平衡計分卡（BSC）與KPI績效管理體系

平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 平衡計分卡（ BSC） 在 全面預算中的應用 以及 KPI績效管理體系 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 主要內容 BSC和全面預算管理 BSC和 KPI績效管理體系 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 主要概念 BSC 戰略 全面預算管理 KPI 績效管理體系 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 主要內容 什么是 BSC 什么是全面預算管理 全面預算管理與戰略目標的關系 什么是 KPI 績效管理體系 兩個案例介紹 討論題 總結 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 當前的環境 中國企業的領導人和經理人在創造、經營企業成功的征途上，會面臨內部和外部的多重挑戰。 外部挑戰 飛速發展的商業環境 與日俱增的競爭壓力 日益增長的客戶期望 內部挑戰 確定戰略（ SWOT、品牌定位、價值定位） 戰略執行（組織架構整合、組織壁壘與業務流程、人員與文化） 如何競爭（組織戰略和基礎架構的需要） 如何在當今動態的競爭環境中脫穎而出？ 企業必須制訂清晰的企業戰略并將它們的戰略實施到底。 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 當前的環境 在這些內外部挑戰中，管理者需要一個組織戰略和組織基礎架構以使他們能更有效地制定和實施企業的戰略。在當今充滿挑戰的競爭環境中，平衡計分卡是一個非常強大的管理工具 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 戰略的七要素 市場定位 干什么 企業定位 你是誰 產品選擇 戰略目標 組織架構 機制規則 企業文化 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 平衡計分卡（ BSC）的來歷 羅伯特 卡普蘭教授和戴維 諾頓在 1992年刊登出來的論文。 初衷是作為績效管理的工具。 在隨后的 10年里，兩位學者繼續探討；同時許多善于創新的公司將此方法延伸至戰略層面。 平衡計分卡成了戰略實施的工具 將公司 的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 平衡計分卡公司戰略實施的工具 WTO 競爭的激烈 客戶要求的提高 迫使企業尋找 提升效率及 自身能力的方法 平衡計分卡的每一個衡量指標都用來衡量企業戰略的某個方面。 他是一組關鍵性衡量指標的組合。平衡計分卡的價值在于將 組織的戰略目標與一組衡量指標有機的結合起來。 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 平衡計分卡 目的：實現企業的長期可持續發展 核心：追求企業的平衡發展 方法：尋找對企業的長遠發展和當期發展起關鍵作用的因素，對于這些因素進行評價 原理：企業各項工作之間的關聯性，使得我們所尋找的指標相互之間具有內在邏輯性，通過對這些指標的評價和分析，幫助我們客觀了解企業的真實狀況，有助于我們在了解企業的成績來自于何方，問題存在何處的基礎上，統籌計劃和運作企業的各項工作。在具體做法上，通過尋找各指標的內在驅動行為，確定企業所鼓勵的和企業所不希望進行的，根據這些行為之間的關聯性，來確定對各指標的要求。 基礎：目標管理 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 從四個方面全面的觀察企業： 財務的角度：企業經營的最終目標是獲得最大利潤，所以財務指標是一個非常重要的指標，他可以反映企業經營的結果。 顧客角度：向顧客提供產品和服務，滿足顧客需要，企業才能生存。在顧客所關心的時間，質量，性能，服務和成本上下功夫，企業能夠保證工作有成效。 內部業務流程角度：一個企業不一定樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產產品的機能，擁有競爭優勢，才能立足。找到這些，并逐步加以完善。 組織成長角度：企業必須不斷的成長，這包括人力資源，產品線，技術，能力等方面的進步，還必須擁有自我成長的能力。（建立學習的企業文化） 平衡計分卡的分析框架可以應用于各類需要長遠發展的組織。 企業的長遠發展，需要各個方面的支持因素，這些因素支持企業從不同側面直接或間接的支持企業的持續經營。大多數企業的終級目標獲得最大的利潤，企業的發展是不斷的產生利潤，并且累計利潤最大。這樣一來我們必須找到支持企業年年產生利潤的因素。 平衡計分卡核心內容 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 平衡計分卡是一種管理工具 如同飛機駕駛艙，提供當前狀況和早期的預警， 便于監控以取得成功 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 平衡計分卡平衡了什么？ 外部衡量 內部衡量 短期目標 長期目標 定量衡量 定性衡量 結果 成果執行動因 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 平衡計分卡將公司使命轉化為成果 使命 為什么我們存在 核心價值觀 我們相信什么 遠景 我們想成為 戰略 我們的計劃是什么 平衡積分卡 為了實現戰略 ,我們關注什么 戰略行動方案 我們需要做什么 財務方面 客戶方面 流程方面 組織發展 效益增長 客戶滿意 科學流程 創新及改進 平衡計分卡是對企業發展的各個方面提出要求，缺少一個方面企業就不能得到長遠的發展 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 為確保平衡計分卡闡述衡量指標間的重要因果關系，四個問題需要得到回答 四個問題的回答需按照下列順序 : 為取得財務方面的成功，企業如何向內、外股東展現自己的價值？ 為實現企業的遠景和取得股東的滿意，企業如何向客戶展示自己？ 為取得客戶以及股東的滿意，企業在什么業務流程方面必須做得卓越？ 為實現企業的遠景， 企業必須如何發展人力資源的技能以及提高業務流程的有效性？ 假如你正確改進了企業的能力，你就改進了企業的主要流程，從而提高了客戶方面的滿意度，因此取得股東的滿意度認可 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 關注財務結果，同時關注業務流程 關注短期目標，同時關注長期目標的實現 關注管理指標，例如效率及服務質量 ,保證公司持續穩定的發展 平衡計分卡 公司可以從中得到什么 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 全面預算的管理 什么是全面預算管理 全面預算企業的生產經營活動、投資決策活動、資產運作活動等的計劃與相應措施的數量體現；以企業經營目標為出發點，以市場需求的研究和預測為基礎；對計劃及實施措施進行一系列的管理活動的總稱 全面預算管理是把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的方法之一 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 全面預算管理與戰略目標的關系 企業管理層擔負著計劃和控制兩方面的職能 計劃是確定目標及到達目標的途徑，控制是按照預訂計劃實施方案以及評價經營結果的業績 預算是行動計劃的量化，它幫助管理層協調計劃、貫徹計劃和完成計劃 管理層在計劃和控制中運用預算的方式體現為：制定戰略 - 企業總體目標及實施計劃 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 全面預算的管理 執行層面通過全面預算管理指標的改進推動企業的健康發展 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 實施全面預算管理方法 戰略倒推法 標桿瞄準法 持續改善法 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 主要內容 BSC和全面預算管理 BSC和 KPI績效管理體系 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 KPI Key Performance Indicator（主要業績指標） 目標指標目標值行動方案 形成一體 目標值 自己設定的 同行業 世界級的 目的：為了超越！ 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 傳統的業績衡量主要是 : 關注于財政結果 未同戰略有機關聯 未在影響最終財務結果的營運、客戶以及創新因素間建立因果關聯鈕帶 未對今后的業績作出預測 - 滯后于發展 平衡計分卡衡量能創造價值的因素；并且幫助實現所衡量的指標 企業為什么需要平衡計分卡 ? 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 為什么用平衡計分卡 超越其競爭對手的企業通常 至少從戰略的三個方面衡量業績 平衡財務與非財務指標 在管理層審核時，包括所有的這些衡量指標 定期更新數據 利用數據帶動企業的變化 在將業務戰略轉化為結果的過程中，衡量指標扮演非常關鍵的作用 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 平衡計分卡的好處 傳達各業務營運單位的目標給全體員工，闡明員工如何發揮其才能實現目標 管理層便于監控戰略計劃的實現，以及根據企業經營的內、外因素而對計劃作出適當的調整 推動各業務營運單位通過衡量滿意度、產品性能以及新產品開發流程明確其客戶、市場以及在這方面的關注 幫助企業明確其必須實施的內部流程，以取得客戶的滿意，實現企業的財務目標 明確企業必須建立基礎結構，以提高其人員、系統和內部程序，創造價值和長期的增長 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 績效管理是一個完整的系統 持續過程 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 了解公司方向 績效管理系統 明確職責 提高績效 支持發展 規范管理體系 建立公司人材庫 保證有效溝通與獎勵 集團 子公司 制定、貫徹公司經營策略 績效管理：組織管理中的重要聯結點 實現成就感 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 原有對子公司考核指標存在的問題 考核指標與公司的戰略不相匹配，沒有解決企業長期利潤最大化和現實利益之間的平衡； 單一的利潤指標，主要是從企業內部比較，而不是從企業外部，從市場的角度進行評價，導致短期行為。 僅限于財務指標而缺乏業務等綜合指標評價，評價只反映對過去決策執行結果，不能很好的預測和指導企業的未來發展。 與發展戰略目標不匹配，例如我們在進行減員增效，重組改制，但是我們卻沒有效率指標的考核。 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 對組織發展的制約 原來我們是計劃經濟下的組織，行政管理的模式，單純的利潤指標。現在是市場經濟下的組織，面臨多元化的環境，我們組織的結構及管理模式發生了變化，原來的單純任務指標不適應組織的變化，導致組織效率低下，制約了組織的發展。不改變將對我們目標的實現產生負面影響，因此相應的考評體系也要發生變化。 原有的考評方法，單純的利潤指標無法全面反映公司的現狀，特別在現階段面臨很多歷史遺留問題，單一指標的考核不能客觀的反映公司經營現狀及未來的發展，因此影響了業績評價的客觀性及公正性，同樣也影響了經營者的積極性，制約了組織的發展。 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 對建立新的績效管理體系的思考 新的評價體系必須充分反映出公司戰略的要求，充分發揮考核指標對經營者的利益導向作用。 考核體系本身的意義，不僅僅是對過去的評價，更重要的在于對企業未來發展的指導作用。 強調績效管理的概念，強調監督，反饋，改進的過程，而不只單純只做結果的評價。 對企業的評價，必須在市場中進行。 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 建立績效管理的原則 以目標管理為核心 -支持企業戰略實現的目標 以企業發展戰略為導向 實行動態管理 針對不同類型 ,不同發展中心的企業制定不同內容 ,不同指標的業績管理體系 源頭：公司戰略 關注點：公司現狀 落腳點：公司長遠發展 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 1. 考評指標庫的建立： 2. 經過討論，確定了四個方面的考評指標。 四個方面包括： 績效管理體系的主要內容： 財務指標 經營業務指標 管理指標 結果性衡量指標 驅動性衡量指標，關注于客戶滿意，流程及改進 專項指標 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 衡量指標 40%1 R e v A c h i e v e d a g a i n s t B u d g e t2 P r o f i t o n O p e r a t i o n E x c e e d B u d g e t3 D O S4 A R O v e r 9 0 D a y s30%5 R e v e n u e / F T E / D a y6 M o v e s / F T E / D a y7 K i l o s / F T E / D a y8 C u s t o m e r R e t e n t i o n9 T u r n o v e r R a t eS e r v i c e Q u a l i t y 30%10 C S D P e r f o r m a n c e11 O p e r a t i o n P e r f o r m a n c e12 S e r v i c e I n c i d e n t & C o m p l i m e n tE f f i c i e n c yF i n a n c i a l C r i t e r i aT a r g e t P e r f o r m a n c e L e v e l sP e r f o r m a n c e l e v e l s a r e d e f i n e df o r e a c h s t a t i o n d u r i n g t h eb u d g e t p r o c e s sP e r f o r m a n c e l e v e l s a r ed e f i n e d f o r e a c h s t a t i o nC o m p o n e n t W e i g h t i n g 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 三個指標的總體完成情況 Achieving Ratio Month B S C P e r f o r m a n c e1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12F i n a n c e T a r g e t E f f i c i e n c y I n d e x S e r v i c e Q u a l i t y 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 “ 我們必須繼續研究什么情況會帶來成功，什么條件會導致失敗。現在，如果使用得當，平衡計分卡可以成為有力、有效的工具。所以，如果平衡計分卡在一個組織中失敗了，你不能懷疑它的原理。我們應當做的是研究導致它失敗的因素，以便在今后執行的過程中避免出現類似的情況。同時我們必須研究如何激發高層管理人員對這一有效的新方法的認識、承諾和投入，以幫助企業組織實現更好的業績。這是企業組織中實施平衡計分卡時面臨的最大問題。 ” 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 績效指標體系主要內容 財務效益狀況 資金營運狀況 償債能力狀況 發展能力狀況財務指標財務衡量是作為對經營結果的衡量。 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 業務發展 開拓市場 客戶滿意經營業務指標經營業務是對企業在業務流程，市場占有，顧客滿意方面的表現是否支持企業的長期發展。 績效指標體系主要內容 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 績效指標體系主要內容 業務管理 基礎建設 班子建設 發展能力管理指標管理指標是對企業在組織機構設置，人力資源配置，價值鏈管理等方面的表現是否支持企業的長期發展。 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 確定考評的對象 : 各子公司 (非上市公司 ,上市地區的存續公司 ,專業子公司，海外企業 ) 考評對象的類型 : 業務發展型 ; 業務整合型 考評對象的工作重心分為 : 發展業務 ;資產運做 ,減員減債 ;重組改制 ,其中 : 業務發展型 : 主要工作重心是發展業務 業務整合型 : 主要工作重心是資產運做 ,減員減債；重組改制； （解決歷史遺留問題） 績效管理體系的主要內容： 子公司定位，定性的確定對整個績效考評體系的建立具有非常重要的意義，是重要前提，因為他標志著我們可以為每個公司找到適合公司發展的個性化的指標體系。實現考評的公平性，客觀性，達到真正的激勵作用。 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 績效管理體系的實施： 特殊強調：績效改進是我們進行績效管理的主要目的，所以我們要透過每月的考評數據發覺背后的原因，并且及時進行反饋，只有這樣才能幫助分公司提升他們的業績，我們會在整個考評的過程中堅持這樣一個原則。真正使績效管理成為推動公司發展的戰略工具。讓分公司在考評的過程中得到發展和提升。 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 在過去的一年中，中外運 敦豪國際航空快件有限公司(DHL)的許多客戶得到了更好的服務。不僅全年的服務價格大大降低，而且 DHL還給它們配備了專用電腦。通過互聯網，客戶可以實時監測所遞貨品的當前位置。良好的服務讓 DHL拿下了 2002年中國國際快遞市場 37%的份額。 這些轉變與 DHL公司采用平衡計分卡有很大的關系。 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 引入 BSC的背景： 從 1998年，中外運 -敦豪開始實行羅伯特 .卡普蘭的作業成本法 (Activity Based Card-ABC)。 通過 ABC的運用，中外運敦豪對成本結構和在中國不同地區的成本差異有了進一步的了解，有效地輔助了成本基準的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競爭力和有贏利的價格政策提供了更具有價值的信息，幫助管理層更有效地制定公司總體戰略目標。 中外運敦豪對在運用作業成本法后取得的成果非常滿意，決定繼續運用這個管理理論去不斷完善內部的程序，為客戶提供更好的服務。 服務關系到企業的未來發展。但是如果不跟個人、部門和分公司的利益掛鉤，推行起來往往會流于形式。 DHL打破原來分公司業績衡量單純的財務指標，推出平衡計分卡，將分公司、部門、員工衡量的內容拓展：不但有財務指標，同時還有客戶服務、作業成本等決定公司是否能夠在激烈的競爭中贏得勝利的關鍵因素 。 “ 作業成本法能夠報告活動和產品的成本，平衡計分卡則提供一種全面的測量框架，它把組織的能力與為客戶創造的價值掛鉤，并最終與未來的財務業績相聯系。” 這時，中外運 -敦豪開始關注起另一個羅伯特 .卡普蘭的管理理論 平衡計分卡(Balanced Score Card )。 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 平衡計分卡考評系統的實施步驟： 建立公司的遠景與戰略 成立平衡計分卡小組去解釋公司的遠景和戰略。并建立實現公司遠景及戰略的具體目標 為目標找出最具意義的業績衡量指標 確定每年，每季，每月業績衡量指標的具體數字 加強企業內部的溝通，讓各層管理人員知道公司的遠景，戰略，目標與業績衡量指標 將報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤 經常采用各級反饋的意見修正平衡計分卡衡量指標并改進考評體系 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 成功實施的關鍵： 平衡計分卡有兩個關鍵：一是 “ 一把手 ” 重視；二是溝通協作 。 對這兩點，中外運敦豪的人有切身的體會。 平衡計分卡是一個戰略執行的工具，而決定執行的還是公司的最高層領導。他的推動力是別人無法完成的。只有有高層領導的重視，才能將各個職能部門的溝通做好，能夠設計不同的指標標準 。 平衡計分卡設計企業管理的關鍵環節，不是某一個部門可以獨立完成的，需要各部門之間的溝通協作，只有大家協同作戰，才能達到平衡計分卡作用的最大化。 卡普蘭教授的話 “ 溝通永遠不嫌多 ” 。 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 存在的問題 通過 xx年度指標完成情況回顧標準合理性，從而在下一年度進行改善 指標設置不全面 , 一些重要的指標沒有涵蓋 部分標準的設置很多是來自于網絡標準 ,沒有考慮分公司的具體情況 溝通培訓不夠 部分分公司重視程度不夠 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 在推行平衡計分卡之初，董事總經理親自掛帥，北方、東方、南方區域負責人和部分優秀地區經理組成一個特別行動小組。推行這個計劃的關鍵在于高層的溝通和對指標體系的共識。要分布于不同城市的 39個分公司服從一個指標體系，本身就不是一件容易的事。財務、客戶、作業相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必須從快遞中心到達客戶的手中的要求是不是適用于所有分公司，這些問題必須要經常溝通協調。 “差不多每兩三個月我們就有一個大會，邀請不同的區域負責人、總部職能部門的有關人員、某些分公司的負責人一起，在一個房間里邊做困獸斗，把不同的指標定下來，” “前期的溝通花了六七個月，指標體系出來了。不過最重要的是在溝通的過程中，大家對企業的目標是什么更清楚了，也更明白如何達到這個目標。” 在運行的過程中，有些目標經過了微調。以客戶滿意度調查為例，開始的方案是請一家第三方調研公司對不同的分公司進行跟蹤，但是很少有調查公司有遍布 39個城市的網絡，同時每月一次的調查頻度會帶來大量的費用。后來讓區域管理辦公室審查轄區的分公司 ,按照公司表格內的問題來了解員工的服務態度、解決問題的能力等。但是此法影響到調查結果的客觀性，公司則決定改為跨區域公司互訪，北方區打電話到南方區，盡量把不公平的元素拋開。 2003年 2月，一年一度的 DHL中國經理年會在杭州拉開帷幕。整整一天，大家忙著討論 2003年公司應該擬訂哪些平衡計分卡指標，每一個指標對應的目標又是什么。相對于半年前的溝通，這次會議顯然輕松多了。大家已經達成了一種無聲的默契和共識，因為與 DHL關鍵戰略因素相對應的平衡計分卡，不僅提高了客戶服務能力，甚至在某種程度上改變了 DHL的管理基因，重新塑造了它的競爭力 。 平衡計分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 2002年度 BSC總結 把公司的戰略目標細化為財務、效率