精益生產之認識效率及浪費

JIT精益生產實務制造型企業基礎管理技術培訓Barry-1997

在企業，每生產一件產品就在制造一份浪費。伴隨企業運營中各業務環節不被察覺或不被重視的浪費，日本企業管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。

從渾沌走向成熟的中國市場，價格戰此起彼伏，從產品上市到退出市場，其周期之短、降價之快已今非昔比，成本能力成為企業的基礎競爭能力。摘要Cutoutthewasteby“onepiece-flow”.Barry-1997凡是超出增加產品或服務價值所絕對必須的最少量的物料、設備、人力、場地和時間的部分都是浪費。

19世紀60年代開始，以豐田為代表的日本汽車制造業通過實施JIT生產模式，以低成本、高質量的突出優勢迅速占領美國汽車市場，引發了美日之間長達十年的汽車貿易戰。

在市場競爭中遭受失敗的美國汽車工業，在經歷了曲折的認識過程后，終于意識到致使其競爭失敗的關鍵是美國汽車制造業的大批量生產方式輸給豐田的精益生產方式。1985年，美國麻省理工學院的DanielT.Jones教授等籌資500萬美元，用了近5年的時間對90多家汽車廠進行對比分析，于1992年出版了《改變世界的機器》一書，把豐田生產方式定名為精益生產，并對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述。Cutoutthewasteby“onepiece-flow”.Barry-1997精益思想的核心就是（消除浪費）以越來越少的投入——較少的人力、較少的設備、較短的時間和較小的場地創造出盡可能多的價值；同時也越來越接近用戶，提供他們確實要的東西。

精益思想包括精益生產、精益管理、精益設計和精益供應等一系列思想，其核心是通過“及時適量”、“零庫存”、“傳票卡”等現場管理手段實現“訂貨生產”，從而確保產品質量并降低成本。

精益思想最初是體現在對產品質量的控制中，即：指不追求產品的成本優勢和技術領先，而是強調產品的成本與技術的合理匹配、協調。Cutoutthewasteby“onepiece-flow”.Barry-1997

此后，企業界將精益思想逐步引伸、延展到企業經營活動的全過程，即追求企業經營投入和經濟產出的最大化、價值最大化。

從字面意思來看，“精”體現在質量上，追求“

盡善盡美”、“

精益求精”；“

益”體現在成本上，只有成本低于行業平均成本的企業才能獲得收益。因而，精益思想不單純追求成本最低、企業眼中的質量最優，而是追求用戶和企業都滿意的質量、追求成本與質量的最佳配置、追求產品性能價格的最優比。在全球經濟走向低迷的困境下，中國制造業如合突圍？如何實現由粗放管理向精細化管理的飛躍？當我們還在為混亂的現場、殘缺的數據和蝸牛級的速度而痛苦萬分的時候，豐田的歷程給了我們太多的“東方思考”。Cutoutthewasteby“onepiece-flow”.Barry-1997LeanThinkingCutoutthewasteby“onepiece-flow”.Barry-19971.成本＋利潤＝價格2.市場決定價格－制造商控制成本＝利潤Twomanage

philosophyCutoutthewasteby“onepiece-flow”.Barry-19971.精益原則

精確的定義特定產品（服務）的價值；識別出每種產品的價值流；使價值不間斷的流動；讓客戶從生產者方面拉動價值；永遠追求盡善盡美。

2.通過抓住危機或制造危機來尋找一個變革杠桿。衰退無論對企業還是對整個社會都頗具價值，因為它們產生了通過掌握精益思想抓住原本就存在的那些機會的必要性。

3.如果你不能迅速把產品開發時間減半，訂貨時間減少75%，生產時間減少90%，那你一定是哪兒做錯了。LeanThinkingCutoutthewasteby“onepiece-flow”.Barry-1997課程一精益生產概論課程二認識浪費與效率課程三JIT技術·流線化生產（一）流線化生產線（二）流線化設備設計與調整課程四JIT技術·安定化生產（一）人員安定化（二）設備安定化（三）質量安定化（四）切換安定化（五）現場安定化課程五JIT技術·平穩化生產課程六JIT技術·適時化生產課程七JIT技術·自主管理活動目錄Barry-1997認識浪費與效率

1、認識價值流2、識別效率與浪費

3、七大浪費4、變革從哪里開始《JIT》系列課程之二Barry-1997JustIn

Time1、認識價值流11技術及相關部門確認客戶需求銷售訂單及評審生產部分解訂單、BOM，制生產計劃系統下銷售訂單物控部倉儲報料物控部采購生產部自制機加工件質管部檢驗倉庫入庫生產領用外購、外協件質管部檢驗標準外購、外協部件鐵板下料畫線打孔折彎加工隔爆面焊接補焊配作固定孔水壓試驗水壓試驗表面處理油漆質管部檢驗隔爆面磷化本體/模塊組裝倉庫入庫/生產部領用整機裝配檢查功能與性能測試車間防塵防潮包裝檢驗（外觀、說明書、證書）等入庫發貨1.1認識價值流12倉庫檢驗區系統類產品組裝檢驗區模塊組裝區貨架組件組裝本體組裝檢驗區檢驗區波峰焊插件焊接回流焊車車銑銑刨搖臂鉆剪板普車折彎液壓沖鉆鉆鉗工變頻器調試區絞車電控及變頻器調試區整機整機軟起動組合開關整機整機配電室吊裝區吊裝區工具車成品暫存區工裝夾具電焊組件組裝發貨倉庫13打木箱1操作時間：2h休息時間：作業班次：作業效率：數量/8h：2客戶：規格：四象限變頻器750/660K數量：2套下單：7月29日，技術確認后系統下單時間為7月31日交期：8月25日Q/T分段運輸物流發貨22BP2LB2BP2LB調試29月7日22:40加載,LB燒壞.溫升未達標,更改設計,加風機,11日晚調試確認完成。22BP2LB整機裝配410d.8/30更改電抗器支架,補焊6h;27日主箱體板圖紙更換;24日發機加工件圖.22BP2LB外殼處理1+2操作時間：5天.（24日到貨,檢驗有質量問題,處理后,29日入庫后投產）本體及機加工件作業時間：2供應商：宿州電光規格：四象限變

頻器外殼數量：2交期：8月16日圖紙:8月6日交割,14日確認可做波紋板后投產8月24日9月12日晚發貨物流.9月8日周日未加班趕進度生產信息管理中心MRP周計劃周物流發貨計劃周訂單30/60/90天預測量周發貨周預測27天5天10天3天1天1.3目前的狀態圖（75/660k生產的價值流程圖）1415四象限變頻器生產進度情況表（一）項目內容開始時間確認時間耗時內容負責部門備注銷售訂單7月29日7月31日2天

營銷部

圖紙設計7月31日8月6日6天

變頻器項目部

確認的投料BOM

8月6日

生產部

報料

8月6日

外殼、機芯物控部倉儲

圖紙發送與確認8月6日8月14日9天

物控部采購波紋板生產問題生產用圖紙

8月23日

電氣原理圖變頻器項目部

生產用圖紙

8月24日

機加工件圖變頻器項目部

生產用圖紙

8月27日

主箱本體圖紙更換變頻器項目部

變頻器外殼檢驗8月24日8月29日5天

質管部外殼未按圖紙加工，有通孔外殼入庫/投產

8月29日

物控部倉儲/生產部

16四象限變頻器生產進度情況表（二）電抗器支架更改

8月30日1天

變頻器項目部/生產部補焊6小時電抗器、隔離柵等物料到貨8月31日

物控部

整機裝配/部件組裝8月29日9月7日10天

生產部

整機調試

9月7日10：22

質管部濾波箱短路燒壞；變頻器溫升過高；設計更改與組裝9月9日9月10日2天

變頻器項目部/生產部加裝風機整機調試9月9日9月10日1天

質管部晚上調試累計加載6個小時測試結果確認

9月11日1天根據測試報告確認可否發貨？質管部/變頻器項目部下午16：00確認說明書，當晚拆測試線包裝/說明書/打木箱/發貨

9月12日1天

質管部/生產部/營銷部

171020304050OPERATIONSTIMEINSECONDSPROCESSSEQUENCETIMESTEPOPERATIONDESCRIPTIONMANMACHWALKPRODUCT/PARTOUTPUTRATEMANUALOPERATIONMACHINEPROCESSWALKINGTIME6012345訂單運行分析表JustIn

Time2、識別效率與浪費182.1浪費與效率（識別問題與機會）“目前的狀態圖”表明“正在”的、所發生的狀況：

（1）它展示了產品制造的“價值流”；（2）它展示了“浪費”的步驟和瓶頸；（3）它幫助我們找到哪些流程可以合并，創造“流動”；（4）它幫助我們看到哪里需要“拉動”體系；（5）它幫助我們如何改進影響“價值流”；……192.2什么是效率效率=產出/投入生產率=產出/投入=產品件數/耗費的工時202.3效率衡量的困難（1）投入、產出的數量不變，質量可能變動；（2）外部因素可能導致生產率的變動；（3）可能缺乏衡量的精確單位。212.4影響效率的主要變量222.5提高效率的途徑1.投入不變，產出增加。2.投入減少，產出不變。土地、勞動、資本、管理P/O系統將投入轉化為產出產品和服務“PDCA”反饋循環系統投入處理流程產出232.6剔除浪費是提高效率的重要途徑（1）什么是浪費？

精益生產所指出的浪費，與日常生活中所指的浪費有截然不同的含義。在精益生產中，凡是不能直接創造出價值的一切活動，均視為浪費。（2）精益生產所列出的“七大浪費”：A.過量或過早生產的浪費；B.等待的浪費；C.搬運的浪費；D.加工的浪費；E.在庫的浪費；F.動作的浪費；G.不良品的浪費。

純附加價值的作業浪費（不必要）非附加價值作業（不合理）24JustIn

Time3、七大浪費253.1過量或過早生產的浪費在7大浪費最大的一種浪費；

浪費的主要表癥：在庫、半成品增加；貨架增加；庫存空間占用；生產場地占用；不良的發生；搬運與運輸增加；資金周轉率低下；材料、部品的提前提取或占用；計劃靈活性受障礙；流程的障礙；增加不必要的管理費用等。

說明：在不必要的時候生產不必要的物品的式，或提前生產物品的生產方式。（這是產生浪費的根源）263.1.1過量或過早生產的浪費

原因：對需求預測不準；生產計劃管控不嚴；生產不均衡；人員、設備過剩；大批量（攢活）生產；大而速度過快的設備等。對策：

滿負荷體系；單個產品流動；活用看板；安排簡略化；少人化；平均化生產。27過早/過量生產的塑料板部品產生停滯、等待、增加庫存、占用場地（貨架）、搬運等“浪費”。28減少制造過多和等活浪費的手法——

遵守加工1個活時間加工1個活的時間

稼動時間=

——————

60秒/個

生產數=進入下道工程50秒/個60秒/個積壓六位工作人員五位工作人員29說明：

材料、作業、搬運、檢查等方面的等活現象，及充裕作業、監視作業。（人們常對這些浪費“習以為常，視而不見”）3.2

等待的浪費在7大浪費中是最隱藏的一種浪費；

浪費的主要表癥：人、作業、時間、設備的浪費；半成品在庫的增多。303.2.1等待的浪費

原因：大批量生產；產品混亂流動；設備配置、人員分配不合理；工序不平衡（前工程發生的故障能力不平衡）；生產不均衡；生產計劃安排不當；品質不良；設備故障等。

對策：

平均化生產；產品分別配置（U型作業線）；預防失誤；自動化；周期內安排。31產品擺放在現場等待加工32樂清公司系統類呆滯物料發上海確認是否報廢（物料從樂清發往上海）33運用動作經濟原則進行現場作業

因為按順序組裝，所以作業時不會顛倒！盡量放到近處，有節奏地工作完成品部品613452工作臺作業員34

說明：

不必要的搬運、物品的移動、取放、換裝等以及距離長、搬運的流動性差等。（發現和改善均需要較長的時間）3.3

搬運的浪費在七大浪費中是最長的一種浪費；

浪費的主要表癥：

空場地的浪費使用；搬運設備空車行車；搬運工數增多；搬運設備的增設、維護、維修；劃傷及打痕等。353.3.1搬運的浪費

原因：大批量生產；孤島作業；生產線布局不合理；攢活的生產；單能工；坐著作業；靈活性差；生產計劃不嚴謹等。

對策：設備U字型配置；流水線生產；多能工化；站立作業；充分保證流水線；生產的輔助作業；提高靈活性等。36用“地牛”搬運噴好油漆的喇叭口37搬運不產生附加價值，是絕對的浪費！前工序后工序以前一直是這樣！為什么需要搬運呢？383.4

加工的浪費七大浪費中最深的一種浪費；

浪費的主要表癥：不需要的工程；不需要的作業人員；不需要的工時；重復加工；過度加工等。

說明：

本來不必要的工序和作業恰恰認為是必要的。（根深蒂固，很難發現，很難找到改善方法）393.4.1加工的浪費

原因：工程設計的檢討不足；作業內容的檢討不足；治具的不適合；標準化不徹底；材料未檢查；操作者缺乏培訓等。

對策：工程設計的適當化；修訂作業內容；治具的改善和自動化；標準作業的徹底化；強化操作者培訓等。404112組合開關（外殼改進）接線端子與接線腔并存？木箱拆箱后須重新制作1.發貨前未抄錄出廠編號無法確定木箱內同規格、同型號的兩臺產品實物是否一致。2.成品因各種原因已封箱2個月以上未發貨也需開箱重新檢驗。423.5

在庫的浪費七大浪費中最惡的一種浪費；

浪費的主要表癥：存儲的長期化；失掉改善契機；占用空場地；占用資金（流動資金減少）；增加設備、設施的投入；多余的搬運、檢查；增加人手；掩蓋不良品、掩蓋問題；物資壞損；先進先出作業困難等。說明：處于停滯狀態的材料、部品、組立品等也包括各工序間的半成品。（庫存占用資金、場地，還得增加人手、設備、設施，并不斷管理、維護）433.5.1在庫的浪費原因：有在庫理所當然的意欲；設備配置不合理；攢活的生產；產品流動混亂；提前生產；過量生產；無計劃地生產；安全庫存等。對策：改變在庫意識；設備U字型配置；穩定化生產；生產流程順暢化；活用看板；安排程序簡略化。44庫存的原材料、殼體、整機45把在庫隱藏的問題顯在化，用改善去解決！水面穩定ABC問題顯在化水面穩定用改善解決問題在庫量（成本）在庫少減少在庫！設備故障品質問題出勤問題其他46說明：不必要的、沒有價值的、過慢的動作。（任何地方都存在這種浪費，有效的動作只占10%）3.6

動作的浪費七大浪費中最多的一種浪費

浪費的主要表癥：人員、工數的增加；技能隱沒化；作業不安定；多余動作。

47483.6.1動作浪費

原因：

隔離式單個作業；作業配置不合理；沒有經過教育培訓。

對策：流水線作業；設備U字型配置；穩定化生產；生產流程順暢化；活用看板；安排程序簡略化。49決定放置場所應考慮動作經濟原則。在遠處的地面放置部品工作臺部件工作臺作業員作業員放在近處臺子上干活就變得輕松多了！工具隨意放置考慮能馬上使用的方向放置！工具袋50工作臺上組裝支架（彎腰、腳踏上工作臺---動作幅度、作業姿勢等問題造成的浪費）變頻器接線作業（彎腰、轉身、動作角度過大等）515253545556573.7

生產不良品的浪費七大浪費中最低的一種浪費；

浪費的主要表癥：材料費增大；檢查人員、工序多；不良、索賠增大。

說明：材料不良；加工不良檢查；索賠；返檢。（低級錯誤，制造方法和制造水平很低）583.7.1生產不良品的浪費

原因：把重點放到檢查上；檢查方法、基準不足；過剩品質；未達到標準作業；操作者技能不足；材料不合格；加工方法不當；環境管理不善；設備與工裝、夾具問題等。對策：

自動化、標準化作業；減少失誤；全數檢查；在序內保證品質；減少取放的流水生產；確立品質保證制度；TPM全面設備管理等。59有缺陷的“12組合開關”工控機受干擾，無法正常使用。（生產部反饋是技術部同意的修改，技術部說沒改過圖紙？）60BPJ-315/660礦用隔爆兼本質安全型交流變頻器1.加焊閉鎖塊后補漆；2.手柄掉漆；3.閉鎖塊點焊牢固度存在隱患。61原材料領料未對應具體的產品，數量、計量、耗用量均缺失。（不正確的單據）6263標準的原材料領用單它們都應貼上“紅色標簽”多余的卡板制造過多的制品購買過多的部件不使用的剩余工具不使用的辦公桌椅角落堆積的垃圾立即行動，現地現物檢查并處理看得見的浪費64JustIn

Time4、變革從哪里開始65664.1總體的設想---開始起步（1）

繪制價值流圖暫時忘掉宏偉的戰略通過抓住危機或制造危機來尋找一個變革的杠桿獲得精益知識尋找一個變革代理人67674.1總體的設想---開始起步（2）

建立鼓勵精益思想的業務系統，完成精益轉型創建一個組織機構，引導價值流一旦得到動力，盡快擴展變革的范圍取得立竿見影的效果立即行動開始重要的和看得見的行動打木箱1操作時間：2h休息時間：作業班次：作業效率：數量/8h：2客戶：規格：四象限變頻器750/660K數量：2套下單：7月29日，技術確認后系統下單時間為7月31日交期：8月25日Q/T分段運輸物流發貨22BP2LB2BP2LB調試29月7日22:40加載,LB燒壞.溫升未達標,更改設計,加風機,11日晚調試確認完成。22BP2LB整機裝配410d.8/30更改電抗器支架,補焊6h;27日主箱體板圖紙更換;24日發機加工件圖.22BP2LB外殼處理1+2操作時間：5天.（24日到貨,檢驗有質量問題,處理后,29日入庫后投產）本體及機加工件作業時間：2供應商：宿州電光規格：四象限變

頻器外殼數量：2交期：8月16日圖紙:8月6日交割,14日確認可做波紋板后投產8月24日9月12日晚發貨物流.9月8日周日未加班趕進度生產信息管理中心MRP周計劃周物流發貨計劃周訂單30/60/90天預測量周發貨周預測27天5天10天3天1天4.2目前的狀態圖（75/660k生產的價值流程圖）68pullpullpull69日生產情況1.每日產量：2.每天工時數：3.庫存量（在制品）：4.移動距離：5.廢品：6.交貨周期（門對門）：7.單位工時產量：4.2.1分析要素工序生產情況

1.總生產時間：2.創造價值時間：3.換模（線）時間：4.正常運行時間：5.廢品/返工時間：6.庫存（在制品）：7.每批生產時間：4.3JIT準時生產制的陷井推式與拉式？一個流與小批量流？改善的空間？怎樣剔除浪費？混流生產？7071浪費超負荷不均衡一般而言，當你試圖應用豐田生產方式時，應該做的第一件事是把生產均衡化，這是生產控制和管理者的首要責任。為使生產日程平穩、生產均衡化，可能需要某些提前送貨作業或延后送貨作業，也可能要求一些顧客等候一段短時間。等到生產量維持一個月的相同或穩定水準后，便可以運用拉式制度，并平衡組裝線。但是，若產出水準天天變化，就沒道理實施其他制度，因為在這種情況下，你根本無法把工作標準化。------豐田汽車公司總裁張富士夫4.3.172實現生產均衡化是杜絕不均衡的基礎，而去除不均衡是杜絕浪費與負荷過重的基礎。

混流生產把客戶的需求平均化成一個可預期的順序，使不同產品及其產量均衡化。接單生產與計劃生產相融合4.3.24.4將來的狀態圖及需解決的問題、步驟73要求1.理想的操作時間

(節拍時間=可用時間/顧客需求的數量)?2.建立成品超市或直接發貨

?

材料流3.哪里能夠使用持續的流動

?4.哪里需要超市拉動系統

?

信息流5.哪個是“觸發器”的過程?6.如何均衡混合生產

?7.釋放什么工作批量?

改進8.哪里需改進來實現？4.5從顧客開始尋求持續流與拉動系統74客戶：規格：四象限變頻器750/660K數量：2套下單：7月29日，技術確認后系統下單時間為7月31日交期：8月25日Q/T分段運輸物流發貨22BP2LB9月12日晚發貨物流.pull

發貨

客戶要求

訂單

拉動“超市”

生產卡

組裝

生產信息管理中心MRP訂單30/60/90天預測量4.6選擇觸發器75分供方供貨過程1