產品角度分析風車網項目被終止的原因

產品角度分析風車網項目被終止的原因

首先聲明我本人很喜歡風車的設計和風格，風車上線后，我看到也很歡喜，這版的設計超出了我的想象，應該是劉舟的力作，到搜狐之后，搜狐的設計師看過風車也表示很贊。但是只靠UI和UE設計，無法力挽狂瀾，曉峰總結的很好，但是有一段值得推敲，不能一棒子打死socialtravel：“旅游和大眾點評(包括團購)非常不同。前者一年一次，一次掏很多錢，有點像結婚，一輩子隆重一次，砸鍋賣鐵；后者一周一次，一次幾塊錢，有點像生活，茶米油鹽。前者使用頻率很低，后者使用頻率很高。對于使用頻率很低的東西，做社交不是很合適..”長途旅游是低頻，但關注旅游并不一定是低頻，而且短途和周邊游是高頻，(“廣義的旅行包括日常的出行”by蜻蜓產品總監邱惠)，而且風車最后已經不是在做旅游了，而是做活動的review，那么活動其實并不是剛需也不是高頻也非大眾。言歸正傳，用詞嚴肅直接，無意傷害到相關同學多包涵：活動本身不是一個強需求，對于出行或者活動，決策的過程才是強需求。風車產品不解決決策，只為記錄和分享活動，風險生來就很大了。風車做活動和活動的review，沒有抓住用戶的需求點而是去滿足一個需求鏈。“出發前召集、途中、回來后、長久的回憶”。整個過程時間軸過長，需求點分散，任一環節出問題都可能導致項目低迷。美好的產品理念很難被傳達。51.com開始采用了擦邊球，滿足了人們對異性的需求；校內網開始也是滿足了大“同學錄”的需求。直接做活動社區，存在最大的風險是不可控。如果玩不起來，沒人互動，很可能束手無策。如果能先以工具為主，通過解決出行查詢決策、分享好玩的地方、增加互動分享等方式，相對更可控?；顒右蕾嚧蠹业姆窒?，分享的驅動力在于沖動，沖動行為要抓準時機，而活動的環節過長，會使這種沖動不可控。現在試想如果人人網直接做個應用或相冊分類，圈人更快、點評更方便、share更直接、關系獲取更通暢，是否會好些呢？實名活動社區，參與者可以在活動前、中、后隨時加入活動，這讓別人很迷茫，申請加入活動是什么意思，也許感興趣的人也會點“加入此活動”。很多陌生人進入活動，會讓活動真正的參與人很糾結，讓不讓沒參加活動的人加入？不讓，打擊用戶、互動不足；加入，不真實、影響小圈子氛圍，強弱關系混亂。當時人人網總裁james做蜻蜓的重點在手機客戶端，商業目標是與藝龍聯合銷售酒店。所以風車也做了客戶端，但是卻無法商業化，變現困難。因為這種產品形態的天生小眾，大部分用戶不會選擇在一個新產品、人氣低的平臺分享東西，會選擇微博、QQ空間等。用戶群問題。人人網主力依然是學生，活動想變現，還需依靠白領消費主力，人人網用戶雖然白領多，但是活躍用戶依然集中在學生，(學生畢業就成了白領，但是并不比學生時代活躍)，而最嚴重的問題是：同事之間很多并不是人人網好友，所以他們去了這個網站會看不到同事關系的好友，也就是說：玩不起來。風車當然也意識到了這個問題，計劃從校園入手培養用戶，但在互聯網飛速發展的今天，拿幾年時間從校園開始培養用戶，風險非常大!強關系SNS活動是少部分人可用，大部分人觀望的產品，我認為更合理的模式應該是：大部分人可用，少部分人互動，慢慢擴大互動群體比較穩妥。產品規劃周期太長。我走之前已經不參與風車工作了，因為我覺得這是職業操守，已經要走了，就不要涉及他們的商業機密，避免嫌疑。但是畢竟人還在那，偶爾看到他們的產品周期規劃，已經好幾期到幾年后了，我頓時就石化了..當時就感覺，可能第一期的目標都無法實現。用facebook歸來的@王淮Harry哥的話來說吧，“facebook工程文化：快，一般project2~4四周，最長不超過六個月。因為六個月后都變了”風車變成了大相冊，技術做PM是否有風險？相冊的味道太重了，迎合讀圖時代，受Pinterest和instagram鼓勵...還有個原因恰被曉峰側面言中“不愛攝影、不玩單反的同學，別做相冊產品”，風車的PM就是單反、攝影發燒友，所以風車做成大相冊也合乎情理。其實他們不是PM，風車的產品理念是由2位技術同學策劃、加上曉峰認同，算是3個技術做產品，而這也正是蜻蜓變風車的關鍵轉折點，他們私下說服了人人網總裁變更