匯源公司未來業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略市場運營及組織改進計劃組織結構與關鍵

匯源公司未來業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、

市場運營及組織改進計劃

組織結構與關鍵績效考核指標

二OO二年上海THE

BOSTON

CONSULTING

GROUP議程綜述主要發(fā)現項目建議實施計劃總結一總結二流程自上而下的目標設定未經全面市場調查和來自第一線的自下而上的反饋僅設定總體銷售目標而不考慮成本、渠道、產品組合等不同職能部門在制定年度預算時缺乏協調性在作出資本支出決策前未進行嚴格的可行性分析信息系統沒有建立起關鍵部門的計劃和預測的信息平臺項目管理缺乏儲備人才庫來滿足對項目經理不斷增長的需求總結三為了保證匯源的組織結構與激勵機制和公司的發(fā)展規(guī)劃協調一致匯源應采取若干行動關鍵績效指標管理系統為高級經理生產與銷售系統設立關鍵績效指標并與價值創(chuàng)造的驅動因素緊密連接在關鍵績效指標和薪酬之間建立更加明確的聯系組織結構重組組織結構的設計應更加注重業(yè)務職能的發(fā)揮而非地區(qū)職能強化業(yè)務支持部分的角色和在整個組織架構中的地位議程綜述主要發(fā)現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統項目管理項目建議實施計劃組織結構/管理體系的關鍵組成部分戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構崗位與責任職位描述關鍵績效考核指標激勵機制結構關鍵績效指標/激勵機制流程招聘培訓人事管理任務小組設計項目組委員會項目團隊信息需求系統結構信息技術一

行為與結果業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略一未包括在本項目范圍中雙重挑戰(zhàn)：改進當前的組織結構

與為今后的業(yè)務發(fā)展作準備戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構職能與責任職位描述關鍵績效考核指標激勵機制結構關鍵績效指標//激勵機制流程招聘培訓人事管理工作團隊設計團隊委員會項目團隊信息需求系統結構信息技術一

行為與結果業(yè)務增長戰(zhàn)略挑戰(zhàn)一:發(fā)現并解決當前組織結構的問題例如:員工當前的能力差距激勵體系的問題關鍵流程中的不協調合作挑戰(zhàn)二:調整組織架構為未來業(yè)務發(fā)展做好準備例如:發(fā)現員工所需的新能力崗位與責任的重新定位下面的幻燈片將具體闡述這兩方面的問題議程綜述主要發(fā)現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統項目管理項目建議實施計劃組織結構主要發(fā)現：組織結構過于頻繁的職能部門變化例如：財務部培訓部崗位和職責不對稱例如人力資源總監(jiān)未能專設業(yè)務發(fā)展部當前專設業(yè)務發(fā)展職能不太健全有必要加強對高級經理的授權不利于能力的快速培養(yǎng)而且具體工作的責任權限難以落實難以分配權利和相應職責各部門之間合作不協調缺乏人才培養(yǎng)的平臺以滿足快速增長的業(yè)務發(fā)展需要在進行決策時總是依賴于最高層管理者現象...但可能會成為問題匯源在成長和成熟過程中正在調整摸索合適的組織結構考慮到中國果汁行業(yè)發(fā)展歷史較短相關人才較為短缺匯源最近一-二年的新業(yè)務顯著增長公司處于快速發(fā)展階段時需要快速決策...這是匯源當前發(fā)展狀況的自然產物...實例二：培訓部實例三：設備部實例一：財務相關部門頻繁的部門設立/撤并對專業(yè)能力培養(yǎng)、業(yè)務范圍的針對性以及職責的明確都產生了負面影響二00一年七月以前財務部資金部二00一年七月到九月會計檢算部財務管理部付審辦二00一年一0月起會計檢算部財務管理部二00一年一0月成立培訓部二00一年一一月撤消培訓部二00一年一二月在人力資源部內重設培訓分部二00一年七月以前設備管理部二00一年七月撤消設備管理部并將這一部分功能并入總部的生產部二00一年一一月重新成立設備部“由于部門的設立和撤消經常發(fā)生很難知道誰為特定的任務負責更不用說積累專業(yè)經驗了……”組織結構額外的任務導致對核心責任的關注不夠例如：人力資源總監(jiān)常規(guī)的角色“額外的任務”設置該項職責的原因當前的重點人力資源總監(jiān)通常的角色和責任人力資源總監(jiān)人是匯源內部為數不多的知道如何利用獵頭來進行高級管理人員招聘的人之一人力資源負責人是第一位將局域網概念引入匯源的人“人力資源負責人有食品行業(yè)數年的工作經驗最主要的是他英語流利”角色和任務五0-五五%四0%五%二%組織結構時間分配負責人力資源分配監(jiān)督培訓規(guī)劃和協調及其有效性等監(jiān)督人員招聘負責高級管理人員的招聘負責信息部嬰兒食品合資企業(yè)項目經理匯源的組織結構中存在一系列的問題存在的問題匯報線較多有些情況下多達八條一種職能分散于幾個不同地方如財務、采購區(qū)域內的生產和采購向銷售大區(qū)報告組織架構總裁副總裁信息總務辦公室保衛(wèi)車管工程膳食環(huán)衛(wèi)綠化法務集團辦黨委辦工會財務管理會計核算財務總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展監(jiān)察審計國際業(yè)務研發(fā)中心產品開發(fā)供應設備技術質管辦公室各分廠財務動力檢驗副總裁銷售管理包裝設計發(fā)運結算貿易市場總監(jiān)大區(qū)經理一

各級銷售公司工廠六大區(qū)嬰兒食品項目人力資源PET項目各地區(qū)財務主管各廠財務經理對外協作市場總裁助理食品辦副總裁銷售總監(jiān)目前匯源的組織架構影響職能與運作層面的目標聯系不緊密跨部門成本管理不善由于多重匯報導致決策延誤信息收集不連貫銷售總部總經理一兩名大區(qū)經理為副總裁新的業(yè)務發(fā)展的快速增加正在分散管理層的注意力新的業(yè)務不斷在增加……...導致了一系列的問題中層管理人員頻繁的周轉來滿足不斷出現新工廠的需要

“大多數工廠的現任總經理都已不是最初任命的人選……所有最初任命的經理都已經被調至更新的工廠的籌建中”高層管理人員較多地參與到新工廠的操作性運營決策中缺少新工廠/項目經理進行經驗交流和技能強化的平臺河南鞏義山西右玉湖北宜昌吉林延邊江西九江山東萊蕪四川成都成都PET上海PET新疆石河子山東沂濛北京PET江西贛州陜西應縣一九九七一九九八一九九九二000二00一實例：新工廠的快速建立組織結構建立業(yè)務發(fā)展部可能是一個可行的解決方案角色充當管理委員會的獨立顧問幫助評估并發(fā)展新的業(yè)務機會充當業(yè)務拓展規(guī)劃的中心協調人責任對外部建議和內部建議的初步審核進行可行性研究并制定業(yè)務規(guī)劃監(jiān)督試點計劃協助專職項目小組制定實施方案以一定的標準評估和審計新實施的業(yè)務專設的業(yè)務發(fā)展部應當起到支持公司發(fā)展方向資源分配和目標設定的作用

通過領導和建議關鍵投資決策組織結構職位描述資格/所需的能力業(yè)務發(fā)展部門的負責人審核業(yè)務發(fā)展活動指導業(yè)務建議報告協調與高級管理人員業(yè)務部門投資銀行和律師的關系發(fā)掘業(yè)務機會并與潛在合作公司建立聯系MBA或相應學歷 財務專業(yè)尤佳業(yè)務發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經驗戰(zhàn)略規(guī)劃和購并分析經驗管理和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的經驗業(yè)務發(fā)展部經理發(fā)掘評估和管理潛在的投資或合作機會制定業(yè)務建議書并推動審批流程與高層管理人員和潛在合作公司配合MBA或相應學歷 財務專業(yè)尤佳業(yè)務發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經驗突出的領導和人際溝通能力具有管理跨部門項目的經驗業(yè)務發(fā)展部員工進行可行性研究進行潛在新業(yè)務機會的財務評估建立財務模型敏感性分析和評估平臺參與市場調查大學學歷財務專業(yè)尤佳MBA尤佳構建財務模型的經驗突出的溝通和人際交流技巧具有主動性匯源可以采取的下一步行動制定一套匯源高層組織結構備選方案基于最佳范例適應目前的業(yè)務需求預期增長和可獲得的資源找到能力和人員配備差距并確定工作范圍評估崗位職責并側重于核心任務基于國際一流范例與匯源既定的組織結構備選方案相匹配重新分配額外的任務介紹業(yè)務發(fā)展部門理念供考慮職能/責任能力組織結構制定人員配備計劃討論授權的意義并調整匯源核心管理層的職能可能的下一步問題部門調整太快如：財務部培訓部崗位與職能不對稱缺少業(yè)務發(fā)展職能/部門目前業(yè)務發(fā)展的做法有待進一步改進來自最高層的決策太多組織結構議程綜述主要發(fā)現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統項目管理項目建議實施計劃可改進的地方當前的情況關鍵績效指標主要發(fā)現:關鍵績效指標關鍵績效指標未能與崗位描述相聯系多數關鍵績效指標只是定性的指標未能把關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯系起來需給更多的人力投入來建立關鍵績效指標考核體系考核結果與獎勵系統不明確相關關鍵績效指標考核體系正在建設中從二00一年開始制定考核表格和流程目前正在進行年度考核目前匯源的關鍵績效指標體系資料來源：匯源項目群眾威信職務知識領導表率評估打分標準一-二三-四五-六七-八九-一0權重分數工作計劃差組織實施不好工作計劃周到并能有效組織部門人員按計劃完成好工作計劃組織管理培訓關鍵績效指標例如：部門經理的關鍵績效指標表專職的員工：一位業(yè)績考核負責人配備一名助手審核人：人力資源部經理人員配置考核流程總裁關鍵績效指標負責人人力資源經理被評估人建立/改進指標審核批準評估評估報告和建議批準世界級的關鍵績效指標體系有四個組成部分二整體組織的參與一創(chuàng)造效益四極高的激勵效果三對用戶友好基于對關鍵價值驅動因素的理解自上而下的績效考核體系協調發(fā)展多個目標以達到價值的完全實現一個整合的流程在企業(yè)組織的多個層面進行發(fā)展和管理清晰的交流和定期追蹤簡單可衡量易實施相互關連激發(fā)責任感個人自主性和有意義的角色建立與績效相聯系的薪資/獎金制度世界級的關鍵績效指標體系關鍵績效指標關鍵績效指標匯源總部關鍵績效指標系統在幾個方面有待改善創(chuàng)造價值整體組織的參與對擁護友好極高的激勵效果當前的匯源XX三XX三三三X基于對關鍵價值驅動因素的理解自上而下的績效考核體系協調發(fā)展多個目標以達到價值的完全實現一個整合的流程在組織的多級水平上發(fā)展和管理清晰地溝通和長期的跟蹤簡單可衡量易實施相互關連激發(fā)責任感個人自主性和有意義的角色建立與績效相聯系的獎勵評論目前指標不是基于關鍵價值驅動而且過于籠統未能建立自上而下的績效考核體系雖然有多重目標但它們并沒有體現一個完整的價值人力資源部在關鍵績效指標起重要作用但是沒有和組織的其他部分緊密連接起來對評估者的期望沒有能清楚地表達和與其溝通沒有體現自我管理在表現和獎勵之間沒有明確的聯系描述關鍵績效指標考核結果和報酬之間的聯系并不明確

例如：中層管理人員的評估項目群眾威信職務知識領導表率1-2計劃組織管理培訓評估打分標準1-23-45-67-89-10權重分數總報酬固定部分x%基于業(yè)績的收入y%分數<X分數>Y解聘/降職升職評估結果報酬XX“以公式為基礎的”“明確的指導方針”狀態(tài)評價“報酬與評估結果并不相關……獎金由最高管理人員決定……”“通常沒有將考核分數與激勵或懲罰聯系起來的明確的指導方針大部分的決定根據領導的判斷而作出……”+備份沒有投入足夠的人力資源來建立關鍵績效指標體系匯源目前的狀態(tài)通常的人事要求和關鍵職責一位專職的業(yè)績考核負責人和一名助手設計表格和指標組織考核審核并就激勵和懲罰機制提出建議改進關鍵績效指標體系關鍵績效指標委員會設立考核政策并審核全過程批準關鍵績效指標體系的改進建議批準關于激勵機制的建議專職的關鍵績效指標執(zhí)行小組設計表格根據崗位職責和業(yè)務戰(zhàn)略設計指標根據業(yè)務戰(zhàn)略制定目標并與各業(yè)務部門討論與各個部門就業(yè)績考核流程進行溝通建立信息數據庫以支持關鍵績效指標體系組織業(yè)務考核計算激勵/懲罰并上報委員會審批提出改進建議典型的考核小組規(guī)模：四-一0人一

目前的考核小組規(guī)模：一.五人一 根據業(yè)績考核的范圍而定評估的職能差別越大所涉及的專業(yè)人員就可能越多關鍵績效指標備份匯源可以采取的下一步行動制定與崗位職責相關的關鍵績效考核指標增加量化指標加強關鍵績效指標與業(yè)務戰(zhàn)略的關系建立專職的績效考核小組明確關鍵績效考核結果與獎懲的關系問題可能的下一步關鍵績效指標關鍵績效指標未能與崗位描述相聯系多數關鍵績效指標只是定量的指標未能把關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯系起來需給更多的人力投入建立關鍵績效指標考核體系考核結果與獎勵系統不明確相關議程綜述主要發(fā)現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統項目管理項目建議實施計劃可改進的地方當前的情況主要發(fā)現:人事管理沒有完善的招聘計劃導致“救急”現象普遍招聘測評手段不夠理想為滿足匯源在規(guī)模上的快速增加的需求需要增加一定的招聘管理人員計劃不完善和有限的培訓資源對培訓效果產生不良影響缺乏關鍵職位的職業(yè)發(fā)展計劃能力差距是匯源的主要人員問題取決于招聘培訓等人力資源關鍵職能已經建立一套招聘和培訓系統詳細的流程標準化的格式清晰的責任人力資源部門設置專門人員負責培訓和招聘人事管理

各部門單位都存在著能力上的不足“幾乎所有我所在部門的員工在近幾個月里都進行了調整他們的能力不足以滿足完成主要業(yè)務的需要我們招聘了一些新員工來填補空缺但直至今日我們仍沒有找到能進行其中一項主要工作的合適人員……因此只能申請其它部門的的副經理現在暫時負責這一任務”“我對本部門的兩個關鍵崗位人員不太滿意他們沒有掌握基本的工作方法……”“員工的整體素質需要提高從中層管理人員到一線操作人員”人事管理有三種方法來縮短能力上的不足更好的招聘更好的培訓職業(yè)發(fā)展計劃匯源目前招聘體系的基礎框架已較為完善詳細的人力資源供給預測流程標準的招聘申請表具體的招聘/審核流程設計人事管理然而缺乏招聘計劃不太理想的測評方法和有限的人員投入是當前運作中的主要問題缺乏計劃測評手段不理想人力投入有限每年的招聘計劃非常粗略而且大多不具有指導意義

有大量的未預料到但是很緊急的招聘要求

每年七-八次由于未預計的招聘要求很緊急很難保證新員工的質量難以獲得合格的申請者急促的面試為滿足緊急的時間要求降低標準缺乏有效的適應不同工作種類的測評手段“...一些人在面試的時候表現很好但在實際工作中暴露出很多問題為提高我們的面試有效性我們正在面試中引入一些新的面試方法比如分組討論心理測試等但是對這些方法我們還不時很確定...”只有一個專門的人員負責招聘匯源的快速增長要求在招聘活動中有更多的人力資源是造成頻繁的人員變動和能力差距的原因之一人事管理匯源目前培訓體系的基礎框架已較為完善精心設計的培訓流程擁有年度培訓計劃建立了培訓反饋收集系統普通培訓計劃英語培訓計算機培訓專項培訓計劃銷售財務生產等建立了一系列的培訓計劃人事管理實際與計劃脫節(jié)資源限制外部信息內部資源預算導致無法滿足培訓需求并導致長時間員工能力的差距然而實際運作與培訓計劃脫節(jié)以及有限的培訓資源限制是目前運營中的主要問題人事管理匯源應當為關鍵崗位制定職業(yè)發(fā)展計劃

職業(yè)發(fā)展計劃的三個基礎方面資料來源：BCG訪談明確的崗位描述目標和年度計劃季度發(fā)展狀況總結來源于月度總結會議的信息為每個職位及其以上的兩級職位制定清晰的多重的職業(yè)路徑和薪資范圍實現這一目標的期望和要求目標強制培訓計劃未確立繼任者的人不能得到升遷在高級管理層的年度總結中做記錄長期跟蹤:表現不良者會影響到其推薦者一二三“由于頻繁的部門轉換和人員改變匯源員工沒有明確的職業(yè)發(fā)展計劃...”人事管理匯源可以采取的下一步行動改善招聘計劃設定明確的招聘目標確定職位申請需求標準化申請程序利用現有的表格和流程并加強貫徹力度把匯源的工資與競爭者作薪資比較嚴格培訓計劃的執(zhí)行并及時進行修正提供適當的人員和資金建立外部培訓信息的數據庫為關鍵職位建立職業(yè)發(fā)展計劃以保留住員工可能的下一步問題沒有完善的招聘計劃導致“救急”現象普遍招聘測評手段不夠理想為滿足匯源在規(guī)模上的快速增加的需求需要增加一定的招聘管理人員計劃不完善和有限的培訓資源對培訓效果產生不良影響缺乏關鍵職位的職業(yè)發(fā)展計劃人事管理議程綜述主要發(fā)現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統項目管理項目建議實施計劃可改進的地方當前的情況流程主要發(fā)現:流程由上至下的目標設定缺乏綜合性市場研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了總體銷售目標沒有考慮其他成本渠道產品總量等方面的目標

在年度預算中缺乏不同功能間的協調沒有預先的投資決策可行性分析匯源已經開始設定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預算在二00一年建立了戰(zhàn)略發(fā)展部門

建立預算委員會為公司各部門設計了年度預算表格目前正處于年度預算制定過程中基本的投資決策流程已建立戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架匯源擁有遠景規(guī)劃新成立的戰(zhàn)略發(fā)展部已開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃部門建立：二00一年七月員工：三人一名經理二位助手業(yè)務：舉辦戰(zhàn)略發(fā)展研討會以收集歷史數據并列出各部門業(yè)務計劃的綱要進行市場調查遠景規(guī)劃發(fā)展“大匯源”

在二00四年將銷售提升到五0億元“目前我們僅有戰(zhàn)略的綱要由于缺乏市場信息而沒有進行具體的量化”流程年度預算正在規(guī)劃中一 縱觀整個預算流程總裁參加預算委員會基礎結構流程成立公司預算委員會適當的預算表格派出預算制定培訓小組數據再次整合公司高層核心人員預算委員會一

財務部總裁確定目標設計預算表格進行預算培訓業(yè)務單位溝通目標并確定方針一0一一一二進行第一輪的預算和提交數據整合審核并質詢修改并重新提交審核并批準月份執(zhí)行一流程但是有四個主要的方面需要加以改進制定年度銷售目標前沒有進行相應的市場調查或聽取來自第一線銷售人員的由下至上的反饋“我們很i少進行外部市場調查我們的總裁負責決定全公司的目標……”僅在高層制定以銷售為導向的目標不考慮成本渠道產品組合等其它方面的目標“...銷售增長率應當繼續(xù)保持在一00%然后我們要求銷售部門根據這一目標設定年度計劃這是目前進行規(guī)劃的唯一指導方針”在各個層面用以支持預算制定的歷史數據和市場信息有限“我們缺少歷史數據……我們根據我們的經驗進行年度計劃……我們缺乏外部的數據來支持我們的假設……”銷售和制造部門在年度預算上缺乏協調“銷售總部無法給我們整合后銷售預算我們必須自己從各銷售公司收集數據……”由上至下的目標設定完全以銷售為導向的目標有限的信息缺乏協調流程最佳經驗：核心管理層在戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用一.戰(zhàn)略發(fā)展三.業(yè)務計劃四.年度預算五.審核二.確立優(yōu)先事項? 根據嚴格的分析找出關鍵問題三-六年間隔? 與業(yè)務部門溝通問題/優(yōu)先事項? 與業(yè)務部門溝通規(guī)劃流程? 審核計劃- 現實嗎- 可操作嗎? 確定全局和地區(qū)目標? 批準預算? 提供上述項目的信息輸入? 撰寫簡潔的業(yè)務計劃- 知識- 所有權- 責任? 完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的預算計劃核心管理層與各業(yè)務部門的角色核心管理層業(yè)務部門通過討論再次強調通過討論再次強調流程實例:銷售公司的業(yè)務計劃的關鍵組成部分備份渠道策略渠道組合重點拓展渠道新開發(fā)渠道等促銷計劃促銷方式促銷時間表促銷費用等分銷商計劃傭金比例分銷商增減計劃等銷售人員人員增減激勵機制等競爭者情況市場份額定價新產品等預算銷售費用管理費用等新產品銷售銷售目標主要渠道特別的促銷計劃等總體目標銷售目標階段目標匯源的投資審核過程缺乏嚴格的可行性分析總裁各部門負責人外部推薦

在高層之間的口頭交流向總裁進行口頭匯報初步方案地點產品種類可能的合作者等等提出建議收集信息高層管理者審核實例：建立新工廠對外協作部的負責人國際業(yè)務部負責人相關業(yè)務專家在初步選擇的地點進行現場訪談以審查潛在合作者的背景和當地優(yōu)惠政策等以口頭匯報為主要形式有時為書面形 式通常非常簡短總裁副總裁財務和生產部門等相關部門的負責人總裁領導的小組討論批準/否決參與者活動產出可行性分析未明確任命一

很少進行市場潛力競爭者分析投資回報率和回報前景預測等綜合可行性分析書面報告通常二-三頁一 有時侯項目經理或副總裁會負責這一任務資料來源：匯源流程核心管理層應該采用一個全局的眼光來進行投資決策和審核取得市場目標的認同資金成本–預期投資回報商業(yè)戰(zhàn)略綜合風險策略當前投資項目的整體表現資本/費用預測投資項目衡量參數? 資金規(guī)模平均回報? 進入的業(yè)務領域地區(qū)組合? 風險策略? 費用類別和目標規(guī)劃參數業(yè)務部門? 單個審核? 總量審核? 更改? 再考慮提議準備? 復核? 批準項目衡量參數設定提議準備和復核修改和批復(一次或多次反復)資料來源:BCG舉例核心管理層資金分配流程流程匯源可以采取的下一步行動聯系到目前的BCG/匯源增長戰(zhàn)略項目開始進行戰(zhàn)略規(guī)劃使戰(zhàn)略項目成果與年度計劃相聯系協調戰(zhàn)略計劃和年度預算制定過程開始從匯源的第一線收集數據開始建立公司數據庫建立內部部門之間的聯系制定標準的可行性報告格式自上而下的目標設定未經全面市場調查和來自第一線的自下而上的反饋僅設定總體銷售目標而不考慮成本、渠道、產品組合等不同職能部門在制定年度預算時缺乏協調性在作出資本支出決策前未進行嚴格的可行性分析流程可能的下一步問題議程綜述主要發(fā)現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統項目管理項目建議實施計劃可改進的領域當前狀況主要發(fā)現:信息系統已經開始籌建企業(yè)內部網包括計算機和網絡布線已具備銷售和生產等的基本信息搜集系統但是并沒有集中化的基于計算機系統的信息收集系統大多數仍為手工操作沒有建立起關鍵部門的計劃和預測的信息平臺信息系統匯源正在建立其信息技術能力成立了信息部門總部和北京的生產部門有一二0臺計算機大部分都是二00一年購買的已擁有一定數量的計算機網絡工程師一網絡管理員二人力資源總監(jiān)信息部門進展現在正在試點并計劃于一二月底投入使用目前覆蓋總部和北京的生產部門主要功能包括培訓的基礎設施數據分享和傳送網絡會議等等計劃在二00二年連接到地區(qū)銷售辦事處局域網正在建設中成立于二00一年九月角色和責任組建局域網網站設計和管理IT支持和計算機知識信息系統信息收集系統正在建設中

舉例：銷售種類銷售訂單業(yè)務匯報訪問數量訪問目的存在問題銷售/收集總結市場匯報形式標準表格手工制作標準表格手工制作標準表格基于計算機的沒有標準格式頻率每天每天每月不定期所有人銷售代表/監(jiān)督銷售代表/監(jiān)督當地財務部門當地的市場營銷部門信息系統迄今為止市場數據收集平臺還沒有完全建成最佳實踐:由信息技術支持的最佳流程

跨不同業(yè)務部門的流暢的數據流Procurement采購Manufactureandlogistics生產和物流Newproductdevelopment新產品開發(fā)SalesandMarketing銷售和促銷Distribution分銷CorporateManagement企業(yè)管理財務會計核對管理會計核對關鍵績效指標管理一個世界級信息技術集成系統使各業(yè)務部門信息通暢并進行實時管理信息和分析顧客銷售代理銷售促銷遞送庫存供應商歷史新產品設計規(guī)格供應商合同購買需求預測回收的商品數據流信息系統信息系統由信息技術支持的最佳實踐流程舉例

需求預測顧客反饋歷史銷售數據促銷影響銷售訂單分析過去銷售數據和趨勢過去銷售數據和一些其他因素變化間的關系例如促銷主觀評估模擬和調整用模擬來測試各參數對需求的影響并考慮季節(jié)影響競爭者活動和新產品推動進行有關的調整準確需求預測產生關鍵信息例如多少什么型號的產品會被什么人需要在什么地點有效的存貨控制實時數據使生產可以在最佳水平上進行從而促進存貨控制自動流暢的數據收集最佳行業(yè)實踐數據的及時性有助于實現世界級的管理歷史銷售數據從銷售數據庫中引入產品類型數量顧客分類和位置銷售代理收集顧客對產品需求的預測分析過去的促銷對銷售的影響信息技術應用管理舉例“大多數企業(yè)按這樣的順序進行軟件實施…”“…然而企業(yè)家從他們的各項活動對于客戶創(chuàng)造價值的時間順序考慮發(fā)現應當按反向順序來組織實施”Gartner集團一九九七年九月全球財務指標訂貨運輸和開票倉儲管理需求和分配計劃需求和分配計劃倉儲管理訂貨運輸和開票全球財務指標一二三四一二三四什么樣的信息技術管理流程將會給匯源帶來最大的價值匯源可以采取的下一步行動信息系統可能的下一步問題沒有集中化的基于計算機系統的信息收集系統大多數仍為手工操作沒有建立起關鍵部門的計劃和預測的信息平臺使用內部網絡集中收集公司數據信息挑選重要/優(yōu)先的業(yè)務流程應用信息技術管理平臺銷售生產采購和財務尋找軟件供應商并進行試運行測試根據上述職能調整匯源的信息技術部門的職責和組織架構議程綜述主要發(fā)現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統項目管理項目建議實施計劃可改進的地方當前的情況主要發(fā)現：項目管理未能為正在增加的項目經理人的需求建立足夠人才儲備中級管理人員崗位頻繁變動以滿足新工廠的需要和前任項目經理人變動造成帶來的空缺匯源的項目管理系統運作良好明確的項目目標完善的工作計劃經常的項目回顧進一步和調整項目管理匯源擁有良好的新工廠籌建的項目管理系統例如：北京PET項目明確的項目目標完備的工作計劃常規(guī)的審核體系最終目標和時間PET生產線二00二年五月投產主要責任一

設備安裝和調試工廠建設PET線建成后的運營等項目組內的每周回顧會議審查進程并解決問題向高級管理層匯報主要問題階段性的項目審查分享項目經驗并明確主要需要改進的方面計劃中一 并未將所有現任都列示項目管理目前在建的工廠調任至一家新工廠擔任總經理填補前任離職留下的空缺然而為滿足新成立工廠的需要

中層管理人員周轉過于頻繁懷柔廠宜昌廠應縣廠利樂廠贛州廠品控部果漿廠屋頂包廠設備部山東萊蕪廠總廠贛州廠九江廠二-三個月一年一三個月六個月二個月二三個月一五個月一個月二-三個月一.五年資料來源：匯源項目管理任職期短導致計劃的不連續(xù)和自我價值實現不足

但這是人才短缺的自然后果一 任命通常是工廠的總經理不僅負責建造還要負責建成后的運營資料來源：匯源項目管理分別任命項目籌建經理和新工廠總經理有助于培養(yǎng)專業(yè)經驗并實現自我價值新工廠籌集新工廠運營需要的技能輪崗還是留任設備安裝和調試的經驗基建管理能力與合作者的談判技巧綜合管理能力生產規(guī)劃管理能力人力資源管理能力輪崗留任原理更強調技術專長籌建中積累的知識經驗能迅速運用于以后的工廠“以項目為基礎的”更強調“軟技巧”并需要時間來形成對市場和產品的理解通常需要長期的規(guī)劃和連續(xù)的執(zhí)行項目管理匯源可以采取的下一步行動缺乏儲備人才庫來滿足對項目經理不斷增長的需求對中層經理頻繁地進行調整以填補新工廠的職位以及他們離開后的空缺設立項目經理人才庫進行儲備和培訓并使他們在項目之間流動為所有項目經理設立項目經驗共享平臺分別委派新工廠的總經理和項目籌建經理項目管理問題可能的下一步議程綜述主要發(fā)現項目建議實施計劃我們著重于兩個優(yōu)先機會方面進行探討機會組織架構重組描述績效考核與激勵機制加強管理重點和提高員工工作積極性通過設計新的績效考核指標將績效考核指標與激勵機制相聯系系統化績效管理和控制上述工作側重于高級管理層銷售和生產突出管理組織重心提高職能部門能力和責任通過設計新的組織架構描述新的崗位職責發(fā)現并解決潛在的責任沖突關鍵績效考核指標–高級管理層主要發(fā)現建議通過以下措施調動高級管理層的工作積極性明確其工作重點設計一套新的績效考核指標–與公司發(fā)展戰(zhàn)略和崗位描述相聯系建立信息數據庫來支持績效考核體系將薪資激勵機制與績效考核聯系起來為關鍵績效考核體系增加人力投入建立績效考核執(zhí)行小組系統化績效管理和監(jiān)督體系建立績效考核委員會來管理和監(jiān)督績效考核體系匯源高級管理層的關鍵績效指標考核體系正在建設中但是關鍵績效指標未能與崗位描述相聯系未能把關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯系起來多數關鍵績效指標只是定量的指標考核結果與獎勵系統不明確有關需給更多的人力投入來建立關鍵績效指標考核體系組織/關鍵績效一二三四五關鍵績效指標/激勵機制–銷售公司和生產體系主要發(fā)現當前各個銷售公司的組織結構和薪資體系有很大的不同一些銷售公司已經引入績效考核機制但主要以定性考核為主當前各個工廠都有各自不同的績效考核體系一些工廠的考核體系已較為完善如利樂廠的考核體系工廠廠長的崗位設有明確的績效考核指標建議為銷售公司總經理和銷售隊伍設計了新的績效考核指標組建銷售體系績效考核體系實施小組在所有銷售公司中分階段地部署績效考核體系協調當前的組織結構和薪資體系建立績效考核數據庫將績效考核與薪資掛鉤為工廠廠長和班長設計新的績效考核指標建立生產體系績效考核的組織結構和實施小組建立數據庫和數據采集流程將績效考核與薪資掛鉤生產銷售公司組織/關鍵績效一二三四五六七組織結構強大的區(qū)域控制–但總部職能的設定不明確本地和地區(qū)功能優(yōu)化–但以犧牲全國的優(yōu)化為代價人力資源管理信息系統和企業(yè)規(guī)劃職能有一定欠缺主要體現在上述部門人力投入不足預算不足和專業(yè)技能的欠缺上許多部門存在不止一條的向上匯報線明確組織結構的管理重心職能界限和責任改變匯報路線以實現職能劃分優(yōu)化設立地區(qū)生產經理加強營銷職能在總部與地區(qū)間的聯系和合作統一采購職能為一系列業(yè)務支持部門確定新的部門職能直接向總裁匯報以獲得更大的權利和實現更多的可視性信息人力資源企劃整合行政部門的匯報路線主要發(fā)現建議組織/關鍵績效一二三議程綜述主要發(fā)現項目建議績效考核與激勵機制設計原則高層管理人員的績效考核指標和激勵機制銷售系統的績效考核指標和激勵機制生產系統的績效考核指標和激勵機制組織結構重組實施計劃一個有效的績效考核體系將個人的表現與公司總體目標和運作方向緊密聯系我們怎樣才能創(chuàng)造和開發(fā)競爭優(yōu)勢與價值創(chuàng)造相關的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略? 效率? 等等關鍵目標和時間表關鍵績效考核指標確保我們獲得持續(xù)成功的重要因素是什么? 成本控制? 執(zhí)行遠景我們將來的發(fā)展前景是什么樣的公司目標運作方向高層和中層管理人員的績效考核指標和激勵機制應當充分體現公司總體目標和運作方向高層管理人員的績效考核指標更多地體現公司總體目標銷售和生產的績效考核指標更多的體現運作層面的目標...副總裁的績效指標財務總監(jiān)的績效指標等等銷售總經理的績效指標廠長和班長銷售公司經理/渠道經理匯源與價值創(chuàng)造相關的戰(zhàn)略目標匯源的戰(zhàn)略匯源的遠景? 效率? 等等? 成本控制? 執(zhí)行制定關鍵績效考核和激勵機制的其它關鍵成功因素與匯源的年度計劃/預算相聯系與崗位描述相聯系不僅衡量最終結果而且衡量業(yè)務流程定量和定性指標相結合不僅體現個人責任而且反映共享責任可控和可測量不主張大幅變動現有的薪資體系分階段逐步實施關鍵成功因素描述關鍵績效考核指標是基于對公司

價值驅動因素的充分理解來制定的投資回報利潤投資收益成本土地和廠房機器設備其它產量價格行銷費用財務成本生產成本分銷促銷銷售人員產品種類關鍵績效考核指標市場普及率促銷有效性銷售人員的穩(wěn)定率新產品銷售額價格控制銷售費用市場費用管理費用財務費用可比生產成本降低率可比采購成本降低率財務可行性分析的質量和及時性價值驅動因素增長價值匯源的公司發(fā)展目標和運營目標需要蘊含在關鍵績效考核體系中成長戰(zhàn)略實現以利潤為目標的核心業(yè)務的增長抓住PET/果汁業(yè)務的成長機會加強餐飲渠道的發(fā)展運營效率優(yōu)化媒體組合系統化分銷管理提高促銷有效性提高供應鏈各環(huán)節(jié)的計劃能力和技術能力提高供應鏈中的效率和成本管理組織結構加強全系統的職能部門結構優(yōu)化匯源公司的發(fā)展目標對于關鍵績效考核體系的影響將關鍵績效考核與激勵機制相結合需要經過四個步驟

第二階段的重點在于步驟二、三和四總體薪酬水平確定薪酬計算方法確定總體薪資水平確定與關鍵績效考核相聯系的薪酬的比重制定關鍵績效考核指標確定具有競爭力的薪酬水平確定總體薪酬水平制定原則利潤或者銷售額的一定百分比薪酬變動原則

固定薪酬與關鍵績效考核相聯系的薪酬引入與關鍵績效考核掛鉤的薪酬這個概念確定這部分薪酬大致所占的比例IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%關鍵績效考核指標15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%業(yè)績獎金吸引和保留人才增加薪酬制度的透明度明確期望的業(yè)績并將實際業(yè)績情況與薪酬相聯系與公司發(fā)展目標相聯系一二三四議程綜述主要發(fā)現項目建議績效考核與激勵機制設計原則高層管理人員的績效考核指標和激勵機制銷售系統的績效考核指標和激勵機制生產系統的績效考核指標和激勵機制組織結構重組實施計劃目前匯源的高級管理層薪資結構由

固定月收入和年度獎金構成高級管理層薪資結構評述月度固定工資加年度獎金是匯源高級管理層普遍的薪資結構由朱總根據三方面的情況來決定年度獎金的金額：工齡、職位和貢獻“除了月度固定工資外我們還有年度獎金但這部分完全由朱總確定獎金的確定原則對我們而言不是十分清楚...”月固定工資有可能在年底或年中有所提高一月二月三月四月五月y六月七月八月九月十月十一月十二月十二月月度固定收入年度獎金我們建議今后高級管理層的薪資結構基本不變

但應當與績效考核指標建立明確的聯系月度固定工資年度獎金指標1指標2指標3指標440%10%10%15%崗位1底限/目標比重40769得分指標3指標410%15%101587總分為關鍵崗位制定的關鍵績效指標一考核項目年度預算定量指標定性指標副總裁財務一五%二0%二0%一五%副總裁行政財務總監(jiān)一五%一0%一五%五%五%營銷總經理財務報表制定的及時性完整性準確性財務制度制定執(zhí)行檢查的有效性財務可行性分析的質量收購投資項目現金流量預測的及時性和質量二五%一0%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃一0%一0%一0%年度預算制定的及時性和質量實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃總部管理費用五%一0%一0%一0%五%管理總部年度預算制定的及時性和質量一0%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃一0%一0%一0%一0%應收帳款平均余額/銷售凈收入額壞帳余額/年應回款額費用控制流動資產/流動負債一0%一0%一0%一0%年度預算制定的及時性和質量實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃一0%一0%一0%一0%實際市場份額/目標市場份額銷售費用/銷售額市場費用/銷售額預測銷售金額/實際銷售金額-一五%一0%一0%年度銷售預算的及時性和質量職能部門層的指標一0%一0%資本項目的運作質量財務制度制定執(zhí)行檢查的有效性財務可行性分析報告的及時性和質量公司發(fā)展建議的質量日常管理的有效性和合理性人力資源管理跨部門協調的有效性公司內部管理制度政策規(guī)定的制定的有效性重要會議重大活動的主持和管理公關活動效果市場策略制定執(zhí)行評估銷售政策制定執(zhí)行評估公司層的指標職能部門層的指標為關鍵崗位制定的關鍵績效指標二定性指標考核項目公司層的指標職能部門層的指標定量指標副總裁生產一五%一五%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃一五%一五%一0%一0%生產采購預算制定的及時性和質量一0%一0%市場總監(jiān)一0%一五%五%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃

實際市場份額/目標市場份額=a%品牌強度市場費用/銷售額=a%一0%五%市場部的預算制定的及時性和質量一0%一0%一五%一五%銷售總監(jiān)三0%五%五%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃

實際市場份額/目標市場份額實際銷售網點覆蓋數/計劃銷售網點覆蓋數-一銷售費用/銷售額預測月度度銷售金額/實際月度銷售金額-一實際銷售人員周轉量/計劃銷售人員周轉量-一一0%一0%五%年度銷售預算制定的及時性和質量五%一0%五%五%五%五%大區(qū)經理三0%五%五%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃

銷售費用/銷售額壞帳余額/年應回款額實際銷售網點覆蓋數/計劃銷售網點覆蓋數-一新產品銷售額/總銷售額預測月度銷售金額/實際月度銷售金額-一實際銷售人員周轉量/計劃銷售人員周轉量-一即時完成的訂單數/總訂單數五%五%五%銷售預算制定的及時性和質量五%五%五%五%五%一0%五%五%五%年度預算職能部門層的指標生產部門的日常管理廣告與市場策劃有效性市場支持力度市場研究質量例：市場容量新產品定位與推廣流程控制經銷商調查的及時性和質量銷售政策執(zhí)行監(jiān)督力度銷售人員管理市場秩序管理市場信息收集的及時性H和準確性促銷的有效性經銷商管理有效性銷售公司管理生產管理辦法三個指標供應管理四個指標成本控制二個指標安全記錄二個指標職能部門層的指標為關鍵崗位制定的關鍵績效指標三考核項目公司層的指標職能部門層的指標定量指標人力資源經理實際招聘人數/招聘計劃人數-一實際培訓人數/培訓計劃人數-一崗位流失率到崗三個月內人員流失人數/總人數不合格人員的人數/總人數=a%一0%一0%一五%一五%招聘計劃制定的及時性和質量五%一五%國際業(yè)務經理二0%實際采購額/計劃采購額出現采購質量問題的批次/總采購批次采購質量不合格數量/總采購量采購價格指數下降率及時交貨次數/總訂貨次數實際海外銷售額/海外銷售計劃一0%一五%一0%采購計劃制定的及時性和質量一0%一0%五%五%研發(fā)總裁助理一0%一五%一0%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃實際新產品開發(fā)數量新產品試調成功率老產品試調成功率配方成本降低項數新產品銷售額/總銷售額一0%一0%五%研發(fā)計劃預算制定的及時性和質量五%一0%五%五%五%一0%一五%一0%五%一五%戰(zhàn)略總監(jiān)一五%一五%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃戰(zhàn)略規(guī)劃的制定修訂監(jiān)督實施一五%一0%一0%一0%一五%一0%年度預算定性指標培訓計劃制定的及時性和質量培訓的有效性績效考核執(zhí)行力度人事制度建立執(zhí)行監(jiān)督的有效性供應商管理的質量海外市場研究和開拓外事接待重點基礎研究攻關項目完成情況技術文件的完備和質量培訓的有效性年度計劃的制定修訂監(jiān)督實施行業(yè)分析的質量關鍵投資決策收購項目的分析研究質量有關公司發(fā)展的建議的質量內部信息收集歸總的有效性樣例:一個職位的績效考核表格分為定性與定量指標兩部分定性指標描述見下一頁樣例:定性指標描述將公司層面的績效指標在

不同級別中分配的總體原則副總裁總裁助理總監(jiān)部門經理公司層面的指標職能部門的指標三0%二0%一0%0%七0%八0%九0%一00%當銷售計劃完成率是該職能部門的指標時比重會超過上述限制如銷售總監(jiān)舉例三位副總裁研發(fā)部經理銷售總經理財務總監(jiān)、戰(zhàn)略總監(jiān)、銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)和大區(qū)經理一

國際業(yè)務部經理、人力資源部經理一 二位大區(qū)經理為副總裁其它為總監(jiān)級別備份績效評分原則對于部分實現績效目標給予相應的分數只要實際績效超過既定的“底限”水平對于超目標的工作業(yè)績給予附加分數對于績效評分設定分數頂限以控制最終的獎金支出總量績效評分方法:使用圖表將績效實現情況轉化為具體得分考核指標底限目標實際值一二三四五七0八0八0九0八0一00一00一00一00一00A:八五B:一00C:一0五D:一三0E:七五權重%一五四0一五一0二0實際值底限目標頂限超過底限但未能達到目標將獲得相應值在0-一范圍內超過目標將獲得加分但二是所能獲得的最高分一0二每個指標的標度計算方法.ACDBE達到目標得一達不到底限得0標度七.五四0一九二00得分八六.五總分舉例:輸入項輸出實際值:a目標:x底限:b標度計算:a-b/x-b分值計算:標度*一00*權重標度0.五一一.二五二0相同的評分方法也適用于銷售和生產部門的績效考核兩種將年度獎金與績效考核結果相聯系的方法

示例二00%一八0%一二0%七0%三0%0二00%y=A二x/一00x=二00x=0-二00二00[一五0–二00[一00–一五0[五0-一000-五0<0績效分數獎金基本獎一的比例績效分數獎金基本獎一的比例底限目標頂限績效分數獎金獎金“階梯”“直線”績效分數底限目標頂限基本獎應當定為多少由匯源決定建議的范圍是年度基本工資的二0%-五0%A是斜率當A等于一時基本獎的比例正好是x“直線”式有利于激勵每一份新增的成績

“階梯”式不太適合作為推薦方式“階梯”式“直線”式優(yōu)點缺點減少針對績效分數的過度爭執(zhí)最適合于績效考核分數本身即為“階梯”式的情況較好的目標實現并不必然能獲得增加的獎勵決定每一層臺階對應的獎勵金額可能導致爭議接近目標每一份成績將獲得相應的獎勵通過調整直線斜率可以較為容易地調整獎勵比較可能導致對每一分數點的爭議尤其在存在較多定性指標的中高級管理層的考核體系中“直線式”還可以考慮不同的子選項頂限多胡蘿卜少大棒直線一旦達到底限每一份努力都將對應獲得獎金“公平對待”在達到目標之前獲得相對較少的獎金但一旦達到目標每一份努力相對應的獎金將升高“鼓勵最佳表現”在達到目標之前獲得相對較多的獎金但一旦達到目標每一份努力相對應的獎金將降低“降低成本”底限目標績效分數獎金底限目標績效分數底限目標績效分數獎金獎金少胡蘿卜多大棒頂限頂限將由匯源來決定的一些重要問題獎金額應確定為多少基本獎應該占固定工資的多大比重在直線式和階梯式之間偏好于哪一種在胡蘿卜和大棒之間偏好于哪一種獎金應當全部以現金的方式發(fā)放嗎問題相關建議由匯源決定但基本獎應不低于年度固定工資的二0%考慮到方便性直線式是更好的選擇并且目前所推薦的績效考核分數也已經采用直線式因此轉化起來較為容易多胡蘿卜少大棒是最好的選擇因為匯源目前處于高速發(fā)展階段不必完全是現金非現金獎勵和股票期權也應當被考慮匯源可以考慮采用不同的方式來支付獎金現金獎勵非現金獎勵股票期權選項各選項設置的目標獎勵短期優(yōu)秀業(yè)績并直接與考核績效指標相聯系設置非現金獎勵以滿足不同的需求最大化員工的利益獎勵長期優(yōu)秀業(yè)績并將高級管理層的利益與股東價值創(chuàng)造相聯系評述獎勵機制的關鍵組成部分受員工喜愛顯示出對不同需要的充分考慮可作為一種選擇的方式但有一定的風險可能對匯源今后的上市造成一定障礙中國證監(jiān)會有關員工股權激勵的相關法規(guī)尚未公布非現金獎勵被許多高級管理層所偏好“房子和車是我愿意選擇的兩種選擇方式...”“我希望有機會參加高質量的培訓項目這是我一直以來都渴望的一種獎勵...”“我所偏好的獎勵是現金、股票期權和培訓我希望能夠獲得與公司發(fā)展相應的薪資和獎勵”海外培訓業(yè)務旅行額外的帶薪假期額外/更長的休假研討會早餐/午宴完成工作的報告會與高層管理人員共進午餐禮物活動認可的場合汽車房子家用電器保險俱樂部會員資格體育用品書籍業(yè)務書或暢銷書特別的停車位年報里的照片電影票和其他娛樂贈券旅游房屋清潔送貨上門的家用物品布告板張貼結果張貼照片張貼表揚信在新聞快報中刊登會議中表揚口頭‘謝謝您’在公司信函中提及一些非貨幣獎勵的實例備份股票期權概述備份授予日行權日出售日行權價格市場價格行權的一般收入資本利得不行權認股權StockOption是公司授予計劃參與人這樣一種權力：受益人可以在規(guī)定時期行權期內以認股權規(guī)定的價格行權價購買一定數量的公司股票行權其收益為行權價與行權日市場價之間的價差此收益由證券市場支付當然持有者也可不行權它是一種選擇權采用股票期權時所要考慮的四個因素定人定價定量定時描述確定參與股票期權計劃的人員確定股票期權權計劃行權價格的設定原則確定每次計劃授予的總量和每個參與人的數量確定一些重要的時間點全體員工根據業(yè)績考核結果由薪酬委員會決定關鍵員工公司的IPO價格授予日公司股票收盤價授予日之前六0個交易日內的公司股票平均收盤價確定每次年度可授予的總額度A個人年度可獲額度=A**一

授予日可行權日行權日終止日選項一 A是年度可授予的總額度

與職位相關的個人分配權重績效考核確定個人分配調整系數

任何股票期權方案都應當遵守該國證券市場的法律法規(guī)-中國證監(jiān)會是中國監(jiān)管股票期權的主體機構匯源應當慎重考慮合適的時機選擇股票期權

優(yōu)點有股份的流通市場

有股份的市場價格需要等待證監(jiān)會有關管理辦法的出臺一

現階段試點一般為高科技公司監(jiān)管部門意見作為新的激勵工具實施可能會影響公司上市的審核-股票期權在性質上類同于內部職工股而中國證監(jiān)會于一九九八年已禁止公司在上市時同時發(fā)行內部職工股一般以凈資產為定價依據缺乏競爭的市場價格股份流通的問題缺乏足夠的價格差激勵作用不夠股東通過即可不受監(jiān)管部門和管理辦法的制約如可在上市前實施計劃會比較靈活非上市公司擬上市公司上市公司問題一 在中國證監(jiān)會未公布員工認股權暫行方法之前任何上市公司都不得采用股票期權的形式作為激勵手段成功實施績效考核必須明確各層人員的

角色、職責和權限主要定位政策/監(jiān)督/改進職責/權限績效考核委員會決定績效考核的實施計劃并批準各指標的具體目標和權重檢查績效考核指標的實施并批準績效考核系統的改進建議評估和批準獎勵辦法評估和批準管理改進建議總裁副總裁主管財務副總裁主管生產銷售總經理人力資源總經理執(zhí)行配合/支持成員人員/單位績效考核實施小組人力資源部四-五人財務部一-二人所有部門經理人力資源部經理財務部經理建立績效考核系統設定目標、數據收集、結果計算等根據績效考核結果提出管理改進建議根據績效考核結果提出獎勵辦法建議提供支持績效考核評估的數據對績效考核評估系統、結果、獎勵體系和流程提出反饋意見根據績效考核評估結果參與獎勵辦法的設計管理推進意見管理推進意見上報管理推進建議上報管理推進建議上報管理推進建議需要系統化的績效考核監(jiān)督流程來

執(zhí)行績效考核系統績效考核委員會績效考核實施小組各部門財務人力資源外部市場調查績效考核委員會審批工作計劃提出考核目標提交下年度工作計劃批準目標一0一一一二一二三五六七八九一0一一一二協議/接受考核目標年度獎金方案人事變動調查結果審定人事調動和管理推進建議月信息收集年度獎金方案年度財務報告一季度財務報告管理推進建議審定管理推進意見季度考核季度簡報季度考核季度簡報年度考核年度總結

：基本流程考核體系修正考核體系修正考核體系維護季度財務報告季度考核季度簡報

將目標下達到各部門管理推進建議審定管理推進建議審定考核體系修正考核體系修正信息收集信息收集季度財務報告管理推進意見只有某些年度最終結果需要參考季度結果的指標才需要考核四通知結果通知結果通知結果信息收集分配建議上報管理推進建議通知結果議程綜述主要發(fā)現項目建議績效考核與激勵機制設計原則高層管理人員的績效考核指標和激勵機制銷售系統的績效考核指標和激勵機制生產系統的績效考核指標和激勵機制組織結構重組實施計劃當前各銷售公司具有不同的組織結構北京上海廣州大連成都一

蕪湖總經理餐飲渠道經理商超渠道經理經銷商外埠經理業(yè)務代表二

業(yè)務代表二

業(yè)務代表二

總經理餐飲渠道經理商超渠道經理經銷商外埠經理業(yè)務代表二

業(yè)務代表二

業(yè)務代表二

總經理餐飲渠道經理商超渠道經理業(yè)務代表二

業(yè)務代表二

總經理大區(qū)經理東區(qū)餐飲公司經理東區(qū)商超公司經理西區(qū)餐飲公司經理西區(qū)商超公司經理業(yè)務經理餐飲渠道主管商超渠道主管市內經銷商主管總經理外埠經銷商主管一不同職位的薪資結構不同二在一些銷售公司在業(yè)務代表與經理之間還有一級銷售主管；區(qū)域/K/A店主管資料來源：匯源城市實地調研合肥銷售公司服務所所長經銷商業(yè)代A店業(yè)代關鍵績效指標/銷售各地的薪資結構也大不相同…

復雜程度不同上海廣州以及其他一些銷售公司薪資結構以固定加提成為主成都和大連已經將薪資與績效考核掛鉤銷售公司總經理每月固定工資年終或半年獎渠道經理和業(yè)務代表固定或半固定基本工資一每月銷售提成銷售公司總經理每月固定工資年終或半年獎渠道經理和業(yè)務代表固定或半固定基本工資一每月銷售提成績效考核工資主要為定性指標如遵守公司規(guī)定工作態(tài)度等月薪結構固定基本工資一

浮動-銷售提成月薪結構固定基本工資一

浮動-銷售提成一在一些銷售公司基本工資根據銷售任務完成情況有浮動浮動-績效獎金關鍵績效指標/銷售...銷售提成的計算方法也不一樣上海

北京東區(qū)餐飲底限：銷售任務完成七0%銷售目標銷售提成一

一00%與回款額掛鉤成都

固定的業(yè)績獎金基數獎金基數與三項指標掛鉤銷量回款新客戶開發(fā)在各渠道三項指標權重不同大連

一00%與回款額掛鉤提成比例隨回款額的上升而提高回款二>五萬/月一 只應用于總經理以下級別銷售隊伍二以大連商超渠道為例

與回款比例掛鉤基本工資隨每月銷售額掛鉤如基本工資九00元六00元銷售額四萬元二萬元底限：銷售任務完成六0%業(yè)績獎金基數銷售提成一

底限：銷售任務完成五0%銷售提成一

回款比例>九0%底限：銷售任務完成五0%銷售提成一

關鍵績效指標/銷售將來新的績效考核體系將與銷售隊伍薪資掛鉤基本工資銷售提成銷售公司總經理的年終獎金與績效掛鉤將總經理以下級銷售隊伍的薪資與績效掛鉤年工資的一0%-二0%績效獎金一月固定工資年終獎金與績效掛鉤一 除業(yè)績指標以外的其他關鍵線效指標基本工資銷售提成有多種方案將績效獎金與工資掛鉤保持當前的每月固定工資將年終資金與績效考核掛鉤在銷售隊伍的工資中保留銷售提成加入績效獎金一

關鍵績效指標/銷售投資回報利潤投資收入成本價格管理費用財務費用產品成本競爭者的的價格零售價格批發(fā)價格分銷促銷銷售隊伍產品組合覆蓋面經銷商管理員工流動率培訓新產品份額頻率執(zhí)行f員工質量fffff-可能的關鍵績效指標銷售目標完成情況門店的覆蓋面新業(yè)務開發(fā)促銷的有效性人員管理新產品銷售價格控制竄貨控制市場信息收集壞帳管理關鍵績效指標是通過對價值驅動動因的充分理解來制定的關鍵績效指標/銷售X關鍵績效指標建立的動因銷售額增長回報價值管理性操作性銷售與訂貨規(guī)劃業(yè)務發(fā)展銷售隊伍管理渠道管理壞帳管理客戶滿意度渠道實地工作業(yè)績增長市場信息收集日常工作銷售公司總經理渠道經理業(yè)務代表40%20%20%15%10%5%10%30%20%10%10%10%10%10%10%30%10%10%30%銷售體系中的不同層級需要不同的考評項目組合和考評頻度考評頻度半年或一年按月或季度按月或季度已經計入銷售提成關鍵績效指標/銷售渠道特定指標權重不同商超餐飲經銷商不同渠道需要不同的考評指標和權重新業(yè)務發(fā)展壞帳管理人員流失率權重低權重高權重低權重高權重低權重高XXXXXXXXX渠道維護XXX陳列理貨質量促銷有效性價格控制促銷有效性客情關系維護分銷商管理竄貨控制價格控制關鍵績效指標/銷售大店滲透率C/D店滲透率新品銷售渠道滲透率C/D店滲透率新品銷售短期內只應用于PET和新品試點城市銷售計劃完成率人員流失率月度銷售預測月度訂貨計劃培訓績效考核為關鍵崗位設計了新的績效考核指標一考核項目銷售業(yè)績銷售公司總經理四0%二0%業(yè)務發(fā)展人員管理定性渠道規(guī)劃人員管理定量餐飲渠道經理商超渠道經理一0%一0%五%五%經銷商外埠經理渠道指標回款管理壞帳比例未分配權重因為已計入銷售提成A店一滲透率B店二滲透率人員流失率促銷費用投入/銷售增加死戶率壞帳比例月度渠道銷售預測促銷活動規(guī)劃市場信息收集市場和渠道管理市場信息收集培訓績效考核一五%一0%二0%一0%一0%一0%五%人員流失率月度渠道銷售預測促銷活動規(guī)劃培訓績效考核一0%五%陳列/理貨質量促銷有效性壞帳比例市場信息收集價格控制二0%一0%一0%一0%人員流失率經銷商流失率經銷商質量月度渠道銷售預測促銷活動規(guī)劃市場信息收集竄貨控制價格控制培訓績效考核一0%一0%五%五%餐飲渠道滲透率商超渠道滲透率一五%一五%一0%一0%一五%一0%一0%一0%一0%一0%五%一0%一0%關鍵績效指標/銷售一 A店：五0張桌子以上飯店或四星級以上賓館根據各地情況會有所不同二 B店：二0至五0張桌子飯店或三星級以上賓館根據各地情況會有所不同大店滲透率C/D店滲透率新品銷售經銷商流失率經銷商質量A店一滲透率B店二滲透率為關鍵崗位設計了新的績效考核指標二客戶投訴及時送貨及斷貨市場信息收集歸檔市場信息收集準確性建立客戶檔案價格控制考核項目商超渠道業(yè)務代表二0%業(yè)務發(fā)展客戶服務定性市場信息收集定量二0%渠道實地工作陳列/理貨質量促銷有效性回款管理壞帳比例按時上交日報、周報日常工作計劃日常工作餐飲渠道業(yè)務代表經銷商業(yè)務代表一五%一0%五%一0%一0%一0%客戶投訴及時送貨及斷貨市場信息收集歸檔市場信息收集準確性建立客戶檔案二0%一0%促銷有效性死戶率壞帳比例按時上交日報、周報日常工作計劃一0%一0%五%一0%一五%一0%一0%餐飲渠道滲透率商超渠道滲透率市場信息收集歸檔市場信息收集準確性建立客戶檔案價格控制一五%按時上交日報、周報日常工作計劃一0%一0%一五%一0%二0%竄貨控制經銷商端存貨管理市場竄貨及時發(fā)現和匯報二0%短期內只應用于PET和新品試點城市關鍵績效指標/銷售一 A店：五0張桌子以上飯店或四星級以上賓館根據各地情況會有所不同二 B店：二0至五0張桌子飯店或三星級以上賓館根據各地情況會有所不同詳細的關鍵績效指標成果舉例一

銷售公司總經理關鍵績效指標/銷售資料來源：BCG分析詳細的關鍵績效指標成果舉例二

商超渠道經理關鍵績效指標/銷售資料來源：BCG分析每個銷售公司可以從一套完整的系統中提取出適合當地情況的新體系一個完整的體系一

選擇標準指標選擇標準:相當崗位主要崗位職責負責渠道管理職責城市情況PET推出城市新品試點城市市場和渠道的成熟度新的適合當地情況的考核體系銷售經理餐飲主管商超主管市內經銷商主管總經理市外經銷商主管一 根據上海和大連的情況設計資料來源：BCG分析關鍵績效指標/銷售銷售公司總經理的月工資應保持固定

而將年終獎金與績效掛鉤月固定工資年終獎金銷售公司總經理的薪資結構與績效掛鉤績效考評表關鍵績效指標/銷售使銷售公司總經理的年終獎金與關鍵績效指標得分

相掛鉤的兩種選擇方案下限目標下限目標獎金獎金關鍵績效指標得分方案一：直線方案二：階梯狀目標績效下限關鍵績效指標得分一00二00關鍵績效指標得分實際獎金=獎金基數x關鍵績效指標得分x斜率實際獎金=獎金基數x關鍵績效指標階梯分數首選為直線支付方案不太復雜容易操作高度的綜合性和可接受性上限上限關鍵績效指標/銷售必須決定獎金基數和斜率以得到實際獎金數額獎金基數水平方案一固定年薪的x%x%應該超過二0%才能對績效產生影響實際支付的獎金應為固定年薪的一0%-四0%方案二首先設定獎金總額個人獎金基數=獎金總額/越過下限的員工數量“胡蘿卜”與“大棒”下限目標上限下限目標上限更多的“胡蘿卜”更少的“大棒”更少的“胡蘿卜”更多的“大棒”實際獎金=獎金基數x斜率x關鍵績效指標得分關鍵績效指標/銷售獎金績效得分獎金績效得分決定銷售公司總經理獎金的未決問題一.如何將關鍵績效指標得分轉化為薪資“階梯狀”或“直線式”二.獎金基數是多少三.你更喜歡“胡蘿卜”還是“大棒”未決問題建議考慮到便利線和當前建議的關鍵績效指標評分形式直線式更適合為對績效產生影響獎金基數應該不少于固定年薪的二0%鑒于匯源正處于快速增長的階段更多胡蘿卜更少大棒對于匯源的銷售隊伍是一個更好的選擇關鍵績效指標/銷售將銷售隊伍的薪資與績效掛鉤的多個選項降低當前的銷售提成將這部分資金做為績效獎金如：將銷售提成總額降低一0%-二0%將這部分資金做為績效獎金基數當提升總體工資水平時加入績效獎金在提升工資時將一部分基本工資設定為績效獎金基數基本工資一

銷售提成績效獎金固定浮動一基本工資包括補助津貼二不包括銷售公司總經理資源來源：BCG分析當前的薪資二結構今后的薪資結構固定浮動選項一二基本工資一

銷售提成關鍵績效指標/銷售匯源需要決定采用哪個選項…可以立即實施不需要等下一輪工資提升總體工資水平保持不變節(jié)約成本銷售提成降低可能會降低銷售人員的積極性對當前的銷售提成沒有影響在工資提升時引入績效獎金有助于提高員工積極性需要等到下一輪提升工資才能實施降低當前的銷售提成將這部分資金做為績效獎金一當提升總體工資水平時加入績效獎金優(yōu)點缺點二基本工資銷售提成基本工資銷售提成績效獎金基本工資銷售提成績效獎金基本工資銷售提成關鍵績效指標/銷售資源來源：BCG分析…以及評估的頻度定期一評估并設置績效獎金月度評估與月度工資掛鉤能迅速有效地使日常工作和客戶服務質量提高每月計算績效考核分數采集數據工作量巨大定期進行績效評估降低工作量節(jié)約成本有助于降低人員流失率便于實施不能在短期內迅速見效優(yōu)點缺點短期內建議采取一期限可從季度到年度資料來源：BCG分析關鍵績效指標/銷售康師傅和統一用績效獎金取代銷售提成康師傅統一績效指標：客戶拜訪陳列訂單管理客戶開發(fā)單店銷售量基本工資績效獎金~四0%~六0%~三0%~七0%基本工資績效獎金銷售指標：七0%日常工作指標：三0%根據整個通路/區(qū)域的銷售來設定個人季度獎金以鼓勵團隊精神+關鍵績效指標/銷售資料來源：BCG訪談薪資結構薪資結構統一采取了階段性的步驟來形成當前的薪資體系基本工資銷售提成基本工資績效獎金銷量趨