華為任職資格體系（6版）

《華為經營管理》叢書Huaweiqualificationsystem 第一章中國企業為什么要做任職資格管理？業選擇，由此暢通無阻的發展下去。蘋果公司的喬納森.艾維，就始終把自己定據美國管理者協會統計，美國企業識人的平均準確率大約為50%。而中國企業的識人準確率長期徘徊在30%——40%。準確率如此低下的重要原因在于：中的簡單模式，選擇出大批業務骨干走上管理崗位，最終的結果卻是超過30%的系的重大變革，并為隨后的全球化發展奠定了為才開始偉大。”的一條專業通道發展。如果某個技術高手不適合成為管理者的話，則他/她完全其次，建立基于“關鍵工作行為”的客觀評價標準，由此解決拍腦袋的長第三，建立基于任職資格的人才加速成長體系，由此解決了人才培養效率第二章華為任職資格體系的演進資源開發與管理系統的變革，在HayGroup的幫助下搭建了華為第一代的職位2.1早期任職資格內容框架2.2早期任職資格實例與解析【級別定義】：主要聚焦在工作職責或影響范圍，以此來區分不同層級的）；個專業都有與之匹配的具體內容，給相對模技能標準（Skill）、行為標準（接近于Ability），工作經驗（Other）、工作績效（Other）基本符合KSAO的模型。與其他使2.3早期任職資格綜合評價Echo建立了一個評價任職資格的模型，從適用性、高效對2000年第一代華為的任職資格體系評價，Echo認為高效性和易用性明過一輪較為顛覆性的變化，Echo認為在適用性、高效性、易用性上都有明顯的2.4復雜的事情簡單說那說明你還沒有真正理解它/想明白。早年的任職資格在這點上無疑存在一個硬的講清楚工程師、高級工程師、資深工程師的差異，或是對三3/四/五級的目（客戶）類型、項目體量、對接的客戶層級基本上就能清晰定義不同層級的能力/職責上的差異被清晰的區分開來，既能引領員工的發展，又為客觀公正的2.5從精細化管理回歸寬帶化精細，追求準確，極少看到愿意做減法，或者有意識地管理精細程度的企業。管理不是做數學題，不是1+1=2，管理需要空間，需要灰度。見過很多過對正確的結果，其實和一個簡單建模，有經驗人士三五分鐘的大方向推斷也相差不到哪去。可惜的是，精細化管理的背后，一定會伴隨錯過的最佳機會，消第三章我眼中的任職資格體系和學習的對象，但是其優秀的管理經驗是經歷血與火磨練出來的,對標華為的時他公司做這個體系的經驗，談談我對任職資格體系3.1我經歷過的的華為任職資格得益于Hay的幫助，但是一直沒有做大規模的應用，大家現在在網上可以下載到的關于任職資格的一些PPT和方法論基本上都時那個時期流傳在網上的。后不能升上去，還要看各級部門的AT例會上的決定，AT例會是華為各級部門的管理例會，其和ST例會（業務經營會議）的區別在于，AT例會上會重點解決借鑒和學習，很多公司就是不會開會，這個問題其他章花板，這項機制的推動也在一定程度上解決了員工不安心現職工作的不穩定因素，畢竟放棄自己七八年熬到的任職資格是需要勇氣的。同時，我記得公司在3.2現在華為任職資格與過去的區別1、通過IT信息化的方式來進行整體流程的控制，員工自己申請，并且可2、簡化了流程，多數情況下，中低職級（到8級，意味著對應的人崗級別可以到23級以上，人力這樣的職能最高只有54、管理級別現在認證提的比較少了，還是以專5、公司應該是有14個專委會，按照職位大類區分，每個專委會都管轄幾6、現在的任職級別與人崗等級的設定。不像過去一刀切了，是由各級組織7、當前華為認證方式有兩種組織形式：一個是明確認證環節的時間和3.3學習華為任職資格過程中的一些誤區華為每一項所謂的管理創新一定是針對它那個時候出現的普遍管理問題制任職資格體系不是華為的原創，但是華為通過其實踐能力與外來知識的融3.4怎么做任職資格體系：想清楚結合企業實際發展階段，想清楚設置任職資格體系的目的。切忌沒有想清3.5怎么做任職資格體系：找對人不同等級崗位標準的界定上沒有現成的可參考依據，對于雙方的投入都會比較其次，如何選擇內部成員來進行任職資格體系的落地也是一個非常大的問提下，重新編訂各個級別的標準就要對標到這個崗位最高的業務專家或者管理層，這需要較為熟悉公司整體情況的高管參與務部門的獎金分配機制才慢慢向其他部門進行變革的3.6怎么做任職資格體系：做對事任職資格更關注于行為和工作過程標準，以及與能力任職資格強調的核心在于工作技能與工作經驗，重點在于曾經在這個崗位任職資格的認證程序各個公司其實大同小異2、任職資格的升遷標準直接可以和績效聯動，有助于績效的科學性與合理4、任職資格與員工發展聯動，讓員工清晰發展方向，內部明5、任職資格與培訓發展聯動，讓培訓不再第四章華為公司任職資格體系概述任務或職責來估計員工需要掌握的知識和技能，并進行相應的培訓（如圖A的成功行為的規范是什么，員工要達到成功行為的規范需要哪些必備知識與技4.1為什么要建立任職資格體系在《98年管理要點》中十多處提到了管理隊伍的建設。《公司基本法》也增加新干部怎樣繼承發展華為特色的管理理念并能在短時間內掌握有效的管理4.2怎樣建立任職資格體系人力資源管理服務于公司的整體經營戰略，2、明確職位的明確區別，如初級、高級是職位區別還是通道區別？然后初級工），3、職位族：具有相同工作性質及相似任職4、崗位分析：是對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以員1、崗位的定義：崗位（Position）是組織結構的最小單元。員工通過崗位與組2、職位的定義：職位（Job）是對工作性質相同、工作內容相似的一系列崗位對應同一職位的若干崗位，承擔著相同、或活動（activity）-任務（task）-職責（duty）-職位（job職位設置根據不同企業背景和需求，選擇適職責（Responsibility）：為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任應負責任：產出結果直接或間接為公司的發）：3、寫實法調查問卷法、工作日志法、核對法）職位現狀梳理，現狀職位樹形圖——現狀職位清單——職位規劃/族類劃分——（4）你為什么做這個、為了什么....（2）把這個位置放在此處是為了....（2）人力資源部經理：根據公司戰略及目標，組織制定公（3）采購部經理：根據生產和物料計劃，通過制定和監控購計劃，控制采購風險，保證生產正常運行，提升（4）中央平臺部總經理：根據公司藍海戰略及產品線整體（5）數字電視開發工程師：根據部門規劃及項目組需要，的CBB設計、編碼、單元測試和維護，并負責......相關模塊，為集成開發部或1、請列出該職位的上級職位，同僚職位和下說明：直接關系指形成直線考核關系，總裁對下屬KPI負責；業務關系指上下上下左右與該職位的價值關系很大，溝通的難度，溝通的跨度、管理幅度，如（1）了解、熟悉并能加以運用。一能夠轉化方式表達，二4、每個職位需要有獨一無二的價值，是崗位的區別還是任職資格體系建立在HAY項目完成的人力資源基礎工作之上，是HAY項目的繼續和補充。兩項目的整合，基于操作方法、原理上的一致性。公司HAY專業行族生產支持總裁、主要部門高財務會售前及售計樣的，到底能不能做一個科學合理的或者系司的戰略，內部和外部環境的變化而變化的，不能說2020年做一次，到2030部顧問，做任職資格體系會耗費大概是3到4個月的時間。如果在這3到4個4、精細化管理（組織和流程）。就是針對管理。所以我們要轉向精細化管理，對整個投入100元，能夠實現120、150或如招聘銷售經理，我們看到自己公司里面有一個標準的100分的銷售經理，然后再去找這樣的一個人，可能我們在外面找不到這樣100分的人，那我們去找4.3任職資格標準的建立方法會的培訓部分模塊。能力方面必須具備Office相關的能力、溝通能力。行為方（1）學歷，很多企業都把學歷放在第一位，沒有本（1）績效；績效是指過往職位的績效水平，看團隊的績效能否獲得資格的主要標尺，可能占比達到80%。參考項是對資格標準認證結果1、基本條件分為：第一，學歷，參照職位說2、行為、技能和知識。行為是告訴你做了什么，做的怎樣，是否一貫如此。華績效是衡量過程行為的結果，關注最近幾次（1年內）績效考核成績。比如必須80分或者85分以上的強制項。或者有些公司要求，人事主管晉升高級人事主管的時候，績效要達到95分以上。品德是資格評定的重要參考項，以關鍵它進行牽引，明確每個人需要不斷調整自己，以完成組標是校園招聘完成率達到95%。1、職位分析；包含：典型職位評估、典型職4、總體工作分析；包含三個層面：知識層面、技能層面、行4.3.1確定工作單元管理人員的工作內容比專業技術人員的工作內容要綜合一些，一般包括三個方4.3.2把工作單元分解為要素得到完成。反映任務得以正確完成的方法。要素由操）：③監控及評估工作活動（監控點信息收集）：4.3.3建立任職資格運作體系資格標準學習、知識技能培訓。學習就是了解到60分跟100分之間差了40分4.3.4開發任職資格晉升通道后到CEO，這是管理線。比如一個員工進入公司，三個月之后轉正變成專員，家稱管理線為獨木橋，比如公司有50個專員，按照這個比例，主管數量是5——10人，經理數量是2——3人，總監的數量就是一個人，大概只有10%的人能夠走上管理崗位，50分之一的人能夠做到總監。一些學技術的理工科的人，者的晉升模式。專業/營銷/技術類，就是骨干、專家、資深專家的晉升模式。這IT、制造等技術族職位，比如研發、技術、工程部門。營銷類適用職位是產品、第五章任職資格體系理論基礎指導員工自發實現職業路徑任職資格體系明確了不同的職位以及任職條5.1任職資格體系按承擔職務（崗位）的性質，分出不同內容的資1、任職資格和能力體系不是對職位任職要求2、任職資格管理不是職稱管理，不是年功特征。比如會計證分為初級會計證、3、任職資格管理是能力管理。職位提供了一個職能，職能展示的是能力，這是4、職能工資制基于任職資格管理。職能工資制是以能力大小區分工資高低，所5、職業化體系的實現途徑通過任職資格管理。它是實現職業化、提高員工的工戰略、文化和價值觀。任職資格體系到底在人目標。遠景是公司50年之后，100年之后或者20年之后，到底應該做什么事往上面做的話，不太可能。這就是任職資格體系5.2任職資格等級劃分）：5.3職位分級的實踐作產品目錄、安排展覽會務等。后來大學畢業后才開始人事簡單的財務工作，業務流程、財務制度和IT平臺，這一事務使得華為的全球財務組織得以以更高的效率和更低的成本運作。從2005年到2009年，在華為全球賬務系統的統一集成財經服務的變革項目的啟動和實施，為華為提供了更為完善精準的財務數第六章華為的任職資格管理體系與實踐6.1是素質模型，還是任職資格管理其次，許多企業構建的素質模型并沒有有機地嵌入其人力資源管理體系，中建立任職資格管理體系，并將素質模型納入任職資格管理體系，既可有效地彌補素質模型自身的缺點，又能夠把搭載素質模型的任職資格管理體系與人力資源管理體系密切對接，使得兩者真正成為人力資源管理與開發的有效管理工6.2任職資格與任職資格管理6.2.1任職資格員工作活動能力的證明，是按照各職位績效標準完成工作任務所必須具備的能標準具有實踐性和可操作性。例如，打字員的任職資格中要求每分鐘120字以上，且差錯率為低于3‰。6.2.2任職資格管理任職資格認證是為證明企業員工是否具有相應任職資格標準而進行的鑒定6.2.3任職資格管理在企業人力資源管理中的定位配決定了企業員工的薪酬范圍，從而使得薪酬更提高水平并給予相應的合理回報。同時任職資格管理中也體現著公平競爭的理）？能力是可以增加的，比如現在我的能力是60分，通過學習、努力，可以達到80分。我接觸過很多重工業的一些老板，他們不太愿意做培訓，因為他覺得功于通過培訓會、通過自我學習，可以從60分到80分的能力上的提升，也假設另一方面+好的態度=好的績效，是通過員工能力度量、員工職業化管理、要考慮，傾向于相信員工是必然行為，還是偶然行1、對員工任職資格能力的評價，不只是通過2、通過對成功者工作行為的分析，提煉出某類職位的成功行為。成功行為可以新的HR的時候，就按照標桿去招。但是標桿是100分的話，我們可能會招到60分、80分或者90分的人，這就需要根據公司需要去制定招聘標準。通過提煉標桿的行為，把這個行為作為普通員工的的人，站在成本層面，招一個800塊的人也可以。但是把人當成資本的話，招一個新的人希望他能夠創造2000元的產出，沒有產出2000元的時候，希產出1200，然后再向2000的方向努力。任（1）任職資格是指在特定的工作領域內，根據任職標準，經理崗位的任職標準，然后去評價一下在這個崗位（2）任職資格必須要以支撐公司的業務為根本出發要以職位需要為依據，每一個職位都需要具備相應（3）任職資格體現個人屬性，一指在現實工作環境但是只做到了80分，有沒有能力去實現100分、99分。滿足企業標準的能力效考核能力、薪酬管理能力。另一個，還要求必須滿足建立OD和HR（4）任職資格是動態的，隨著企業和業界的發展而發展。（1）規范人才的培養和選拔。華為為什么建立這個體系，每個崗位上都有一個100分的人，希望員工都去向1（3）建立合理的員工職業發展通道。對于應屆生比較多的（4）建立完善的企業職能工資體系。職能工資是根6.3華為的任職資格管理實踐基于任職資格的任職資格管理來源于英國國家職業資格制度（NVQ）。華建立任職資格標準，并對員工進行任職認證；2001年開始將認證結果與人力資牽引，形成管理和專業/技術兩條職業發展通道。要建設一支強大的技術及業務任職資格認證是指為證明申請人是否具有相應任職資格標準而進行的鑒定）；2、必備技能測試（應會）；比如上機測試，高級工程師用CAD等專業軟件畫3、行為認證；包含員工對照標準自評、直接主管評議加周邊評議、認證小組評邊評議，類似360度評議，包括上級，下級，同事，外部客戶評議，另外是認1、以關鍵行為和核心技能為中心。關鍵行為2、任職資格管理部門根據各部門資格認證情況，向公司（3）申請人完全能夠勝任主要工作的要求，但有些方面尚（1）關鍵標準項大部分達標，可有少部分普通標準項不達（3）申請人基本能夠勝任工作要求，但不夠全面，很多地4、預備等符合下列條件之一者）（1）關鍵標準項部分不達標或三分之一以上普通標準項不上崗認證通過后，參加例行認證（每半年——1年認證一次）。（1）上崗認證是專業營銷技術任職資格，要通過知識考試（2）例行認證是季度績效考核行為記錄。化，用于招聘中參考確定擬聘職位的考察標準；指導任職資格結果是評判員工針對目前承擔崗位責任勝任程度的重要觀察因素加培訓及相關鍛煉；合理地分配工作任務，有針第七章華為的任職資格體系和素質模型體系7.1華為素質模型的基本理念基礎華為的人力資源管理實踐就是基于這個由鐵三角構成的人力資源管理價值人力資源管理體系中的定位—作為華為的價值2、員工樣本數據信息反映出，基層員工更關注于與自身工作完成直接有關的素質要項，如：滿足個人成就感、對細節的關注以及3、管理者樣本突出反映團隊合作素質要項的必要性，關注研發團隊的學習能力7.2華為素質模型在HRM體系中的定位7.3華為素質模型的基本構架就可以對素質模型進行評價，就可以明確地告訴7.4華為素質模型的運用模型以能力為基礎，而任職資格則以職位為基礎第五，報酬。前面提到，素質已經成為國際領先的薪酬模式中一項非常重第六，培訓。根據素質模型確定培訓需求，這是提高培訓目標性與效果性7.5華為任職資格管理的定位對企業文化、企業核心競爭力、員工職業化乃至企7.6華為任職資格管理的實踐1998年-1996年，在關注行為規范化的基礎上，在部分職類上試行任職資格管理；1996年-2001年，建立開發建立任職資格標準，并對員工進行任職認證；2001年開始將認證結果與人力資源其他模塊相結合。華為的任職資格管理實踐通過任職資格管理的牽引，形成管理和專業／長期綜合績效優秀的員工被證明了的成功行為和能力要素進行歸納而形成的評的認證，以促進認證結果的客觀性，真實反映第八章華為專業任職資格體系8.1任職資格體系概述（1）聘用：資格等級是崗位聘用的主要依據，8.2專業資格標準體系（1）知識、業務技能：做好本職工作必須掌握（2）分級的依據：所要求的知識、技能不同；解決問A、有限的知識和技能，主要是從事本專業工A、具有博大精深的知識和技能。原則3、可區分原則；A、相鄰級別之間要有明顯差異；B、和公司統一定義保持一A、根據單元、要素的要求確定必備知識和技能；能否很好完成的幾個關鍵工作環節，關鍵工作要項能反映申請人的業務能力高低，完成關鍵要項即能完成要素規定的工作內容，A、標準項中應該包含至少一個關鍵評價點；第九章華為干部任職資格體系華為干部任職資格體系是華為公司于1996年在美國9.1管理干部任職資格分級員從事某項具體的專業/技術工作的人，本人既是監督者又是執行者之一；四級9.2管理干部任職資格考評體系9.2.1管理干部任職資格考評種類9.2.2管理干部任職資格考評體系人與人比。考核認證堅持三個原則1）客觀公正，即標準客觀，判斷客觀全面2）促進改進，即認證不僅是評判達標與否，更重要的是促進改進，形成規范化工作的習慣3）有序可行，即遵循工作的內在規律。9.2.3管理干部任職資格評審體系任職資格認證評審是華為公司任職資格管理人員對任職資格認證程序的審力資源委員會最終審核頒證。任職資格證書有效期為2年，每2年公司組織一9.2.4華為干部任職資格行為標準2、結果導向：達標評定的素材盡可能取自于日常工作成果，盡量減少為獲資格三級管理干部任職資格標準適用于率領一組人員從事某項具體的專業或技行為標準：1、根據上級部門的規劃或部署，與上級共同制定部門的目標，物、信息等），充分考慮資源成本，以使其得到有效合理方法；7、協調資源和任務的方法；8、本部門工作任務的風險及預防措施；9、本崗位的工作角色和職責；10、下屬的工作角色與職責；11、與工作有關的公司章程與規定；12、本部門工作任務的特點及業務流程與運作方式；13、本部顯然，華為的管理干部任職資格制度借鑒了英國職業資格管理的思想和精第十章華為公司技術任職資格管理制度10.1技術任職資格管理的目的2、通過技術任職資格的測評、認證，促進研發工作的規范化和標準化，提4、實施資源管道管理，對開發人員進行合理10.2技術任職資格衡量要求10.2.1級別角色定義經驗，可主持系統分析、設計和集成工作。按照華為產品規劃和戰略,規劃新產品/技術/流程的開發和現有產品/技術/流程的改進。對四級技術人員進行指導和可生產性、可維護性有決定性的影響。及時了解市場、關鍵競爭對手、商業/技領導下屬進行創業、創新，以確保公司的技術和領導復雜的/重要的/戰略的項目計劃和實施。按照項目進度，負責項目包括過程、規格需求和/或體系等所有文檔的完整10.2.2級別資格標準研發行為標準認證，包括研發關鍵域、關鍵行為第十一章華為秘書任職資格管理辦法11.1秘書任職資格分類秘書任職資格標準根據秘書的工作職責分為基11.2秘書資格認證申請條件11.3秘書任職資格標準結構11.4基礎類秘書任職資格標準：11.4.1基本條件部門文體活動組織及部門宣傳工作、部門5S例行管理。11.4.2基礎類秘書任職資格行為標準A、運用適當的工作方法，最有效地利用時間A、確定和認可個人改進目標A、保持工作環境整潔安全A、監督和維護工作場所的安全A、對屬自己職責范圍內的同事們的要求立即行動起來，給予合作A、迅速禮貌地以公司規定的接待禮儀接待來訪者并明確他們的需要。A、以機構認可的禮儀迅速清晰地對來話作出反應A、根據機構要求的程序收取郵件A、根據公司的規定使用合適的軟件或方法建立信息系統A、以合適的途徑接收所需信息A、使用計算機軟件選擇有效的查尋方法查找數據信息A、保護所建立的信息系統A、迅速將信息按順序存儲在正確的位置A、迅速找到所需信息，并將信息傳遞給正確的人或位置代）等A、理解制作文本的要求A、制作的副本符合要求的數量和質量A、監控各類辦公設備的日常使用情況A、及時查詢到貨信息A、及時處理資產的轉移、清退、報廢A、明確會議目的及指示，確定相應的會議事項A、檢查會議所需的各項資源正常運作A、對會議使用完畢的物品進行清理，結算費用11.5助理類秘書任職資格標準11.5.1基本條件協助或負責本部門與相關部門建立并維持良好根據工作需要起草建立各項規章制度，優化（注：初級行政助理崗位既有助理類的大部分工作也有基礎類秘書工作，11.5.2助理類秘書任職資格行為標準要素1.1挖掘個人潛力，提高績效（認證重點：能否客觀認識自己、評價A、依據目前的工作活動和職業潛力找出自我發展需要要素2.1與同事一起創造、培育和維持有效的工作關系（認證重點：與周A、了解相關人員的工作內容，并及時向其明確自己的工作職責時將其提交給相關人員（及時發現同事的心理異常動態并恰當地提供給相關人A、準確地設立、商定和記錄與外部聯系人員協作的方法員A、明確任務目標，確定指定的信息需求A、篩選匯總信息，按類別和重要性對信息進行分析和整理需要的方法、匯總和組織信息的方法、演示/組織和引用信息的方法、保守信息A、明確需起草文件或信函，并按緊急、重要程度優先處理要素4.2制定制度以滿足工作的需要（認證重點：制度的下發與推行，并A、明確自己在制度的應用和制定方面的權限范圍A、與主管協商，確定任務并排出先后順序，以滿足工作要求要素5.2監控工作目標的實施（認證重點：準確合理設置監控點；針對未A、分析工作目標要求及特點，合理、準確設置監控點及檢查標準向成A、明確會議議程，了解整個會議所需資料的來源與內容范圍A、明確會議目的，擬定會議議程A、根據新秘書崗位要求，督促思想導師制定詳細的培養計劃；法、有效的溝通、績效管理與績效考核、有效的A.在遵守公司及部門規定的前提下，為用戶提供優質文檔查閱服務，其中包括判斷申請單據的合法性、及時響應申請、服務B.確保數據質量包括數據形式符合規范。保障數據安全存儲和傳遞，提供適當的數據備份方案，遵守數據加密傳送規則，C.科學管理數據，對數據進行篩選、制定分類標準、匯總、編目、標識、D.配合主管或根據業務需求進行數據統計，為管理者決策提供有效依據，A.根據業務發展需要選型文檔室專業軟硬件工具，并確保按時B.在規定時間內安裝、調試專業軟硬件工具。合理調配資源，充分發揮效C.定期檢查、維護文檔室軟硬件工作環境和數據載體，以保證其正常安全D.發現故障，及時維修，在能力限度內定位并處理日常故障，若遇無法解C.管理文檔服務器及獨立網絡，按相關規定嚴格控制訪問權限，并及時判提供支持的方法、網絡維護管理方法、文檔查閱權A.充分發揮學習潛力，通過有效渠道快捷獲取信息，能深刻領悟文件精神B.有創造性地選擇切實可行的方法積極推行和執行文檔制度、保密條例等D.嚴格按照公司及部門規范檢查文檔工作，遇到問題，及時與相關人員溝E.對推行和檢查中出現的問題及時過濾、調研、跟蹤、反饋，并結合工作對象的程度不同編寫教材，擬定宣傳和培訓計劃第十二章人力資源管理專業任職資格標準12.1.1標準制定目的12.1.2標準制定的整體框架12.1.3標準制定原則人人力資源管理招聘培訓考評人事管理員工關系一級工程師二級工程師三級工程師四級工程師必備知識行為標準經驗業績2、以公司人力資源專業管理工作現狀為基礎，突出重點，以業內最佳為牽引4、鼓勵基層做實，提倡“干一行，愛一行，專一行”12.2.1各級別定義12.2.2各級別對知識、行為及經驗業績的要求12.3.1認證程序必備知識考試經驗與業績準入條件參考和補充行為認證核心12.3.2認證說明2、行為認證中考慮公司實際情況，將關鍵工作項分為核心項（N）和非核3、對于通過行為認證，且成績較好的申請人，若其經驗未達到前述級別定4、本認證說明中未盡事宜，均按照公司《專業任職資格認證管理辦法》執12.4.1招聘專業①了解國家有關的勞動用工法律法規和公司的人力資源管理有關招聘的政③對公司企業文化，組織機構，主要產品等做①熟悉公司招聘信息系統的內容，能夠迅速準確地）；）；①了解國家有關的勞動用工法律法規和公司的人力資源管理有關招聘的政③對公司企業文化，組織機構，主要產品等做①總結招聘工作中的經驗，提出優化公司目前的招①熟悉公司招聘信息系統的內容，能夠迅速準確地②熟練地掌握并有效地利用人力資源需求的調查與分析方法以及常用的分③指導業務部門開展人力規劃工作，為業務②獨立進行招聘廣告的設計、廣告媒體選擇②匯總招聘工作的各項評估指標，評估招聘效果①熟練掌握國家或當地有關勞動用工法律法規和公司的人力資源管理有關②準確理解公司的用人政策，以及各類中基③根據應聘人的具體特點進行面試策劃，有針對性并有效設計面試考核方⑤有效地控制面試考核現場與過程，有效地處理③對面試資格人的面試實踐進行總結，提出有效地②熟悉招聘費用的預算方法并能制定合理的），①靈活運用各種方法對高級人才進行有效地面試，并能作出令人信服的判②建立系統的招聘管理制度體系，推動招聘工作制②引進面試考核的有效方法，并結合公司實際情（1）在他人指導下實施培訓需求分析方案，通過問卷（1）協助他人制訂具體的培訓活動實施計劃，確定培（1）協助他人采用一、二級效果評估手段（課堂反饋），（1）根據培訓業務需要，有效管理培訓資源（如教學），（2）獨立實施培訓需求分析方案，通過問卷和訪談等（3）根據培訓計劃協助他人制訂或優化培訓總體方案（3）監控培訓實施過程，確保培訓方案順利實施，出理（2）通過聽課、與學員和老師溝通等方式跟蹤改進效告（1）根據培訓業務需要，有效管理培訓資源（如教學），（1）根據組織發展及個人發展需要，主動收集培訓需（1）設置合理的監控點，收集培訓費用信息，并對培（1）根據公司經營方向、人力資源規劃和公司現狀影（2）對重要培訓活動進行四級評估（績效變化的評估施12.4.3考評專業（2）根據既定的渠道、類型及收集方式，收集整理關（1）協助有效實施考評工作并根據預先設定好的監控控（1）結合公司價值導向和管理現狀，正確理解和解釋（1）根據公司業務發展需求及人力資源發展規劃，組（1）對考評工作進行宏觀監控，及時、有效地處理重（1）能夠發現潛在的重大問題，提出系統性的解決方（2）從人力資源整個體系出發，充分考慮考評體系與業人力資源體系的關系，提出人力資源體系建設12.5基礎知識大綱12.5.1公共基礎知識A、現代人力資源管理模式A、職位分析的原理與方法A、不同人性假設及其管理特點A、需要型激勵理論、過程型激勵理論、學習型激勵理論A、組織文化的含義、正式組織與非正式組織12.5.2各專業基礎知識A、如何識別人才A、人力成本A、面試方法《人力資源管理》R.韋恩.蒙迪，羅伯特.M.諾埃著（經濟科學出版社）第A、培訓需求調查的方法和步驟A、培訓方法與技巧A、培訓效果評估的方法A、統計調查的基本方法A、成人學習心理A、績效考核的基本方法A、任職資格考評的基本理論A、統計調查的基本方法A、現代企業主要的薪酬類型第十三章華為任職資格管理制度13.3任職資格應用13.3.1任職資格和其他HR模塊的接口以及試點1、將任職資格和培訓體系接口，實現分層次2、將任職資格和績效管理接口，績效作為門檻要求，績效也作為目標要求。我2、國際經營者、人才發展：國際貿易、跨文化交流、國際商務禮儀、企業品牌4、在職經理（在實踐中學習、系統性的理論知識學習）：高效能人人士的7個5、新上任經理（新經理成長培訓）：部屬培育、6、員工（核心能力課程）：現代職業人士必備技能訓練、2、從幾個職位試點，延伸到其他職位，建議從秘書、干部、研發入手等典型職13.4任職資格分類分級4.1.管理類：從事以人員管理為主的人員。【管理類一級】基層管理者，率領一組人員從事某項具體的專業/技術工【管理類四級】資深管理者，負責公司全局性業務/管理職能，對公司長作的人員。按銷售層次可以分為：初做者、有4.4.財務類：從事數據統計、分析、財務核算等業務的人員。4.6.文秘類：從事運用文秘專業知識提供輔助性工作的人員。公司在任職資格級別上采取兩條發展途徑和5個級別的模式。管理類業務/職能類高級管理者資深專家中級管理者高級專家基層管理者專家有經驗者初做者一、開發任職資格晉升通道有兩個，一個是管理線，從監督者到管理者到領導給大家舉個例子，TX技術人員職業發展通道的等級包括初做者、有經驗者、骨的時間至少為2—3年。這樣既能讓一名剛畢業的員工能夠在3—5年之內成為公司骨干，又能保證員工在一個較長（如10年）的時間會發現公司有以下幾個級別，專員、主管、經理、CEO。專員晉升到主管可能二、通道設計——幾級？幾年？間隔幾年？本質是研究人的發展規律，職責邊2、專家和“過來人”的成長經驗。HR做任職資格設計的時候，要哦了解一下13.7任職資格認證①組織有序：人員選擇有序，考慮其工作的相關性，不要增加太多額外工②取證有序：取證過程和證據的選擇要與實際工作相結合（不要為認證而評員員請序注：只得通過了某一級別的知識認證后，才能申）；5、評審人員對相應行為、過程、數據、質量等采集及核實，把功夫用到答辯會7、評審人員應就相應的測評題庫及員工的表現2、公平公正，是各評委對待被認證人員須1、行為舉證：指申請人根據相應標準，針對程、行為結果的是事例、數據、圖表、功能、結論、效2、行為舉證的判定：在行為舉證的過程中，評委根據相應的標準及專業要求，③實證效度：測評工具能否有效的預測出候選人1、關鍵行為事件：根據數據冰山模型的原理2、關鍵行為事件主要適用范圍：通過適用于素質及少數行為標準（業務行為不3、實現過程：通過關鍵行為事件，可以判定在素質及相應的行為標準的符合程1、周邊調查：根據素質標準及相應的行為標2、周邊調查主要適用范圍：素質標準、少數申請人對照標準要求進行自我陳述，陳述同時應向評委展示相關的舉證證明材答辯的3個步驟，并通過適當的語言緩解答辯人的緊張情緒。歡迎你來參加今天的認證，在座的評委會公正客觀的對你的舉證進行評價。前楚的部分，評委可做筆記記錄，便于陳述結束后提問。在答辯人自我陳述的30提問過程中評委應注意語氣，避免給答辯人評委在提問的過程中應對照標準逐一打分，便于評委提問到此結束，感謝答辯人XXX參加認證，你的認證答辯已經完成，請你對該答辯人的補充意見評委可在答辯人離場后評委（1）每位員工認證的1.5小時避免評委中途離場（2）所有與會人員手機應處于靜音或震動模式，避免答辯（3）所有評價結果，包括本人的或者其他評委的，均不應（4）對每位評委來說認證工作投入的時間、精力將非常巨13.8任職資格管理8.1任職資格成績的應用8.2資格的獲得③參加相應級別的行為認證，且行為認證結果3)復核考試成績排名在最后10％的員工，資格成績降一等，同時2)三級、四級、五級行為認證結果：二年內有效；1)認證結果失效后半年內沒有參加復核者，視為復核不通過。1)晉等以半年為周期；核2)工作經驗等條件符合標準要求（各級所要求的工作經驗標準見3)通過晉級認證。晉級認證程序與初次認證程序相同。13.9任職資格檔案管理評審材料以考評小組為中心歸檔，認證材料第十四章5步幫你輕松搞定任職資格體系建立14.1政策導入任職資格體系A、獲得最高層和部門負責人的全力支持14.2劃分專業專業內部所有涉及的職位工作內容具有高度相關性（至少80%以上內容相14.3設定專業等級14.4設計申報條件行為準則的3層結構14.5根據行為標準規范知識要求知識要求是指滿足行為標準要求必須要具備的知識技能，比如招聘2級-專信息挖掘與分辨、背景調查技術等等。知識要求作為達到級別的申報要求條件注：只得通過了某一級別的知識認證后，才能申任職資格評審機制是確保評審公正、公平的前提第十五章任職資格體系建設中的十大疑難問題15.1任職資格體系與企業戰略和組織體系脫節任職資格體系的最終輸出結果，看上去確實是一套員工能力評價的標準體15.2忽略構建任職資格體系的目標，盲目抄襲其他公司的任職資格標準/制度15.3混淆《崗位說明書》中的任職條件與任職資格體系），職業發展體系；而崗位說明書中的任職條件是滿足崗位要求的最低標準），15.4混淆勝任力模型與任職資格體系評、CMM（軟件開發過程成熟度模型）”等體系的基礎上建立起來的，本身就15.5員工職業發展通道設計中存在的各種問題立了600多個通道，最終導致無比高昂的管理成本而難以落地。15.6標準冗長，將任職資格等級標準等同于SOP（操作指某些企業的任職資格