荷

7B8A9A

多選題

1崗位調查的內容主要包括()。

A．崗位工作任務的性質

B．本崗位的數量

C．崗位的名稱、在職人員的姓名

D．崗位的責任

E．擔任本崗位所需要的體力

2.崗位調查的方式主要有()。

A．面談

B．現場觀測

C．書面調查

D．抽樣調查

E．隨機調查

3.工作說明書的內容主要包括()。

A．崗位名稱

B．崗位編號

C．崗位說明

D．任職人員的詳細信息

E。崗位評價與分級

4按照具體規定的項目及內容，下面選項中，()屬于崗位規范的形式。

A．干部崗位的知識能力規范B．干部崗位培訓規范

C．工人崗位技術業務能力規范D工人崗位操作規范E．干部崗位考核規范5。為了使崗位工作豐富化，應該考慮的重要因素有()

A．多樣化B．任務的整體性

C．任務的意義D．自主權E．反饋

6.下列屬于員工獲得的內在報酬的有：（

）

A工作自主性

B晉升

C表揚

D自我成就感

1ACDE2ABC3ABCE4ABCDE5ABCDE6AD

案例分析；

某公司最近決定在荷蘭新開設一家工廠，以發揮其競爭優勢。該公司一個重要的競

爭優勢是，在荷蘭已經有現成的生產實施。另一個優勢是，該公司對荷蘭的勞動力具有

很大的吸引力。該公司在建廠前進行了周密的戰略研究。當然，它所關注的重要因素之

一是合格的人力資源的供給問題，公司怎樣做才能使今后10年乃至20年的勞動力

供給與公司的發展特點相適應。因為荷蘭工人的基本特點是：在工作生涯中，并不習慣

從一個地點移動到另一個地點，因此員工的工作調動很是困難，而員工的更換幾乎是不

可能的。

鑒于這些因素，為保持其競爭優勢，該公司正在試圖制定一個切實可行的人力資源

規劃，并且結合現有生產工人的特點，擬采用工作輪換和工作豐富化的組織措施，以提

高人力資源的機動性和適用性。

請回答下列問題：

1

該公司應該如何制定使全公司績效最優化的人力資源規劃

2

該公司怎樣開能使工作豐富化答案要點：

(1)即制定人力資源規劃的程序：

①調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息；

②根據企業實際情況確定人力資源規劃期限；

②采用定性定量相結合的辦法進行預測；

分別制定各項業務計劃

（3）要使工作豐富化，該公司可以通過

工作擴大化

工作多樣化

工作滿負荷

工作環境優化等。

2025/6/25人力資源規劃94自測與思考（5）使用調查表進行崗位信息收集，存在的缺陷主要有()。

A.費時費力B.需要被調查人有一定的文化程度C.很難設計一套適用所有工作的調查表D.增加被調查人的緊張情緒E.它的結果并不是完整的可比性資料BCE崗位信息的收集主要是通過崗位分析實現的()對

2025/6/25人力資源規劃95自測與思考（6）()不是崗位分析的結果之一。

A.工作說明書B.崗位規范C.職務晉升圖D.組織機構圖D為了使崗位工作豐富化，應該考慮的重要因素有()。

A.多樣化B.任務的整體性C.任務的意義D.自主權E.反饋ABCDE2025/6/25人力資源規劃96自測與思考（7）崗位分析的中心任務是要為企業的人力資源管理提供依據，保證事(崗位)得其人，人盡其才，人事相宜。()對人力資源規劃又稱人力資源計劃，它是各項具體人力資源管理活動的起點和依據，直接影響著企業整體人力資源管理的效率。()對2025/6/25人力資源規劃97第四節人力資源規劃及其制定人力資源規劃概念

1人力資源規劃：為實施企業的戰略與目標，根據企業的內外環境變化，運用科學方法對企業人力資源需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，實現人力資源合理配置、有效激勵員工的過程。

人力資源規劃是各項人力資源管理活動的起點和依據

P143

2.狹義人力資源規劃：對人力資源供需預測，使之平衡的過程。實質上是各類人力資源需求的補充規劃。

3.廣義的人力資源規劃：企業所有各類各種人力資源計劃的總稱。包括企業人力資源戰略規劃，組織變革與發展規劃，人力供需平衡計劃，勞動生產率發展計劃，調配晉升規劃，職業生涯規劃等等。

4.人力資源規劃總目標：及時獲得所需人員，人力最佳配置，開發利用人力資源潛力，有效激勵員工，保持智力資本競爭優勢2025/6/25人力資源規劃99人力資源規劃的作用-有效達成人力資源在數量和質量、中長期和短期的供需平衡。-可使人才合理流動，優化企業內部人員結構，最大限度地實現人盡其才。-可使員工產生滿意感，感到有發展前途，提高員工勞動的積極性。

2025/6/25人力資源規劃100三.人力資源規劃的分類

1總體規劃和各項業務計劃；

總體規劃（戰略規劃）：規劃期內人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算安排。

人力資源業務計劃（戰術規劃）：是總體規劃的展開和具體化

2長期、中期、短期規劃

3.企業人力資源規劃的內容

1）戰略發展規劃

3）組織人事規劃，包括：組織結構調整變革計劃

勞動組織調整發展計劃

勞動定員定額計劃

晉升規劃

補充規劃

3）制度建設規劃

4）員工開發規劃

人力資源開發和利用是人力資源規劃的重點

人力資源計劃和企業規劃的關系制定戰略計劃制定經營計劃編制預算

HR戰略計劃HR戰術計劃行動方案人力資源計劃的長度與環境的不確定性短期計劃：不確定/不穩定長期計劃：確定/穩定很多競爭者強大的競爭地位社會經濟條件迅速變化社會、政治和技術方面的變化是漸進的，而不是迅速的不穩定的產品/服務需求變動的政治和法律環境強大的管理信息系統企業規模比較小穩定的產品/服務需求管理水平落后管理水平先進四、人力資源規劃的制定

一）、人力資源計劃的基本思路?問題一：現在我們的情況怎么樣？?問題二：我們的目標是什么？?問題三：我們怎樣才能實現目標？?問題四：我們做得怎樣？2025/6/25人力資源規劃104二）.人力資源規劃的步驟（參考P141-142）

人力資源作為人力資源管理的一項基礎性活動，其核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。

人力資源規劃的步驟是

重點掌握）

1、調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境各種信息。

2、根據企業或部門實際情況確定其人力資源規劃期限。

3、分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。

4、制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或求大于供的政策措施。

5、人力資源規劃并非是一成不