品管圈活動基本步驟

品管圈活動的基本步驟寧夏醫(yī)科大學總醫(yī)院ICU科季春曉王偉憶2013-11-30

什么是品管圈(QCC)?QCC（英語：QualityControlCircle，中文譯成“質量控制圈”或“品管圈”）是由同一工作場所的人（5—12人）為了解決現(xiàn)場工作問題，提升工作績效，自動自發(fā)的組成一個團隊（圈），然后團隊成員分工合作，應用品質管理(QualityControl，QC)的手法工具，進行各種分析，解決工作場所的問題以達到改善業(yè)績的目標。QC小組的發(fā)展50年代，統(tǒng)計手法逐漸在日本企業(yè)界受到重視，并對基層員工進行使用方法的教導。60年代開始日本企業(yè)對問題改善技術、目標管理及激勵管理的一些做法，加以巧妙地結合成一種挑戰(zhàn)游戲，品管圈（QCC）也就因此產生。中國QC小組活動發(fā)展歷史

試點（1978~1979）1978年9月第一個QCC在原北京內燃機總廠誕生1979/8/24全國第一次QCC代表會議在北京召開，8/31中國質量管理協(xié)會宣布成立并專設QCC工作部。推廣（1980~1985）發(fā)展（1986~至今）為什么要推行品管圈活動？1鼓舞員工士氣，創(chuàng)造快樂而富有激情的工作氛圍。2通過品管手法的應用及經(jīng)常性的研討，激發(fā)員工的潛能，預防問題的發(fā)生并提高解決問題的能力。3強化團隊意識，提升目標意識，從而提高團隊的工作績效。PDCA循環(huán)的定義

“戴明循環(huán)”學說是美國質量管理專家戴明博士用以闡明管理環(huán)節(jié)的科學理論。他認為，一切有過程的活動，都是有計劃（Plan）,實施（Do），確認（Check），處置（Action）四個環(huán)節(jié)組成的管理周期反復循環(huán)。它恰似一個不斷旋轉的循環(huán)，推動著管理過程不斷向前發(fā)展，這個理論被稱為“戴明循環(huán)”學說，亦“PDCA循環(huán)”。P(Plan)計劃：確定目標，制定活動計劃和標準。D(Do)實施：即具體運作，執(zhí)行計劃中的內容。C(Check)確認：確認計劃執(zhí)行的效果，比較與目標的差距，找出存在的問題。A(Action)處置：對總結，檢查的結果進行處置，肯定成功之處，予以標準化，查明問題的原因，提出解決辦法，并實施改善，修正計劃，完善標準。未解決的問題放在下一個PDCA循環(huán)。步驟一：主題選定包括（1）發(fā)現(xiàn)主題：確定主題類型列出工作場所的問題點繪制親和圖（2）選定主題（3）說明衡量指標的定義及計算公式（4）說明主題選定的理由（5）主題選定步驟的注意事項選定主題的方法調查表簡易圖表排列圖親和圖頭腦風暴法水平對比流程圖等親和圖也稱KJ法，就是把收集到的各種數(shù)據(jù)，資料甚至工作中的事實，意見，構思等信息，按相互相近性歸納整理，使問題明朗化，并使大家取得統(tǒng)一的認識，有利于問題解決的一種方法。頭腦風暴法又叫腦力激蕩，是指一群人或者小組圍繞一個特定的興趣或領域，進行創(chuàng)新或改善，產生新點子，提出新辦法。選題時的注意事項1、課題宜小不宜大，盡量選擇解決具體問題的課題2、課題的名稱應一目了然地看出是要解決什么問題，不可抽象。3、關于選題理由，應直接寫出選此課題的目的和必要性，不要長篇大論地陳述背景。重點是簡明、扼要，用數(shù)據(jù)表達。4一個圈在一期活動期間選一個主題即可，不要苛求在同一期內同時解決數(shù)個主題。步驟二：活動計劃的擬定甘特圖虛線表示計劃線，實線表示實施線步驟三：把握現(xiàn)狀現(xiàn)狀把握最主要的目的就是掌握事實，了解問題的現(xiàn)狀，嚴重程度，為設定目標提供依據(jù)。明確工作流程，制作流程圖，必須使用標準化的符號繪制，使現(xiàn)有的工作一目了然。查檢遵循現(xiàn)場，現(xiàn)物，現(xiàn)實的原則或以（5W1H）的方式收集資料。確定改善重點遵循抓主要矛盾，抓重點，抓關鍵的原則，收集到的數(shù)據(jù)必須加以分類，分層分析，縮小范圍才可以找到重點，此時，我們就用上QC的常用手法——柏拉圖，它是把握重要原因或問題重點的有效工具。5W2H：

What：做什么，即主題項目及目標值（數(shù)據(jù)）

Who：誰來做，即組員應分工，各有所司

Where：何處進行，即進行的場所及配合部門

When：何時，即訂出階段做法及預定進度

HowToDo：如何做，即進行方法加以規(guī)劃設計

。

HowMuch：成本如何，即大約需花費多少成本。

步驟四：制定目標要掌握目標管理的SMART原則

Specific：目標要清晰明確，就是主題要明確

Mesureable：目標要可衡量，要以數(shù)據(jù)作目標

Attainable：目標經(jīng)努力是可達成的，不要訂做不

到的目標。

Relevaut：訂定的目標是團體與個人均需要的。

Timetable：目標的達成、衡量是有時程的。

步驟五：解析原因分析時要注意四個問題：要針對所存在的問題分析原因；分析原因要展開問題的全貌，可從方法，人員，材料和機器設備四方面考慮。分析原因要徹底，要正確，恰當?shù)倪\用統(tǒng)計方法，分析原因常用的方法有因果圖（特性要因圖），系統(tǒng)圖與關聯(lián)圖。探討原因——確定主要原因確定主要原因可按以下三個步驟進行：1、把因果圖、系統(tǒng)圖或關聯(lián)圖中的末端因素收集起來。2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素，要剔除不作為主要原因的對象。3、對末端因素逐條確認，以找出真正影響問題的主要原因。確認是否是主要原因的常用方法有:

1、現(xiàn)場驗證。針對方法類因素，如對某參數(shù)進行變動看其結果有無明顯差異

2、現(xiàn)場測試、測量。針對機器、材料、環(huán)境類因素，如到現(xiàn)場親自測量與標準進行比較

3、調查、分析，針對人的方面的因素，不能用試驗或測量的方法來取得數(shù)據(jù)，則可設計調查表，到現(xiàn)場進行調查、分析、取得數(shù)據(jù)來確認

步驟六：對策擬定1、提出對策2、研究、確定所采取的對策3、制定對策表注意以下幾點：1、分析研究對策的有效性2、分析研究對策的可實施性3、避免采用臨時性的應急對策4、盡量采用依靠小組自已的力量對策應按“5W1H”的原則進行制定步驟9、對策實施與檢討1、提出對策實施方案后，小組成員要嚴格按對按對策表列出的改進措施計劃加以實施，實施前應召集相關人員進行說明及教育訓練。2、如遇困難確實無法克服，可以修改對策，再按新對策實施。3、每條對策實施完畢，要再次收集數(shù)據(jù)，與對策表中的目標比較，以檢查是否已達到要求。4、實施過程中應做好記錄，以便為最后的整理提供依據(jù)。5、可用“實施評價表”進行評核。步驟10、效果確認對策表中所有對策全部實施完成后，要按新的情況進行試運作并從中收集數(shù)據(jù)，用以檢查所取得的效果。1、把對策實施后的數(shù)據(jù)與對策實施前的現(xiàn)狀以及小組制定的目標進行比較。2、計算經(jīng)濟效益3、效果確認可使用管制圖、直方圖或推移圖，尤以推移圖既實用又簡便。取得效果后，要把效果維持下去，并防止問題的再發(fā)生。為此，要制定鞏固措施。

1、把對策表中通過實施證明有效的措施初步納入相關標準并報批。

2、再到現(xiàn)場確認，是否按新的標準執(zhí)行了。

3、取得效果后鞏固期內要做好記錄，進行統(tǒng)計，用數(shù)據(jù)說明成果的鞏固狀況。

目標達成率=[（改善后數(shù)據(jù)—改善前數(shù)據(jù)）÷

（目標設定值—改善前數(shù)據(jù)）]×100%

進步率=[（改善后數(shù)據(jù)—改善前數(shù)據(jù)）÷改善前數(shù)據(jù)]×100%

步驟九：標準化標準化制定原則：統(tǒng)一化規(guī)格化系列化規(guī)范化

步驟十：檢討與改進1、通過此次活動，除了解決本課題外還