分析：樂視智能生態是笑話還是神話

分析：樂視智能生態是笑話還是神話？

雖然從視頻、體育、終端再到金融和O2O，樂視了做了很多事情，但是在崇尚務實文化的社會，樂視的高調作風自然招來很多不屑，再加上急劇擴張造成的資金鏈緊張，用輕資產帶動制造業重資產帶來的失衡感，都讓業界忍不住懷疑，這個不見首尾的樂視生態到底是神話還是笑話。筆者忍不住說兩句自己的看法。第一個吃螃蟹最近富士康全資收購夏普的傳聞，讓日本電子產業又蒙上了一層陰影。此前索尼正在不斷收縮中國和北美業務，夏普已經賣掉墨西哥工廠，松下也已經出售三洋業務。日韓企業憑借嚴謹的工程師思維實現了電子產業的崛起，但是在互聯網主導的軟件和服務時代，卻有些迷失。再回看國內，今年前三季度，TCL虧損2.38億，長虹虧損4.95億，康佳虧損8.5億。盡管創維、海信保持盈利，但整個行業已經頹勢難挽。傳統電子產品急需借助互聯網的力量，轉化成一種緊貼用戶的價值載體。樂視精準地捕捉到了這個機會。2013年5月，賈躍亭致三星一封信中提到這句話：“電視已不再是電視，而是知識家庭的計算中心和家庭互聯網生態系統；互聯網模式的企業將成為市場的領導者。”那么樂視電視如何扮演好這個“領導者”角色？要知道，電腦、手機、平板等智能終端已經嚴重吞噬了電視的使用時間。樂視采用了師夷長技的辦法，將互聯網的交互體驗嫁接到了電視身上，不斷迭代出新的UI版本，并實踐出跨屏體驗，多終端貫穿等服務；而為了實現終端迅速普及，樂視又采用硬件幾乎不盈利的低價策略。有了平價終端，智能交互體驗，還要有忠實用戶，樂視又抓住了以下兩點：客廳文化的回歸。智能終端以便攜、豐富的特性蠶食客廳市場，但是對應的價值是孤立和封閉，中國的社會文化對此相當排斥，而電視的開放和凝聚價值一直沒有變，樂視搭乘的首先是這輛快車。內容強力運營。電視首先的作用是內容呈現，在現在成熟到依靠一個芯片技術就能解決高清畫質的制造業面前，內容無疑是首先重要的。而樂視在內容上的動作可謂不遺余力，早期的版權收入囊中之后，相繼入股花兒影視，成立樂視影業，樂視游戲，樂視體育等內容分管部門。今年43億增資之后，樂視體育又拿下了香港英超、亞足聯旗下賽事等明星資源，甚至包括全球CDN節點，請來各路名嘴解說等等動作，都透露出一個信號，不管業務線如何散漫，樂視一直在強化內容這條核心脈絡。電視成了樂視超級電視一經發布，就將40寸大屏電視拉到2000元以內，迅速成為行業標桿品牌，而2014年1月超級電視坐上線上銷量第一的寶座之后，在內容、生態的加持下再未起過身。第三代超級電視在香港發布的時候，樂視電視負責人梁軍激動的說：“電視成了。”他的底氣源于剛過去的919樂迷節，超級電視總銷量突破35.5萬臺。還有另一個不為人知的原因，盡管超級電視低于成本價銷售，但卻通過生態協同實現了盈利。這是一個石破天驚的消息，要知道樂視超級電視模式的成功，不僅賦予了樂視生態整體的信心，更是讓馬不停蹄入局的內容服務企業看到了希望。2013年5月，樂視向右，視頻網站向左，樂視在超級電視的基礎上，向手機、汽車、云計算、體育等多個方向進行縱深，而主流視頻網站們還游走在盈利邊緣。如今，小米、暴風、PPTV、優土、愛奇藝、騰訊視頻等國內主流的視頻網站幾乎全部一頭扎進了互聯網電視領域，最近推出的風行電視更是延續樂視的低價作風，要打破4K電視的價格門檻。視頻網站紛紛向樂視學禮，那么樂視電視是如何實現盈利的？營銷模式對硬件庫存的優化和梳理。這個不需要多贅述，小米把以量定產的模式玩得滾瓜爛熟，樂視自然也是手到擒來。預約搶購的模式大大降低了一個硬件企業的資金支出。那如果后端制造企業再給予寬厚的賬期呢？富士康20%入股樂視致新，并獨家代工樂視超級電視，這個方面的支持可以想象，而如今樂視又以18.71億元入股TCL多媒體，在屏幕和模組供應上的優待也可以揣度。資本力量對樂視支出成本的裨益又可見一斑。那么再加上前端的會員服務收入，以及后續的廣告收入、周邊產品銷售收入等，樂視超級電視不僅能夠盈利，還在協同樂視網對樂視移動、體育、云等其他子服務給予協助之后，讓樂視網在Q3實現了3億多的盈利。生態可期花兒影視制作的《羋月傳》播出不到2周，樂視平臺的播放已經超過25億，而樂視又將版權分銷給擁有全媒體運作能力的騰訊視頻，播放同樣飆升至24億。有消息稱，《羋月傳》未播出已回本。但是這個超級IP的價值能量還在延續，樂視公布數據稱，雙十二促銷中，樂視總銷售額破14.6億元，雙十一是15.2億元，也就是說相隔一個月，樂視的品牌勢能幾乎未有損耗。如今電視已成，手機雖然還在戰略性虧損，但是過去將近8個月中，無論是單品還是整體銷量都成績斐然，據公開數據顯示，剛剛過去的雙12，樂視手機產品銷售43萬臺，樂1s拿到了全網單品第一，隨著產能爬坡，邊際成本會越來越低，再加上樂視不斷強化的服務內容以及會員鼓勵策略，樂視手機的盈利也是可以預期的。當然樂視的另一項明星業務樂視體育也正站在風口浪尖，從版權采購到賽事運營到智能場館，整個產業鏈條上的資源都牢牢抓在了手里，這種參與巨頭們在體育產業上博弈的能力，正是來自樂視的整體生態。樂視以具有排他性的內容版權為陣地，采用低于量產成本價的方式迅速實現終端出貨，獲取用戶，而后調動商城、視頻網站、終端等資源，實現聯動，互相彌合，建立了樂視生態，這本