房地產企業如何從造價的角度進行成本控制-

房地產企業如何從造價的角度進行成本控制導語：眾所周知，工程成本是房地產開發過程中進行成本控制的重點。房地產企業在項目運作過程中，如何運用工程造價管理的理論與辦法，做好項目的工程造價控制與管理？如何對造價形成過程的一切費用，進行科學的分析與管理手段，保證項目目標的順利實現？一、成本控制的含義以及房地產開發各階段1、成本控制應以工程成本控制為重研究房地產企業成本，其實質就是對房地產項目開發成本的分析研究。總體而言，一個項目的開發成本大體可以分以下六大部分：1、土地成本；2、前期費用；3、工程成本；4、營銷成本；5、管理成本；6、財務成本。從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較小；前期費用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復雜因素眾多等而出現前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強。因此，工程成本、營銷成本是項目開發過程中進行成本控制的重點，尤以工程成本為重。2、認識全過程造價成本控制一個項目的工程成本，就是一個項目建設全過程所支付的費用的總和，因此，從廣義上說，工程造價管理也可理解為項目成本管理。在20世紀80年代和90年代初，我國提出了全過程造價管理的思想，它的核心思想就是要求造價成本的計算與控制必須從項目立項開始直到工程竣工交付使用，進行全過程管理。3、涉及造價成本控制的十二個階段就房地產項目而言，其造價成本控制就是從項目前期工作抓起，在可行性研究、投資決策的基礎上，對建設準備、勘察設計、施工、竣工驗收、交付使用等全過程進行規劃、協調監督和控制，以保證項目質量、進度、投資目標的順利實現。二、十二個階段造價成本控制策略1、可行性研究階段一般情況下，可行性研究階段涉及造價成本控制的情況不多，但是項目現場情況、七通一平情況、可能的地質情況、冬雨季時間、工期等等，都會對工程造價產生影響，可行性研究中預備費和不可預見費都與造價有關。注意以上因素將能更好地進行造價成本控制。此階段造價成本控制占5％。2、設計階段設計階段造價成本控制的重點除了控制好設計費（報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關收費標準），更主要的是通過限額設計等手段從源頭上控制好建安成本。該階段主要從以下幾方面進行控制：（1）設計供應商采購管理：對概念設計、規劃設計還是一般的裝修設計，均通過規范化的設計供應商采購控制流程，以爭取最佳的性價比。（2）通過限額設計落實目標成本的要求：在滿足設計質量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節點設計等對工程造價影響大的內容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響。（3）通過規范化的設計任務書和設計合同嚴格控制設計單位的設計質量：在項目前期即盡可能確定有關技術經濟指標參數，防止因設計自身失誤原因導致成本增加。（4）通過規范化的設計評審流程來評價各重要設計節點的設計成果質量鏈接：萬科規定總體規劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報集團領導牽頭組織的“規劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。此階段造價成本控制占5％。3、審圖與設計完善階段本階段通過施工圖會審來控制設計質量和工程成本。建設單位用它進行招標可以減少圖紙設計風險、減少一些不平衡報價所帶來的損失。因此，從此階段進行造價成本控制，可以有效地減少設計圖紙方面造成的損失。此階段造價成本控制占5％。鏈接：萬科在施工圖完成后組織由設計、工程、成本人員和監理人員組成聯合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。4、招標文件與合同的編制階段這個階段應該是所有階段中最重要的，也是建筑工程成本控制的源頭與核心。（1）招標文件內容應清晰明確一份好的招標文件會對以后所有過程產生影響，工程性質、現場情況、交通、地質、承包范圍、計日工等等都應該做出最清晰的說明，另外對合同中“等”字的運用要慎重，對甲供甲限甲指甲定材料要明確，對變更索賠簽證洽商的處理方法要寫明時間實效、結算方式、量度標準等，質量標準評定等級或評杯評優要合理，工期推算準確，獎懲條款要實際等等。（2）注意控制甲供料的數量正常情況下不要采用大宗建材的甲供料，如鋼筋水泥等，后果一是自身的財務壓力，二是領料結算超省的難以控制，還有就是水電使用與結算方法、勞保統籌的模式等等。此階段造價成本控制占20％。5、施工單位的選擇與合同簽訂階段（1）選擇合適的施工單位對于一個工程項目來說，工程質量的好壞決定建設單位的社會地位、口碑、市場賣價、后續工程等等，所以選擇一個好的施工單位是很重要的，不要選擇什么“……縣施工公司”或“…….分公司”，而且要注意了解有些公司是不是掛羊頭賣狗肉，對于不入流的公司，一定要在準入上機制做好文章，在資質上一定要把好關。另外對其注冊資本、公司財務情況、優質指標、同類型工程、技術人員、機械、市場地位口碑、管理情況等等都要做出詳細限制，不能因為某某公司可以讓利、可以墊資就讓其輕易入圍。（2）選擇恰當的招標形式對于房地產開發招標來說，首選邀請招標，而且最好是合作伙伴型，這樣大家知根知底對對方都放心，一般情況下不要搞華而不實的公開招標；合同形式采用那種都可以，不過其中風險范圍、獎懲、結算調整范圍等一定要寫清楚。此階段從造價角度可操作的范圍比較狹窄，但影響巨大，所以占造價成本控制的10％。6、施工組織設計的審定階段（1）注意可索賠的項目一般造價工程師不怎么注重施工組織設計或施工方案，基本是交給監理審核工程部二審之后批準。可是在施工組織設計中施工單位會隱藏一些結算時可以索賠的東西，比如馬鐙筋、溫度筋、鋼筋定尺，鋼筋搭接、電線電纜、橋架、挖土方式、運土距離、模板、攤銷周轉等等。這也是造價成本控制容易被忽略的地方。(2)注意施工方法與工程進度如果施工組織設計中提出的施工方法與國家強制實行的標準或規范有矛盾或沖突，一旦未詳查而批準可能導致不必要的損失。在施工各階段中投入的人員和機械是不是與施工組織設計中預期的一致，倘若施工方拖期交工，是否在人員和機械上打了埋伏？一般情況下施工方也希望早日把工程結束以緩解自身的財務壓力，所以只會多投入提前交工，但要注意施工方采取的趕工措施是不是和施工組織設計吻合，一般情況下如果施工組織設計中沒有寫明趕工措施，就必須要求他補充趕工方案。這個階段控制造價的方法比較難以把握，一旦出錯，會使以后的結算發生很大麻煩，所以施工組織設計的審定，房地產開發企業應該讓其造價人員參與，從而更好地避免以上種種問題發生。此階段造價成本控制占5％。7、圖紙會審階段該階段一般由監理方主持，建設方施工方設計方一起對圖紙上疏漏錯誤矛盾筆誤等等進行核對并出正式文件，作為設計變更的一部分直接進行結算。它與審圖不同，審圖是由專家進行的，而圖紙會審是由具體實施人員進行的，所以更具有實際意義。作為控制理論的事前控制，這個階段比限額設計實際，而且對造價成本控制相當重要。（1）可以修正審圖時未發現的錯誤，對預算的正確性有很大幫助。（2）圖紙會審基本都是施工方提出的問題，可以借此查看施工方和監理方技術水平如何，而且要慎重看待施工方提出的設計變更建議。因為在圖紙會審時施工方會提出一些對其施工有利的建議和變更，作為房地產企業的造價人員必須進行判定是否對公司有利。（3）在圖紙會審中要注意一點：必須讓設計方將圖紙會審結果進行仔細計算后才可出正式文本，否則再進行變更將事倍功半。此階段造價成本控制占5％。8、分包階段分包具體包括專業分包、專項分包、指定分包或甲分包、乙分包。現在的工程幾乎沒有不分包的，因為房地產開發行業技術越來越密集，高級裝飾、機電設備、特殊工程、壟斷、無力承包等都會造成相應分包，對于分包的管理必須嚴格把關，并且做好責任延續、配合施工、工期銜接等等。（1）分包應盡量把責任規避到一家對于在使用上會造成重大影響并經常會出現問題的工程決不能搞甲分包，如防水、外墻面磚、保溫、給排水、暖氣等，一旦出現問題就會造成責任不清，這些工程最好作甲參乙分包、甲參乙招標、甲定價乙分包等形式，盡量把責任都規避到一家。（2）分包配合費要清晰對于分包中配合費問題合同中一定要寫清晰，分清專業配合費和專項配合費計費基數、水電使用結算方式等。（3）分包要注意時間分包一定要注意時間。例如在主體施工快結束時才進行外裝修分包的招標，又寫標書又評標定標，等到分包單位進場了，主體可能已經封頂十幾天，外墻腳手架已落地，這時窩工損失機械停置工期拖延的等損失都不可估量。所以很多分包工程必須作長時間的提前量，趕早不趕晚才能確保工程連續有序進行。此階段造價成本控制占10％。9、設計優化階段該階段是甲方提出的設計變更或現場簽證。施工方沒有提出設計變更的權力，設計方提出的設計變更多從技術上考慮。作為開發企業的造價控制人員必須知道設計變更的優劣對開發效益的影響程度，否則就很難把握成本。基本原則是技術上可行、法律上允許、經濟上合理、質量標準不變。其中經濟上合理是指在其他標準不變的情況下，節約成本；不過也可能有另外一種情況：即雖然增加成本，可是會提高房地產的售價、口碑、社會效益等潛在指標，而且往往會提高很大，甚至達到新的層次。設計優化的難點就是在于怎么把握這個量度，這就需要造價人員去分析了。此階段造價成本控制占5％10、施工中增加造價部分的管理階段施工階段的造價成本控制主要是施工中增加造價部分的管理，包括對工程變更、現場簽證、施工索賠、經濟洽商、技術聯系單、驗收資料等的管理，其中沒有定額的分部分項工程單價的確定要及時合理。此階段造價成本控制占10％11、材料采購階段材料采購階段造價成本控制主要是對材料市場價格的掌握。一般建筑工程中材料占工程造價的60-70％，而且材料因為產地、運輸距離、買賣雙方、品牌、生產時間、政策、天氣、時間、原料、質量品質等等因素的不同會造成價格差異很大。由于房地產開發的周期一般短則一年多則數年，所以在開發中會有材料價格波動情況出現，尤其是裝飾材料的價格變動會更大，但是政府出臺的相應建筑工程材料價格信息不但閉塞、材料品種不全、實效不及時，矛頭都是指向開發單位有利于施工單位的，正確性時效性難以把握。房地產企業的造價控制人員不應該完全相信政府的價格信息，而應做到：第一，自己走訪市場，了解材料各個參數；第二，收集整理經銷商信息和生產商信息，對比政府的價格信息找出差異；第三，深入工地詢問小包工頭或工人，了解一些綜合單價或分解單價；第四，貨比三家不吃虧，多聯系誠信商家。總之，材料價格的掌握對房地產企業的造價成本控制有較大影響，此階段占10％。12、結算審計階段這一階段的造價成本控制，是施工單位最后的機會也是建設單位最后的努力。房地產企業的造價控制人員應該秉承的原則是：第一，合同協議及造價變更資料的時效性（國家文件實效，7、14、28天的規定等）、合法性（是否合同風險范圍）、完備性（簽字蓋章等）；第二，矛盾問題解釋順序一致性（所有文件是否統一）；第三，事件的責任清理，如果施工方說法模糊，一般是按最不利于施工方的解釋來處理；第四，熟悉規范標準中強制執行條文，防止施工方無中生有渾水摸魚；第五，分析總包分包、工藝標準等情況，防止施工方高估冒算；第六，依照造價書中的說法一步步審核。這樣基本保證結算完整并較為正確，一般差額控制在3％以內。結算審計階段由于處在最后，造價成本控制所占比例為10％。三、萬科在造價成本控制上兩大創新1、引入“戰略供應商概念”，建立集團統一的采購模式（1）具體措施：①出臺《材料設備采購規定》，材料采購階段的造價成本控制占總成本控制的10%，萬科早在2001年就認識到了這點，并出臺了《材料設備采購規定》，推出了新的采購模式。新模式以“統一采購”為原則，引入“戰略供應商”概念。模式包含四個層次，頂層是集團戰略供應商采購，第二層是區域戰略供應商采購，第三層是網上招投標采購，底層是不適用招標的小額直接采購。②建立電子商務平臺。2000年5月，XX電子商務有限公司成為萬科建材采購的電子商務平臺。集團明令要求各地公司：所有采購業務必須在網上完成。效率提高了，以前從招標到成交，起碼一兩個月，現在招標書上網沒幾天，投標的就來了。所有文件都基于互聯網生成，菜單式的，點擊就行。由于所有交易資料都集中到網上，提高了交易透明度，也避免了過去因為人員調整變動而導致歷史資料丟失的弊端。就像建起了一座圖書館。③引入“戰略供應商”概念，萬科在網上平臺發布了一份《XX企業股份有限公司柴油發電機組統一采購招標書》，歷時兩個月，網上招標結束。賓士發XX（深圳）有限公司、XX（中國）有限公司、廣州XX電梯有限公司以及XX太古漆油（中國）有限公司成為萬科第一批集團戰略供應商。四家供應商和萬科簽署了為期一年的戰略合作協議書。此后一年內，萬科各地產公司的相關需求將不再具體招標，而是按照協議書里具體規定的價格和付款條件直接上網采購。（2）成本控制優勢采購并不僅僅是招標，最關鍵的還是要達成交易，購買到適用的、價廉物美的東西，獲得優質的售后服務。選擇產品、選擇合作伙伴等傳統流程仍然不可忽略。互聯網、電子商務只是一種工具，其最根本的意義是改造企業的運作模式。萬科的電子商務不是做秀