醫療行業KPI設計思路與實施方案概述

KPI設計思緒與實施實踐（學員用教材）第1頁教學綱領一、KPI指標體系在績效管理中作用1、企業發展戰略與績效管理2、KPI與績效管理關系二、KPI設計總體思想與基本標準1、綜合平衡記分卡基本思想2、財務指標與非財務指標在績效管理中意義3、財務指標/客戶指標/過程指標/員工管理指標設計基本標準第2頁四、指標庫建設1、指標庫基本結構2、指標關系圖與指標之間因果關系五、KPI指標應用1、企業戰略展開與常規KPI2、經營檢討與改進KPI3、KPI指標值設定

A標準值設定

B挑戰值設定教學綱領（續）第3頁4、KPI指標分解5、KPI指標與行為指標對接教學綱領（續）第4頁第一章KPI指標體系在績效管理中作用第5頁戰略規劃經營目標與計劃經營檢討前景、任務、價值和側重點3-5年目標和戰略年度目標和幾個關鍵行動對年度目標和對關鍵行動進行認同執行績效監控與檢驗年度診療讓整個企業參加進來總重點客戶滿意度員工激勵和滿意度市場份額財務結果1.1什么是績效管理1.企業發展戰略與績效管理績效管理是指經過設定組織目標，利用一系列管理伎倆對組織運行效率和結果進行控制與掌握過程，包含長久績效管理和短期績效管理。長久績效管理主要經過戰略規劃系統來完成；短期績效管理主要經過經營計劃與經營檢討、工作總結來完成。第6頁1.2企業戰略與績效管理模式企業戰略目標達成情況有賴于企業績效管理水平，績效管理水平越高，企業戰略目標達成可能性就越大。反之，企業戰略實現可能性就越小。怎樣提升企業績效管理水平，要抓好績效管理五個主要步驟。戰略規劃是企業長久績效要求描述，為企業連續發展指明了方向。戰略規劃是企業經營計劃前提與先導，是考評企業高層領導能力主要內容。經營目標與計劃是指企業以年度或更小時間單位,確定經營結果期望及行動方案。經營目標與計劃是企業戰略規劃細化與詳細落實。首先經營計劃要瞄準企業戰略目標，另首先又要針對企業經營過程中組織與員工中存在關鍵問題提出處理方案與改進計劃。經營計劃是企業短期績效要求描述，也是企業開展績效管理與考評基礎和依據。績效監控是企業績效管理與考評關鍵，沒有績效監控就沒有績效管理，績效考評也無從入手。要實現有效績效監控，需要依靠強有力管理信息系統支持，經過對反應企業經營情況和績效改變指標體系監控，實時或定時召開經營檢討會議找出經營管理中問題和“短板”，及時提出處理問題對策和辦法，加強與相關組織及個人溝通輔導，不停組織和個人改進績效。績效考評是績效管理關鍵，是對經營結果與成效評價，經過它企業了解經營目標達成情況，找出實際與戰略要求之間差距，評價“工作中得人”與“人工作”。為開展人力資源開發與管理提供現實依據，同時考評結果為價值分配和人才激勵創造了條件。第7頁戰略規劃績效考評經營管理目標與計劃績效監控考評結果用于分配和激勵第8頁1.3企業高層在績效管理中責任1-明確使命追求2-設定戰略目標3-指導戰略規劃制訂4-審批戰略規劃5-督導戰略規劃落實1-年度經營方針、目標制訂2-制訂企業年度計劃3-主持企業年度計劃會議，4-主持經營檢討會，確定改進計劃與布署改進行動1-依靠績效匯報，關注績效變動情況，動態協調工作關系2-及時提供關鍵資源和重點支持1-主持經營檢討會和中期述職會，評定與考評中高層業績，明確考評結果百分比關系2-審批考評制度3-與下屬企業或部門簽定業績協議1-明確考評結果與浮開工資掛鉤系數2-明確考評結果與晉升級數關系3-明確考評結果與獎金、福利分配等關系4-明確考評結果與干部調配關系戰略規劃績效考評經營管理目標與計劃績效監控考評結果用于分配和激勵在績效管理中企業高層起著關鍵性作用，不論是績效管理哪一個步驟，企業高層都應起到主導作用，見圖7-3所表示。尤其是戰略規劃、經營管理目標與計劃、績效監控三個步驟，企業高層應起到決定性作用，要引導企業員工“做正確事”，預防企業走錯了或走偏了方向。在績效考評與分配步驟，企業高層更多是掌握政策，調整企業內部各種利益關系，凝聚人心和人力，激勵員工同心同德地開展工作，實現企業戰略目標，同時共享企業勞動結果。第9頁1.4相關職能部門在績效管理中分工戰略規劃績效考評經營管理目標與計劃績效監控考評結果用于分配和激勵戰略發展部分管企業管理部及財務部分管人力資源部分管在企業績效管理過程中，績效管理決不是人力資源一個部門事，而是全體管理者和全部員工事。相關職能部門要各司其職，充分發揮各自職能作用，見圖7-4所表示。戰略規劃普通由戰略發展部門分管；經營管理目標與計劃、績效監控由企業管理部門和財務部門共同分管；績效考評中員工個人考評由人力資源部門分管，而對企業內部組織績效考評則由企業管理部門分管；考評結果應用由人力資源部門分管。第10頁1.5績效管理基本流程連續改進集團目標確定部門目標確定個人目標確定考核溝通反饋Y行為標準N績效管理循環目標設定部門會議等形式考評雙方溝通確認部門目標分解部門經營檢討企業戰略計劃調整個人考評指標確定績效輔導過程績效管理基本流程是確定企業戰略目標和階段性（年度）經營目標，然后將企業目標分解到下屬組織或部門，部門再將本部門目標分解到個人，然后再經過各級主管對下屬員工績效跟蹤與輔導，并不停提出工作改進計劃，提升工作業績，實現職業生涯輝煌，見圖7-5所表示。在績效管理過程中經營檢討、考評者與被考評者溝通、目標與計劃調整、員工行為標準明晰都是做好績效管理必不可少伎倆和方法。第11頁2、KPI指標與績效管理關系當企業使命與戰略方向明確后，企業必須經過戰略規劃，明確企業中長久戰略目標，明確實現戰略目標成功關鍵原因，包含所需資源及怎樣取得所需資源，同時，還必須明確經過什么指標來反應和評價企業戰略達成情況。和君創業在長久咨詢實踐中，總結提出了一套基于綜合平衡記分卡KPI指標體系，并使這套KPI指標體系與戰略規劃、戰略成功關鍵原因及員工行為規范對接，并在此基礎上形成了一套使戰略落地績效管理模式。企業愿景和使命企業戰略規劃成功關鍵原因（CSF）戰略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊對接KPI指標體系結構KPI指標庫KPI指標體系落實對接經營檢討機制常規KPI指標改進KPI指標第12頁

KPI指標對企業戰略實現導向作用，主要表達在以下幾個方面：（1）戰略性財務KPI指標與非財務KPI指標，表達企業戰略目標實現或成功關鍵原因改進情況。所以，企業及各部門每年經營管理目標和計劃都要以戰略性財務KPI指標和非財務KPI指標年度分解為基準，而瞄準企業戰略總目標。（2）KPI指標體系要全方面反應企業經營管理情況，經過對KPI指標體系全方面監控，實時了解企業經營管理情況，并及時進行經營檢討，發覺經營管理中問題和“短板”，發覺經營情況與戰略及年度計劃偏差。所以，KPI指標體系又是企業戰略與計劃偏差預警系統。（3）常規KPI指標與改進KPI指標，反應是戰略與計劃關系。常規KPI指標是面向階段性戰略目標，反應戰略實現情況；改進KPI指標是面向年度計劃，屬戰術性指標，反應年內經營管理中影響常規KPI指標達成關鍵原因改進情況。改進KPI指標改進有利于常規KPI指標達成，改進KPI指標隨管理重點改變而改變。（4）改進KPI指標與行為指標，改進KPI指標往往以企業或部門、團體為單位提出，是整體績效表達；行為指標是指衡量員工行為或工作質量情況標準，是影響改進KPI指標改進前提，只有行為指標改進了，所謂改進KPI指標才能得到改進。（5）管理要項是反應企業和部門內部管理情況指標。是對關鍵績效指標補充。管理要項設置應針對那些對實現企業目標有主要作用，暫時又難以用KPI衡量關鍵管理領域和活動。管理要項主要由完成時間進度及是否到達預期效果來評價其戰略意義。經營目標、績效計劃與各類KPI指標之間關系詳見下列圖所表示。第13頁經營計劃和績效目標企業績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規KPI指標改進KPI指標企業戰略分解經營檢討分解分解管理要項是反應企業和部門內部管理情況指標。是對關鍵績效指標補充。管理要項設置應針對那些對實現企業目標有主要作用，又難以用KPI衡量關鍵管理領域和活動，而非全部領域和活動。管理要項由企業或部門上級績效管理部門和歸口職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評改進KPI指標親密相關一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標情況服務。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關行為模塊有哪些，并從中找出有問題行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標企業績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標第14頁第二章KPI設計總體思想與基本標準第15頁成本業績評價時期（19世紀初－20世紀初）簡單成本業績評價階段較復雜成本業績評價階段標準成本業績評價階段1.1企業業績評價指標體系演進：財務業績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）以銷售利潤率為中心財務業績評價階段以投資酬勞率為中心財務業績評價階段以財務指標為主業績評價階段企業業績評價指標體系創新時期（20世紀90年代—）關鍵競爭優勢形成與保持是由多方面原因決定，那些影響企業戰略經營成功主要原因在業績評價指標體系中得到了充分表達，非財務指標日益顯得主要。綜合平衡記分卡

啟示：經營環境改變是企業經營業績評價及其指標體系發生改變主要原因。1.綜合平衡記分卡基本思想第16頁1.2平衡記分卡產生背景

信息時代企業成功，依賴于對知識資產連續投資和管理，依賴于從職能專業化向基于用戶流程運作轉變用戶需求日趨個性化和多樣化，要求不停提升系統柔性、快速響應、創新和優質服務水平產品與服務創新和改進將日益取決于員工職業化技能提升，先進信息技術應用和組織內部關鍵流程協同作用當企業實施這一轉變時，其成功（或失敗）是不能用傳統、短期性財務指標衡量，由此產生了建立平衡記分卡必要性第17頁綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出，依據GartnerGroup調查資料顯示，到當前為止，在《財富》雜志公布世界前1000位企業中，有40%企業采取了綜合平衡記分卡，88%企業提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案設計和實施是有幫助，當前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業接收而且逐步開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法經過財務與非財務考評伎倆之間相互補充，不但使績效考評地位上升到組織戰略層面，使之成為組織戰略實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標前饋指導和后饋控制之間、組織短期增加與長久增加之間、組織各個利益相關者之間尋求“平衡”基礎上完成績效管理與戰略實施過程。平衡記分卡將戰略置于中心地位。平衡記分卡使經理們看到了工企業績效廣度與總額。第18頁平衡記分卡從四個不同側面，將企業遠景和戰略轉化為目標和考核指標，從而實現對企業績效進行全方位監控與管理，而不僅僅局限于財務指標。

財務角度

我們以何種形象展現給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現給客戶？

內部流程角度

我們經營效率如何？

學習與發展角度我們員工感覺如何？

遠景與戰略

1.3什么是平衡記分卡

第19頁平衡記分卡不僅是一種業績管理工具，更是一種新型戰略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協作決策方法。平衡記分卡制定原則包括較少、簡單、相關指標(15-25)將戰略目標、短期目標和年度預算相連接強調業績前置和后置指標不僅僅局限于財務指標在公司上下、左右尋求平衡

1.4平衡記分卡制訂標準

第20頁第三章

指標庫建設第21頁工具：綜合平衡記分卡1.6KPI指標體系構建思想:企業愿景和使命企業戰略規劃成功關鍵原因（CSF）財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊對接指標體系結構指標庫KPI指標體系業務流程梳理新開發指標第22頁戰略戰略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中CSF和KPI（關鍵業務活動）環境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）關鍵例行工作從下而上注：成功關鍵原因（CSF，CoreSuccessFactors）是對企業擅長、對成功起決定作用某個戰略要素定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其能夠計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰略目標實現過程得以監控。1.5利用平衡記分卡模式開發KPI指標第23頁績效監控體系構建思想：監控表統計起源KPI指標庫統計表（1）統計表（2）統計表（…）統計表（3）新添統計數據部門A員工甲部門B員工乙部門C員工丙前臺后臺第24頁XX集團KPI指標體系結構圖：專業集團戰略目標集團總部戰略目標集團總部CSF/KPI專業集團CSF/KPI組員企業戰略目標組員企業CSF/KPI業務部門戰略目標業務部門CSF/KPI職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門職責定位KPI指標體系第25頁績效監控體系結構：舉例：XX集團績效監控體系結構集團監控表燃氣監控表置業監控表安瑞科監控表總部職能部門監控表組員企業1監控表組員企業2監控表…組員企業n監控表職能部門監控表部門1監控表部門2監控表部門n監控表…數據聚集數據聚集第26頁案例二:某企業一類指標框架經濟實體利潤中心員工管理過程管理客戶指標財務指標生產與產品管理絕對值指標相對值指標（率）（反應未來發展后勁）（反應當期追求與競爭）（對股東負責）（對服務對象負責）客戶滿意度客戶忠誠度（反應未來市場情況）（反應當期市場情況）市場管理員工創新性員工態度員工能力（滿意度、士氣、主動性等）（學習、培訓、晉升等）（合理化提議、專利等）員工數量管理員工素質管理（員工編制、勞動生產率等）研發與技術管理采購定貨管理第27頁案例二:某企業二類指標框架部門成本（費用）中心過程管理客戶指標財務指標員工管理效率絕對值指標相對值指標（率）（反應改變趨勢）（反應當期投入或產出）（對經營者負責）（對服務對象負責）外部客戶滿意度內部客戶滿意度（反應業務量，合作、協同效益）（反應業務量、業務競爭力與吸引力）硬件建設與維護軟件建設與維護PDCA（反應工作環境、條件改變）（反應制度規范情況）（反應工作進度與目標關系）（反應工作質量控制）員工創新性員工態度員工能力（滿意度、士氣、主動性等）（學習、培訓、晉升等）（合理化提議、專利等）員工數量管理員工素質管理（員工編制、勞動生產率等）第28頁案例二:某企業三類指標框架職種業務系統客戶指標財務指標員工管理業務直接相關財務指標業務連帶財務指標（反應業務協同效益）（反應當期系統運行）（對經營者負責）（對服務對象負責）外部客戶滿意度內部客戶滿意度（反應業務量，合作、協同效益）（反應業務量、業務競爭力與吸引力）員工創新性員工態度員工能力（學習、培訓、晉升等）員工數量管理員工素質管理（員工編制、勞動生產率等）（滿意度、士氣、主動性等）（合理化提議、專利等）第29頁XX集團CSF和KPI指標開發：企業層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

關鍵目標：連續增加公司價值

總資產收益率；凈資產收益率；

利潤總額；利潤增加率

燃氣接入網戰略規劃與開發

銷售收入；銷售收入增加率；

經營性現金凈流量；三年銷售平均增加率；主營業務利潤率

覆蓋城市數；

覆蓋人口數；

管道氣化率

企業形象和文化建設

企業形象（VI）建設投入額（率）；

企業文化建設投入額（率）

企業品牌認知度；

企業品牌美譽度；

企業文化認同度

有效資本運行

三年資本平均增加率；投資回收實現率；新項目投資率；融資額；

融資成本

投資評價體系完善度；

財務監控體系完善度；

金融平臺完善度；

年城市燃氣國內城市、客戶覆蓋量第一

（總部規劃：年

覆蓋城市：50個以上

覆蓋人口：2400萬人）

優異職業經理隊伍建設

人才開發投資額（率）

管理類任職資格達標率；

經理人員貯備率；

成為國內最大燃氣機械設備供給商，實現公司上市

強化研發，技術領先；

新產品開發和產品結構優化；

品牌建設和市場開發；

資本運行；關鍵人力資源開發

加緊地產業升級與發展

品牌運作和市場拓展；

跟進燃氣，強化協同效應；

城鎮綜合性當代化建設運行；

關鍵人力資源開發

集團

1．

致力于創造高品質公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力公用事業企業

2．

以價值最大化為目標，全方面發展燃氣、燃氣機械、房地產和公用服務四大業務板塊，培育以燃氣為核心產業群落

培育新產業

強化研發，跟蹤新技術；

新業務、新產品開發；

營銷和服務網絡建設；

客戶資源開發利用；

金融平臺建設

資本運行

第30頁

企業層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

關鍵目標：企業市值提升，股東回報增加

凈資產收益率、EVA

資本保值增值率

相對平均市盈率

股東滿意度

有效項目開發（城市專營權開發）

覆蓋城市數、新增城市數

覆蓋人口數、城市質量綜合指數

城市管網規劃完善度

有效氣源保障

供氣可靠性（直供氣源有沒有，氣源離城市距離，管道投資與門站投資，氣源穩定性）

市場開發管理

主營業務收入增加率

銷售利潤率、利潤增加率

綜合安裝率

城市（管道）氣化率

品牌建設和文化融合

品牌建設投入率

品牌認知度、企業文化認同度

構建強大燃氣接入網，實現快速規模擴張

項目投資管理

投資收益率

投資回收實現率

管線用戶密集度

客戶滿意服務

呼叫中心功效完善度

客戶滿意度綜合指數

管理模式完善與推廣

管理模式完善度

推廣實施到位率

新技術開發與應用

技術投入比率

新技術投入成本降低率

開發項目數；應用項目數

創建服務品牌

安全管理

安全投入率

事故損失額

事故發生次數

管網完好率

安全管理體系綜合指數

員工激勵

勞動生產率增加率

員工滿意度

專業集團

1．

是戰略業務單元，是經營管理中心和一級利潤中心，擁有日常經營管理權

2．

實現燃氣國內城市覆蓋量和客戶覆蓋量第一，成為含有國際影響力中國燃氣公用事業第一品牌

開發職業化骨干員工隊伍

關鍵員工開發與培訓（專業/技術隊伍建設）

關鍵員工任職資格達標率

關鍵員工任職資格晉升率

專業集團CSF和KPI指標開發：第31頁組員企業CSF和KPI指標開發（通用型）：企業層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

客戶開發

銷售增加率

銷售利潤率及增加率

固定資產收益率

民用戶戶均收入

新開口/新安裝/新發展戶數

燃氣銷售量

氣量銷售增加（率）

城市管道氣化率/

天然氣可替換率/項目取得率（是指政府審批房地產項目當年所取得份額）/民用戶再開發率（是指民用戶在立戶基礎上深度開發程度）

業務拓展，銷售增加

公關宣傳

品牌認知度

品牌美譽度

成本費用控制

流動資產周轉率

可控費用率、回款率

平均庫存占用資金

供銷氣差率

管理模式實施

管理模式完善度

推廣實施到位率

工程管理

單位管網工程投入

單位戶工程投入

整體工程合格率

工程任務完成率

工程工期履約率

運行效率提升

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發生次數、管網完好率

設備完好率、關鍵監控點監控到位率

客戶服務

客戶滿意度綜合指數、客戶服務及時率

客戶報修率、客戶重復報修率

客戶滿意

客戶關系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工關鍵技能與專長開發

勞動生產率增加（率）

員工職業資格達標率

員工職業資格晉升率

計劃淘汰完成率

組員企業

是二級利潤中心，是專業集團生產經營單位，全權負責本企業日常經營管理活動，并對經營結果負擔責任

員工成長與滿意

員工激勵

勞動生產率增加（率）

員工滿意度

關鍵員工流失率

第32頁組員企業CSF和KPI指標開發（初創期）：企業層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

加強公關宣傳

品牌認知度

品牌美譽度

燃氣產品認知度

提升居民認同度，實現市場開發突破

客戶開發

銷售收入；

銷售收入增加率

開發戶數/安裝戶數

主要客戶實現率

市場開發率

工程投資管理

單位管網工程投入

單位戶工程投入

固定資產收益率

工程施工管理（質量、進度、安全）

整體工程合格率

優質工程率

工程任務完成率

工程工期履約率

提升工程項目運作能力

工程物資供給

采購價格指數

平均庫存占用資金

計劃準確率

采購達成率

交貨一次合格率

文化融合

新奧文化認知度

新奧文化認同度

人員配置

任職資格達標率

（組員企業）

是二級利潤中心，是專業集團生產經營單位，全權負責本企業日常經營管理活動，并對經營結果負擔責任

文化與員工隊伍建設

員工激勵

勞動生產率

員工滿意度

第33頁組員企業CSF和KPI指標開發（成長久）：企業層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

加強公關宣傳

品牌認知度、品牌美譽度、產品認知度

業務拓展，銷售收入增加

全方面客戶開發

銷售增加率

銷售利潤率及增加率

固定資產收益率

新開口/新安裝/新發展戶數

市場開發率、燃氣銷售量

氣量銷售增加（率）

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發生次數、管網完好率

設備完好率

管理模式實施

主業務流程完善度、制度表單執行度

運行效率提升

成本費用控制

成本費用利潤率、流動資產周轉率

可控費用、回款率

供銷氣差率

工程投資管理

單位管網工程投入、單位戶工程投入

固定資產收益率

管線用戶密集度

工程施工管理

整體工程合格率、優質工程率

工程任務完成率、工程工期履約率

工程項目運作能力提升

工程物資供給

采購價格指數

平均庫存占用資金

計劃準確率、采購達成率

交貨一次合格率

客戶服務

客戶服務及時率、客戶報修率

客戶滿意度綜合指數

客戶滿意

客戶關系管理

客戶呼叫中心完善度

客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工關鍵技能與專長開發

勞動生產率增加（率）

員工職業資格達標率

員工職業資格晉升率

（組員企業）

是二級利潤中心，是專業集團生產經營單位，全權負責本企業日常經營管理活動，并對經營結果負擔責任

員工成長與滿意

員工激勵

勞動生產率增加（率）

員工滿意度

關鍵員工流失率

第34頁組員企業CSF和KPI指標開發（成熟期）：企業層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

加強工福戶開發

工福戶銷售收入

主營業務利潤率

工福戶發展戶數

城市管道氣化率

強化燃氣新產品開發，增加用氣量

氣量銷售收入

氣量銷售收入增加率

燃氣銷售量增加率

新產品銷售擁有率

延長成熟期，保持收入和利潤穩定

探索、培育新業務

新業務銷售收入

新業務銷售擁有率

加強維護，確保安全運營

安全投入

事故損失金額

事故發生次數、管網完好率

設備完好率、關鍵監控點監控到位率

嚴格控制成本費用

人均可控費用

成本費用利潤率

平均庫存占用資金

氣價競爭指數

供銷氣差率

提高運行效率，降低成本費用

運行技術改進

新技術投入比率

新技術改進成本降低率

技術改進與應用項目數

加強客戶服務

客戶服務及時率、客戶報修率

客戶重復報修率、客戶滿意度綜合指數

提供良好服務

客戶關系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率

客戶回訪率

強化員工培訓，提升服務技能

勞動生產率增加（率）

員工職業資格達標率

員工職業資格晉升率

激勵員工提升效率

勞動生產率增加（率）

員工滿意度

關鍵員工流失率

合理化提議

（組員企業）

是二級利潤中心，是專業集團生產經營單位，全權負責本企業日常經營管理活動，并對經營結果負擔責任

員工成長與滿意

嚴格控制人員編制

計劃淘汰完成率

第35頁XX集團KPI指標體系和KPI指標庫：XX集團總部KPI指標體系結構：XX集團總部KPI指標庫：指標庫結構：指標庫內容：編號指標類別指標名稱對應部門數據起源統計周期設置目標指標定義計算公式備注第36頁專業集團KPI指標體系和KPI指標庫：專業集團KPI指標體系結構：專業集團KPI指標庫：指標庫結構：指標庫內容：編號指標類別指標名稱對應部門數據起源統計周期設置目標指標定義計算公式備注第37頁組員企業KPI指標體系和KPI指標庫：組員企業KPI指標體系結構：組員企業KPI指標庫：指標庫結構：指標庫內容：編號指標類別指標名稱對應部門數據起源統計周期設置目標指標定義計算公式備注第38頁指標與行為模塊對接：指標與行為模塊對接庫：第39頁第四章KPI指標庫應用第40頁價值創造戰略1戰略2戰略3財務指標客戶指標內部流程指標學習與發展指標前置后置后置前置指標6指標1指標2指標4指標3指標5指標7通過一步一步地、邏輯“因果”推導，將經營戰略轉化為可操作行動目標。1.KPI指標與企業績效改進系統1.1企業績效改進戰略分析第41頁經過平衡記分卡，找到指標因果關系：戰略是一組因與果假設。這種因果關系能夠用“假如–那么”來表述。如：假如我們提升員工技能，那么產品質量和服務將得到提升。假如產品質量和服務提升，那么按時交貨率將得到改進。假如按時交貨率得到改進，那么客戶忠誠度會提升。假如客戶忠誠度提升，那么資產回報率將得到改進。產品質量和服務按時交貨率增加客戶忠誠度資產回報率

員工技能第42頁企業經營目標與計劃中還必須反應年度經營檢討中發覺重大問題與短板處理方案，提出改進KPI指標。這是企業連續績效改進前提。績效評價普通是從戰略目標和計劃達成情況開始，首先檢討財務目標達成情況，財務目標達成好壞往往是由非財務目標達成情況引發，而非財務目標達成情況又是由組織運行情況引發，組織運行效率高低受制于企業人力資源情況。

員工任職資格要求組織目標戰略目標財務目標非財務目標業務運作模式業務運作流程組織結構行為方式行為能力素質要求工作活動工作規范工作質量知識技能經驗動機個性興趣客戶內部經營學習與成長收入利潤成本績效評價職業化行為能力評價績效改進計劃績效評價第43頁1.2KPI指標體系設計基本標準經營目標與規劃什么是企業目標？與股東要求相比較（財務層面）與客戶要求相比較（客戶層面）與內部管理過程要求相比較(過程管理層面）與員工方面要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功關鍵原因？………………………………………………………………什么是關鍵評價指標？綜合平衡記分卡愿景與戰略第44頁CSF：CoreSuccessfulFactors2.戰略性KPI指標設定是實施績效改進與績效考評先導企業層次愿景與使命（或組織定位）3年戰略目標成功關鍵原因（CSF）財務性KPI非財務性KPIXX企業1.致力于創造高品質公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力公用事業企業。2.以價值最大化為目標，全方面發展燃氣、燃氣機械、房地產和公用服務四大業務板塊，培育以燃氣為關鍵產業群落關鍵目標：連續增加企業價值總資產酬勞率凈資產收益率城市燃氣國內城市、客戶覆蓋量第一（總部規劃：覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網戰略布局與開發收入及收入增加率利潤及利潤增加率城市覆蓋數人口覆蓋數企業形象和公共關系企業形象建設投入企業認知度企業品牌美譽度有效資本運行資本利用率三年資本平均增加率資金保障率融資額并購整合項目數并購項目成功率優異職業經理隊伍建設人才開發投資（率）經理供給滿足度經理開發達標率經理人才貯備當企業戰略目標確定之后，首先，必須找出企業達成戰略目標成功關鍵原因，明確反應成功關鍵原因改進情況KPI指標。戰略規劃績效考評經營管理目標與計劃績效監控考評結果用于分配和激勵第45頁CSF：CoreSuccessfulFactors案例1:某工程企業戰略規劃企業層次愿景與使命（或組織定位）3年戰略目標成功關鍵原因（CSF）財務性KPI非財務性KPIXX企業1.致力于創造高品質公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力公用事業企業。2.以價值最大化為目標，全方面發展燃氣、燃氣機械、房地產和公用服務四大業務板塊，培育以燃氣為關鍵產業群落關鍵目標：連續增加企業價值總資產酬勞率凈資產收益率城市燃氣國內城市、客戶覆蓋量第一（總部規劃：覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網戰略布局與開發收入及收入增加率利潤及利潤增加率城市覆蓋數人口覆蓋數企業形象和公共關系企業形象建設投入企業認知度企業品牌美譽度有效資本運行資本利用率三年資本平均增加率資金保障率融資額并購整合項目數并購項目成功率優異職業經理隊伍建設人才開發投資（率）經理供給滿足度經理開發達標率經理人才貯備第46頁案例2:某軟件企業戰略規劃發展思緒：獲取更多發展機會和人才。財務策略目標：收入增加與收入結構改進。客戶策略目標：取得客戶對企業和產品認可。技術策略目標：掌握軟件最新技術，開發電力軟件設計自有技術，提升自有技術利用率。員工隊伍策略目標：人才隊伍形成與穩定及人才素質提升若干指標若干指標若干指標若干指標產品策略目標：完善產品質量，促進產品更新換代。若干指標

評價項目評價評價內容方式財務客戶產品技術員工隊伍策略目標收入增加與收入結構改進取得客戶對企業和產品認可。完善產品質量，促進產品更新換代。掌握最新軟件技術，開發電力軟件自有技術，提升自有技術利用率人才隊伍形成與穩定及人才素質提升KPI指標實現銷售額實現利潤投資回報率成本利潤率凈資產保值增值率新客戶銷售額增加率省外市場銷售比率新產品銷售比率研發銷售比新技術收益率員工流失率員工滿意度第47頁3.經營目標和計劃要落實戰略性KPI和改進KPI戰略目標確定CSF/KPI定時經營檢討需處理問題與“短板”確定經營管理目標與計劃形成績效管理與考評依據戰略規劃績效考評經營管理目標與計劃績效監控考評結果用于分配和激勵在企業績效管理體系中，明確企業經營管理目標與計劃是實施績效改進與績效考評基礎，因為只有有高質量計劃才會使得績效管理監控愈加有效，績效考評依據和標準愈加公正公平。怎樣做好經營管理目標和計劃，首先，年度計劃要反應企業中期戰略規劃（戰略性KPI）要求，要落實戰略達成成功關鍵原因改進辦法，計劃工作必須一直在戰略規劃引領中進行，企業年度經營目標與計劃必須一直瞄準企業階段性戰略目標。如圖7-7所表示。第48頁企業經營目標與計劃中還必須反應年度經營檢討中發覺重大問題與短板處理方案，提出改進KPI指標。這是企業連續績效改進前提。企業績效改進計劃普通都要從改進人力資源情況入手，經過提升員工任職能力，調動員工創造性、主動性，到達改進組織運行效率，提升企業經營績效目標。員工任職資格要求組織目標戰略目標財務目標非財務目標業務運作模式業務運作流程組織結構行為方式行為能力素質要求工作活動工作規范工作質量知識技能經驗動機個性興趣客戶內部經營學習與成長收入利潤成本績效評價職業化行為能力評價績效改進計劃績效評價第49頁策略重點與成功關鍵KPI部門KPI部門KPI部門提升經營安全度1-資產負債比率2-速動比率財務部1-貨款回收率2-成品周轉率市場部1-原料周轉率2-備品周轉率3-在制品周轉率生產部降低產品成本管理1-采購價格指數采購1-生產效率2-原料耗損率3-設備利用率生產部1-設計損失率技術部加強質量管理1-交貨一次合格率采購1-成品一次合格率生產部1-設計錯誤再發生率技術部擴大市場份額1-銷售增加率2-市場擁有率3-品牌認識度市場部提升客戶服務水平1-投訴處理率2-客戶回訪率3-客戶檔案完整率市場部1-內部服務滿意度各部門經過經營檢討，企業必須從發覺問題與“短板”中分辨出主要事項或問題，找出形成問題或“短板”根源和處理問題關鍵原因。在此基礎上，形成處理問題行動方案，并納入下一期經營目標和計劃中去。在進行問題分析時，找出處理問題成功關鍵原因，明確影響成功關鍵原因改變或改進KPI指標有哪些，這些成功原因與哪些部門或團體相關，哪些KPI指標能反應這些部門在改進成功關鍵原因中作用（如本頁例表所表示）。經過對這些部門KPI指標監控，促進這些部門KPI指標完成，從而到達處理問題，改進企業績效目標。例表：第50頁過程說明過程責任人績效衡量指標與改進計劃財務指標目標當前情況非財務指標目標當前情況根本原因行動進展更新時間制造單位制造成本固定成本￡10.00￡14.74

資產可利用率設備損壞數量/天85%363%8在歐洲缺乏標準維修操作采取全歐洲維修技巧方面“最正確實踐”XX/XX/XX維修成本￡2.00￡4.01資產利用率維修時間表可靠度90%95%69%45%在歐洲缺乏標準維修操作采取全歐洲維修技巧方面“最正確實踐”變動成本￡25.00￡28.70過程利用率關鍵成本百分比員工生產率80%80%90%75%60%74%缺乏標準程序和時間表來減員工用于提升技能所需花費時間采取廣泛使用維修實踐并經過培訓提升技能XX/XX/XX閑置成本￡1.00￡1.20一次生產合格率100%82%缺乏標準操作、過程概覽和技能次重點企業經過經營檢討，一旦明確了影響經營績效問題點與“短板”后，就應馬上提出績效改進計劃。績效改進計劃可經過績效改進責任矩陣方式進行，以下列圖所表示。第51頁4.KPI指標監控是做好績效管理與考評關鍵按綜合平衡記分卡方式建立績效監控指標體系定時匯報績效管理與KPI指標情況戰略規劃績效考評經營管理目標與計劃績效監控考評結果用于分配和激勵要做好績效監控，首先必須建立起企業自有績效監控系統，當前國內外設計績效監控系統普通都采取綜合平衡記分卡技術設計績效監控指標體系，見圖7-9所表示。這套績效監控體系與所謂KPI指標體系基本一致，經過這套指標體系監控，定時向相關組織和管理者匯報企業績效情況。第52頁4.1按綜合平衡記分卡方式建立企業績效監控指標體系案例一:某企業績效監控指標體系第53頁4.2全部績效監控指標所需數據必須在統計系統中落實企業統計系統必須按績效監控指標要求及時、準確、完整將相關數據統計出來，并提供給相關部門及管理者。績效監控指標中所需數據，必須落實責任部門和詳細責任人。中心部門序號指標名稱指標類別相關數據名稱數據起源部門KPI指標完成情況企業企業

1產銷量企業級各品牌產量之和運行中心各品牌銷量之和運行中心2市場擁有率企業級現時單品牌市場占有量營銷中心同檔次產品占有量營銷中心市場擁有率營銷中心3凈資產收益率企業級凈利潤運行中心平均凈資產運行中心凈資產受益率運行中心4資產負債率負債總額運行中心資產總額運行中心資產負債率運行中心5客戶滿意度企業級營銷中心6人才吸引力企業級實際引進人才數政工中心實際需要人才數政工中心人才吸引力政工中心1月2月3月4月5月6月累計第54頁經濟利潤樹產品產量單位產品價格注：計劃偏差直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存總銷售收入折扣應收帳款存貨預付支出應付帳款應付稅款其它當期負債當期負債當期資產商品銷售成本凈銷售收入總利潤營銷費用管理費用營運資本PP＆E遞延稅收/其它資本資產非當期資產投入資本WACC有效稅率R＆D營業利潤凈資產資本費用經濟利潤實際計劃偏差經過對經營過程中KPI指標監控，找出實際情況與計劃差異，明確企業經營管理改進關鍵問題所在，并落實到企業及各個部門計劃與考評中。4.3尋找企業KPI指標實際情況與計劃差異第55頁某企業1-6銷售收入完成情況企業下屬企業（A）（年1-6月銷售收入完成情況）企業下屬企業（B）（年1-6月銷售收入完成情況）問題點問題企業正常企業問題點案例分析：第56頁組員企業1、任務+戰略2、開發CSF和KPI3、經營檢討分析匯報4、內部控制自主管理5、財務信息8、監控+督導企業企業7、監控+督導企業企業6、監控責任匯報授權管理總結4.4績效監控與KPI指標情況匯報企業績效監控系統普通由財務部門和企業管理部門運作，或上級組織相關部門參加運作。企業內部績效監控主要依靠企業管理部門對績效監控指標體系定時檢點，發覺問題及時組織相關人員采取對策和辦法加以處理，必要時需及時匯報上級組織；財務部門則應按要求定時向上級組織財務部門匯報KPI指標情況；上級組織對口業務部門也要定時對下屬企業經營管理情況進行檢點，發覺問題要及時督導下屬企業加以改進。第57頁5.KPI指標責任落實是績效管理與考評關鍵戰略規劃績效考評經營管理目標與計劃績效監控考評結果用于分配和激勵績效考評輔導工作溝通情況計劃落實評價效果—分清優劣總結經驗獎優罰懶責任到人企業經營管理目標與計劃經過層層分解落實到人，并形成對員工個人考評業績評價標準。再經過階段性績效監控與直接上級主管觀察統計與督導，且對照員工階段性績效結果，企業主管都要本著公正公平標準，對自己每一位下屬員工進行績效考評與評價，從而分清每一位員工對企業價值貢獻程度，為價值分配奠定基礎，如圖7—16所表示。第58頁5.1績效考評中角色定位企業人力資源部考評制度制訂各級人力資源專干考評制度細化（考評部門特色）各級HR和管理者績效標準建立（落實到每個職位）各級管理者及員工績效管理實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導、溝通）企業高層企業戰略目標、經營計劃、激勵政策與辦法績效考評不單純是人力資源部門事，而是企業全體員工共同參加大事。企業各級各類員工都要充當一定角色，如圖7—17所表示。第59頁5.2KPI指標是績效考評內容主要表現形式

1、考評內容要求與組成考評內容是績效管理重點與靈魂，是預防績效考評流于形式關鍵。考評內容要反應企業戰略目標、成功關鍵原因，要反應企業經營檢討后改進重點。考評內容是企業、部門及個人工作計劃關鍵部分表達。經過考評內容要能檢驗企業、部門及個人工作計劃達成情況。企業考評內容由常規KPI指標、改進KPI指標和行為指標三部分組成。

2、常規KPI指標常規KPI指標是指反應達成企業戰略目標關鍵成功原因改進情況階段性業績指標。普通情況下，納入對企業或部門考評常規指標為3—5個，由上級組織確定；對領導層和高中層管理者考評常規KPI指標能夠與其負責企業或部門一致。其它員工個人考評常規KPI指標由其直接主管依據本單位負擔KPI指標及被考評者崗位職責確定。

3、改進KPI指標改進KPI指標是經過各級管理者對企業或部門經營管理檢討，從眾多經營管理問題或“短板”中找出針對改進企業或部門、個人業績重點或關鍵點而確定指標。企業或部門改進KPI指標由其上級單位或直接主管召開經營管理檢討會確定；個人改進KPI指標由其直接主管確定。第60頁4、行為指標行為指標由與納入考評改進KPI指標親密相關一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標情況服務。行為指標由被考評者直接主管確定。5、考評內容確定步驟

（1）全部考評者在確定考評內容時都要依據企業戰略目標和階段性經營計劃。（2）在確定考評中常規KPI指標時，必須考慮常規KPI指標是否反應了企業戰略目標達成情況和成功關鍵原因改進情況以及當年經營計劃或工作計劃關鍵點。企業可制訂《企業成功關鍵原因表》。（3）在確定改進KPI指標時，必須進行經營檢討，找出經營管理中或工作中主要問題和“短板”，明確處理問題重點和關鍵點，并在此基礎上選取能反應問題得以處理KPI指標作為改進KPI指標。企業可制訂《企業績效考評指標情況檢點表》。（4）在確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關行為模塊有哪些，然后在行為模塊中找出有問題行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。企業可編制《企業行為標準手冊》。第61頁5.3將績效考評標準協議化業績協議是中層以上管理人員與上級就應實現工作/業績訂立正式書面協議，它定義企業各管理層主要考評方面及關鍵業績指標、工作目標設定，確定各主要考查內容權重，參考歷史業績及未來策略重點,設定業績需達標準，參加決定協議受約人薪酬與非物質獎懲。企業與中層以上管理人員判定業績協議目標是確保企業總體戰略詳細實施，使管理者把精力集中在對企業價值最關鍵經營決議上，在全企業創造業績至上企業文化，同時，以協議方式表達被承諾業績達成嚴厲性。業績協議含有兩個作用：（1）激勵集體業績。明確企業中每個部門怎樣創造價值，實現企業內部資源合理分配，將資源集中從事最具潛力業務，提升企業內部管理透明度，對業績進行監督和及時反饋。（2）明確個人責任。制訂明確目標和評定方法，并依據考評結果決定各部門領導對企業貢獻。將個人對業績負責做法制度化，建立有效激勵機制，促使管理者改變行為，使他們利益與企業利益相一致。

第62頁管理人員業績協議設計標準：（1）表達企業經營業績（2）建立以價值創造為關鍵企業文化（3）全方面表達各崗位關鍵業績結果（4）充分反應崗位特色（5）開放、充分上下級溝通并認同（6）銜接性和橫向可比性第63頁某企業業績協議（樣本）受約人姓名：發約人姓名（1）：職位：權重類別：職位：財務類指標：過程管理類指標：客戶類指標：員工管理類指標：工作目標完成效果評價：工作代碼：發約人姓名（2）：職位：級別專業企業：發約人姓名（3）：職位業務單位：協議使用期：發約人姓名（4）：職位簽署日期：職位描述（關鍵職責）：關鍵績效指標權重單位完成目標挑戰目標實際完成百分比財務類指標

過程管理類指標

客戶類指標

員工管理類指標工作目標完成效果評價第64頁5.4建立績效改進考評體制1、考評方式分類

依據企業員工工作性質不一樣，考評方式普通劃分為三大類，分別采取不一樣考評方式(案例)

類型適用范圍考評特征考評方式考評周期中高層管理者企業二級部門經理以上人員、專業企業一級部門經理以上人員、組員企業總經理人員等以任職資格為基礎，基于策略目標實現KPI指標考評。KPI指標考評述職匯報六個月中基層員工各職類業務或專業人員、基層管理人員基于KPI指標落實工作職責考評KPI指標考評行為考評季度作業類員工技工、輔助工等基于計劃完成每日評成工作任務完成態度考評月度第65頁2.考評者與被考評者企業中高層管理者可實施述職與評議會考評方式。普通述職與評議會被考評者為企業部門經理以上人員及等，部門經理人員考評述職評價委員可由組成；下屬機構經理述職與評議會被考評者為企業下屬機構經理人員，考評述職評價委員為企業經營班子組員、企業相關職能部門經理等。被考評者對述職評價委員會進行述職匯報。中基層員工和作業層員工可實施兩級考評體制。主管和員工共同負擔考評責任。員工直接主管為一級考評者，對考評結果公正、客觀性負責；直接主管上級主管為二級考評者，對考評結果負有監督、指導責任，確保一級考評者之間考評結果一致性。若二級考評者修改了一級考評者考評結果，應向一級考評者反饋或責成一次考評者重新考評。企業總裁或總經理普通不對部門主管以下人員進行考評（含二次考評）。直接上級被考評者上級上級一次考評二次考評上報一次考評結果①②③第66頁3.組織者企業普通有些人力資源委員會制訂企業考評評價政策及綱要；下級機構人力資源部門在政策及綱要基礎上可制訂詳細考評實施方法以及擬訂本企業員工考評項目及考評量表，經企業人力資源部核準后實施，并在企業人力資源部立案。企業型企業總部考評普通由企業人力資源部負責組織指導，各部門詳細實施。4.績效溝通績效考評溝通是使管理者成為真正管理者，明確管理責任連續溝通溝通要有目標性不是為了溝通而溝通。溝通內容包含：考評結果和行為評價對被考評者進行技能評價指導糾偏過程，確定新績效目標改進重點促使員工發展成長。溝通貫通于績效管理全過程：計劃檢驗酬勞輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求援反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋勉勵第67頁在績效反饋階段，考評者應與被考評者共同對照考評目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要：綜合搜集到考評信息，公正、客觀地評價員工。經過充分準備后，就考評結果向員工面對面反饋，內容包含必定成績、指出不足及改進辦法、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向，主管應注意留出充分時間讓員工發表意見。提醒：該階段是考評者和被考評者雙方都比較擔心時期。績效反饋溝通時防止出現：溝通時必定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表示意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接收考評多，真正處理問題少。平時針對工作評價正式溝通少，溝通時感到突兀。5.績效反饋第68頁

7.申訴各類考評結束后，被考評者有權了解自己考評結果，考評者有向被考評者通知和說明考評結果義務。被考評者如對考評結果存有異議，應首先經過溝通方式處理。處理不了時，有權向二次考評者申述；假如被考評者對二次考評者考評結果仍有異議，能夠向人力資源部門提出申訴。人力資源部門經過調查和協調，在十日內，向申訴者回復最終止果。第69頁開始確認目標和要求考評者和被考評者工作過程考評者和被考評者搜集、整理考評依據考評者對照標準評定要素考評者綜合評價與考評考評者面談與溝通并確認考評結果考評者和被考評者匯總結果人力資源部結束考評引導書考評量表考評結果匯總表考評引導書

5.5績效考評流程第70頁

目標：經驗與知識共享，學習型組織學習方式。連續績效改進，經過績效分析，找出問題，提出改進績效行動或辦法。能力開發，發掘潛能，提升素質與能力尋找支持與幫助。

方式：撰寫述職匯報登臺進行述職（普通20-30分鐘）評委及聽眾提問（10-15分鐘）述職評價委員會進行評價

述職內容：目標承諾陳說（量化指標、完成情況）主要業績行為分析（成功事項分析、提煉經驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨挑戰與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場情況）績效改進關鍵點與辦法能力提升關鍵點及方法要求得到支持與幫助目標調整及新目標確實定5.6中期述職組織與實施第71頁述職評價委員會組成：企業組成中高層述職評價委員會，由委員會負擔述職者考評責任。述職評價委員會普通由由企業總經理、高層管理人員、外部教授顧問等組成。述職程序：1、每考評期末由企業總經理組織召開企業高層管理者述職匯報會。參加人員包含述職評價委員會組員、企業一級部門主管以上干部。2、被考評者應在述職會前完成《中高層管理者述職表》，會議組織者應將述職表和被考評者年初制訂策略目標表復印多份呈交述職評價委員會每一位組員。3、被考評者首先進行述職,述職時間為20—30分鐘。隨即回答評價委員會和與會人員提出問題，回答下列問題時間為15—20分鐘。4、被考評者答辯結束后，述職評價委員會各位委員依據依據目標達成情況和述職情況對被考評者做出評價、核計得分，并填寫述職評價表，述職評價表統一交給會議組織人員，述職評價會后由述職評價委員會討論進行最終綜合評價、確定等級并填寫在《中高層管理者述職表》中。5、考評最終止果應由被考評者確認。6、《中高層管理者述職表》和《述職評價表》由人力資源部負責存檔管理。第72頁中高層管理者述職表

表一姓名部門職務考評層次考評期經營重點和KPI指標（80%）No經營重點KPI指標及考評標準權重達成情況達成情況被考評者自述得分述職評價委員會評價得分計劃調整日常工作完成情況相關說明第73頁中高層管理者述職表表二

經營重點和行動方案No經營重點行動方案責任人規劃完成日期方案完成日期信息反饋：第74頁中高層管理者述職表

表三姓名部門職務考評層次考評期六個月績效改進和工作創新（20%）自我總結考評者評語及下期工作期望業績改進10%評語：期望：工作創新105評語：期望：考評得分累計等級考評者署名被考評者署名KPI完成：分業績改進：分工作創新：分第75頁述職匯報填寫要件1、KPI完成情況（表1）匯報考評期內KPI完成情況，并與同期水平相比明確工作進步情況，審閱整年目標、挑明目標達成程度，說明差距和原因。計劃調整，需將對應經營重點和KPI指標進行調整，調整內容在調整欄中表達。2、日常工作完成情況（表1）日常工作完成情況是對KPI完成補充，能夠作為KPI考評有效補充。3、相關說明（表1）