第六章供應鏈流程管理

第五章供應鏈流程管理SchoolofLogistics第一頁，共六十一頁。第五章供應鏈流程管理流程管理概述1前置時間概述2

供應鏈渠道管理3SchoolofLogistics第二頁，共六十一頁。學習目標通過本章學習，從供應鏈流程管理的角度出發，了解供應鏈前置時間管理的概念、方法、戰略重要性以及供應鏈渠道管理的含義和具體目標，從而更加深刻的了解供應鏈。

SchoolofLogistics第三頁，共六十一頁。第一節流程管理概述一、流程的含義與分析方法

（一）流程的含義

邁克爾?哈默認為，流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動；

達文波特認為，流程是一系列結構化的可測量的活動集合，它為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出；

斯切爾認為，流程是在特定時間產生特定輸出的一系列客戶、供應商關系；

約翰遜認為，流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的集合，它增加輸入的價值并創造出對接受者更為有效的輸出。

SchoolofLogistics第四頁，共六十一頁。第一節流程管理概述

從表面上看，他們各有千秋，但究其本質來看，流程就是一系列將輸入轉化為輸出的活動組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術等，最后通過流程產生客戶所期望的結果，包括產品、服務或某種決策結果。簡而言之，流程就是為特定的顧客或特定的市場提供特定的產品或服務所精心設計的一系列活動。SchoolofLogistics第五頁，共六十一頁。第一節流程管理概述（二）活動與流程的關系

活動是構成流程的最基本要素，由相互獨立的相關活動所共同形成的結果就是流程。因此，活動分析是流程分析的基礎。活動=｛輸入，處理規則，資源，輸出｝

資源是活動的執行者在執行這一活動時所依賴的方法或憑借的手段。

SchoolofLogistics第六頁，共六十一頁。第一節流程管理概述系統與流程關系圖流程與活動關系圖SchoolofLogistics第七頁，共六十一頁。

通過對不同活動、活動所組成的不同性質的流程、活動與活動之間的關系、流程與流程之間的關系，以及活動或流程的承擔者順序的描述，便可得出各種各樣的流程圖，它們生動地描述了企業組織的業務流程。

SchoolofLogistics第八頁，共六十一頁。第一節流程管理概述（三）流程分析方法在流程管理中，流程分析是其核心工作。而該工作的成敗又直接與分析方法的選擇相關。選擇流程分析方法的原則流程分析的方法流程分析的時機流程分析的作用

SchoolofLogistics第九頁，共六十一頁。第一節流程管理概述選擇流程分析方法的原則

流程分析方法必須與流程分析的目標高度吻合流程分析方法必須簡便、易學、易用運用的流程分析方法必須與流程本身的性質特征相吻合SchoolofLogistics第十頁，共六十一頁。第一節流程管理概述流程分析的方法成本導向的流程分析方法時間導向的流程分析方法管組性的流程分析方法SchoolofLogistics第十一頁，共六十一頁。第一節流程管理概述流程分析的時機通常，若發現以下三種現象，企業就可以考慮有選擇地開展流程分析工作。在分析問題解決流程過程中，發現了對滿足顧客需要貢獻甚微或幾乎無緣無貢獻的活動瞄準標桿的結果表明，與競爭者相比企業在產品或服務的配送成本或包括服務或技術支持的響應速度上存在明顯的劣勢問題解決流程所占用時間或成本存在改進的可能。SchoolofLogistics第十二頁，共六十一頁。第一節流程管理概述流程分析的作用

降低成本，徹底消除無緣無效預算提高響應能力降低次/廢品率提高員工滿意度，降低流程的無效性和復雜性SchoolofLogistics第十三頁，共六十一頁。第一節流程管理概述二、供應鏈流程管理（一）供應鏈流程管理的含義供應鏈流程物流流動過程職能物資流服務流信息流資金流采購流程管理營銷流程管理庫存流程管理

供應鏈流程管理就是站在供應鏈戰略角度、從滿足客戶需求出發，進行流程規劃與建設，建立流程組織機構，明確流程管理責任，監控與評審流程運行績效，適時進行流程變革。供應鏈流程的分類SchoolofLogistics第十四頁，共六十一頁。第一節流程管理概述（二）供應鏈流程管理的作用提高效率，增強整體競爭力以流程為中心，有利于企業形態的轉變

總的來說，供應鏈流程管理得好，執行力就高，其成功的概率也就更大。SchoolofLogistics第十五頁，共六十一頁。第一節流程管理概述（三）供應鏈流程的形式

在供應鏈流程分析中，其首要任務就是了解供應鏈流程的形式。其形式主要有下面三種：供應鏈流程供應鏈采購流程供應鏈庫存流程供應鏈銷售流程SchoolofLogistics第十六頁，共六十一頁。第一節流程管理概述供應鏈采購流程供應鏈采購流程企業采購流程管理的基本任務有三個：一是要保證企業所需的各種物資的供應；二是要從資源市場獲取各種信息，為企業物資采購和生產決策提供信息支持；三是要與資源市場供應商建立起友好和有效的關系，為企業營造一個寬松有效的資源環境。

SchoolofLogistics第十七頁，共六十一頁。第一節流程管理概述采購管理的基本流程為了實現采購管理的這些基本職能，采購管理需要有一系列的業務內容和業務模式。

SchoolofLogistics第十八頁，共六十一頁。第一節流程管理概述供應鏈庫存流程

研究庫存流程就是為了分析哪些環節可以影響庫存量的大小；進而改進流程，提高對市場的響應速度，減少企業成本。

SchoolofLogistics第十九頁，共六十一頁。第一節流程管理概述供應鏈銷售流程一二三第一個階段“選擇價值”

第三個階段的任務是“溝通價值”定位程序戰略營銷本質

SchoolofLogistics第二十頁，共六十一頁。第一節流程管理概述

小結總結

從供應鏈的業務流程角度來對供應鏈進行研究是有效而且必須的。不論什么項目都有各自的流程，企業要根據不同流程的特點，選擇合適的流程分析方法，從組織自身的需要出發，構建出靈活機動、生機盎然、顧客至上的流程。SchoolofLogistics第二十一頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理小結前言時間對供應鏈管理者來說不僅意味著成本，而且過長的前置時間還會影響客戶服務水平。本節將應用流程分析中時間導向的流程分析方法，對整個供應鏈流程中各環節占用時間，以及各環節間的協同時間進行深入的量化分析。通過對供應鏈前置時間的管理，以實現供應鏈流程管理的目標。SchoolofLogistics第二十二頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理市場對時間越來越敏感的主要因素

市場經濟是以市場為基礎配置資源的，其重要特征就是高效率、快響應。在社會高度發達的今天，市場對時間越來越敏感。盡管價格的地位依然勢不可擋，但是消費者在選擇品牌時越來越注重時間價值了。在眾多影響時間的因素中，包括如下幾點：

產品生命周期不斷縮短市場多變，難以預測客戶降低庫存的需求SchoolofLogistics第二十三頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理產品生命周期不斷縮短

產品生命周期就是從產品投入市場到最后淡出市場的時間:銷量導入期成長期成熟期飽和期衰退期時間隨著人類社會的不斷發展,產品的生命周期也越來越短,快速產品研發、生產及物流成為了企業競爭戰略的關鍵因素。周期的縮短不但可以提高客戶服務的效率及響應速度，同時還可以減少在供求環節中昂貴的庫存積壓。因此，補貨的前置性決定了企業在產品生命周期中挖掘產品需求的能力。

SchoolofLogistics第二十四頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理客戶降低庫存的需求通過減少庫存占有資金，降低庫存持有成本，能大大減少企業運營成本，同時也能提高企業的靈活性和更加快捷的客戶反應速度。對于供應商來說，提供及時化的配送是十分必要。這意味著在客戶允許的時間內足額完成訂單。因此作為供應商必須用快速反映來代替大量的庫存。

敏捷反應就是一種很好的途徑。如圖所示：

SchoolofLogistics第二十五頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理壓縮時間完善服務縮減成本

由于物流渠道的縮短，不僅可以為客戶提供更加快捷的服務，還可以降低成本。不再從高水平與低成本兩者中做出抉擇，而是可以在兩者中找到平衡點。SchoolofLogistics第二十六頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理市場多變，難以預測

導致市場預測高難度的根本原因是前置時間的延長。市場的眾多證據表明，需求的不確定性正逐步成為一種趨勢。隨著時間的延長，周圍環境變化的不確定性更加突出，所有預測的結果也會越來越不準確。如圖所示：時間預測誤差-+SchoolofLogistics第二十七頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理

對于這種問題，更好的方法是通過縮短前置時間來降低預測錯誤提高預測的精確度，從而相應的減少庫存成本。該方法如下圖所示：

做預測集中訂單延緩訂單的主要過程下訂單高低服務成本低高對需求變化的反應速度SchoolofLogistics第二十八頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理

對于縮短生產時間，我們真正需要做的是從供應鏈整體的角度出發，在不同的階段設計適合供應鏈發展的方案。現在零前置時間的風行，企業應該面對不可能完全實現零前置的現實。企業的目標應該是在物流渠道的每個階段盡可能使前置時間趨于零，從而最終減少前置時間。SchoolofLogistics第二十九頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理前置時間的概念前置時間是訂單分配與貨品運送的周期時間，通常以天數或小時計算。

客戶角度供應商角度前置時間就是從發出訂單到收到貨物的這段時間前置時間是指從接受訂單到收回現金的時間，也就是指從最開始用生產資金購買原材料到最后收到客戶支付貨款的總時間。SchoolofLogistics第三十頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理從訂單到配送的周期（客戶角度）

較短的前置時間是企業獲得競爭優勢的一種重要資源和手段，同時，我們也不能忽視前置時間的可靠性。

訂單處理周期的主要因素客戶訂單提交訂單錄入運輸訂單配組貨訂單處理訂貨到達SchoolofLogistics第三十一頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理

可以看出，整個過程中的每一步都要消耗時間。由于瓶頸效應的約束，低效率的處理過程和需要處理的訂單數量的波動性使得時間更難掌握，這些綜合因素會大大降低配送的可靠性。整體來看，隨著訂單影響因素的增加，訂單周期的時間跨度也越變越大。

如果庫存不能滿足訂單的需求，而是需要外包生產、裝配或從其他供應商那里采購，那么很顯然前置時間則會進一步延長。同時，從訂貨到配送過程中的不確定性因素也可能隨之增加。如圖列出了導致前置時間延長的典型活動。SchoolofLogistics第三十二頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理接受訂單前置時間處理前置時間計劃前置時間原材料準備和采購前置時間供應商前置時間運輸前置時間收料和檢查前置時間匯總分配和按單揀選等候時間加工時間運輸到下一階段時間發貨準備時間貨物運達客戶的時間商業和計劃前置時間原材料前置時間匯總前置時間安裝前置時間配送前置時間

前置時間的影響因素復雜多變，企業要盡量找出影響因素，各個擊破，爭取從細節著手，從本質上來減少企業的前置時間.SchoolofLogistics第三十三頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理從現金到現金的周期（供應商角度）

企業最關心的基本問題是：訂單轉化為現金需要多長時間。這一時間的長短不僅僅取決于訂單處理、開發票和收到貨款所消耗的時間，而且要看從原材料采購到最終的產成品這個渠道究竟有多長

。

渠道時間包括庫存時間，原材料，在制品和產成品運輸時間，訂單處理時間，補貨時間，生產時間，等候時間及由于瓶頸所造成的延誤時間等。對這些總體過程的控制就是物流前置時間管理的內容。SchoolofLogistics第三十四頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理前置時間戰略管理

前置時間差的概念

前置時間戰略管理的重要性

縮短前置時間差的方法SchoolofLogistics第三十五頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理前置時間差的概念

大多數企業都面臨一個基本的問題：采購、生產并且把產品送達客戶所花費的時間比客戶愿意等待的時間往往要長。就產生了前置時間差。下圖闡明了這個問題：采購客戶訂貨周期訂單履行物流前置時間生產配送前置時間SchoolofLogistics第三十六頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理

客戶訂貨周期是指客戶從發出訂單到收到商品需要等待的時間長度，是訂單履行的最長期限。有的用月來衡量這一期限，而有的用小時來衡量。為了縮小前置時間差，首先要減少前置時間，同時提高需求的可視化，盡量把客戶訂貨周期調整到與早期需求更接近。顯然，如果企業能夠妥善處理物流前置時間和客戶訂貨周期之間的矛盾，就不需要進行預測，也不需要庫存，然而，這終究只是個理想。既然不能消除前置時間差，那么供應鏈流程管理面臨的挑戰就是努力尋求可以縮減前置時間差的方法。

SchoolofLogistics第三十七頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理縮短前置時間差的方法

為縮小前置時間差，首先要縮短物流前置時間（從供應鏈的一端到另一端的時間），同時還需通過提高需求的可見性，盡量把客戶訂貨周期調整到與早期得到的需求信息更接近。為了能夠甄別出縮減整條供應鏈所消耗時間的機會，一個基本的出發點是構建一張供應鏈圖。供應鏈圖反映了物料貨產品在供應鏈中流動的過程和活動時間。同時，這張圖也指明了這些物料或產品作為存貨靜止狀態所消耗的時間。在這些圖中，通常要區別“水平”時間和“垂直”時間。

SchoolofLogistics第三十八頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理指在過程中消耗的時間，包括在途時間、制造時間、裝配時間和花費在生產計劃或加工過程中的時間等，不包括那些已經創造了客戶價值但工作扔在繼續的時間。水平時間指什么也沒有發生，物料或產品作為存貨以靜止狀態所消耗的時間。垂直時間沒有增加價值，只有成本支付。垂直時間下圖描述了男性內衣的制造和配送過程。“水平”和“垂直”標識是指圖中的兩個軸，它們各自代表過程時間和靜止存貨時間。SchoolofLogistics第三十九頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理商10品市場最終用戶零售商布料供應商內衣制造商紡織（20）（10）（5）（15）（5）（10）（5）（20）（15）（10）紡紗（15）紗線成品庫存紡線品庫存原材料庫存成品布庫存原色布庫存產成品庫存配送中心商店纖維長度60天時間跨度175天織布（10）染色（7）縫制（18）SchoolofLogistics第四十頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理

從圖可以看出水平時間是60天，垂直時間是115天。水平時間，決定著系統對增長的需求做出反應所需花費的時間。如果存在可持續增長的需求，將花費很長的時間才能把產量逐漸提高到新的水平。如果需求存在下降的趨勢，那么時間跨度，也就是水平時間和垂直時間之和就成了關鍵點。換句話說，需要175天才能消化掉全部存貨。供應鏈圖還可以提供一個很有用的內部標桿，理想的狀態是，存貨只是為了滿足過程前置時間的需要。例子中的供應鏈中實際上有175天的存貨。顯然，除非單個過程的時間變數很大，或者需求極不穩定，否則，存貨就太多了。SchoolofLogistics第四十一頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理

在多品種經營中，每種產品有具有不同的端到端的供應鏈時間，而且，當產品多個零部件、包裝材料或者次級裝配線組成時，總供應鏈時間是由這個產品中速度最慢的項目或因素決定的。繪制供應鏈圖為重新規劃物流項目提供了一個強有力的基礎。因為通過供應鏈，我們能夠清楚了解總過程和與之相關的庫存，那些縮減非增值時間的機會看起來也很明顯了。在許多情況下，供應鏈中都存在著很多非增值時間，它們是由于強加的或繼承的一些規章制度所造成的。這些規章制度主要有：經濟批量、經濟訂貨數量、最小訂貨規模、固定存貨審核周期、生產計劃周期和預測審核周期。SchoolofLogistics第四十二頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理前置時間戰略管理的重要性當今，是戰略制勝的時代。物流戰略規劃作為企業戰略規劃的重要組成部分，它的成功與否關系到現代企業在市場競爭中的興衰存亡。由于企業的物流戰略規劃存在著高度的不確定性，以市場為導向，以顧客滿意為目標制定企業的物流戰略規劃是十分重要的。前置時間戰略管理的重要性在于，它促使我們質疑供應鏈的每一個過程和每個活動，并且提出這樣的問題：“這一活動能為客戶或消費者增加價值嗎？或者，這一活動僅僅是增加了成本？”SchoolofLogistics第四十三頁，共六十一頁。第二節供應鏈前置時間管理

我們要注意的基本規則是：供應鏈中消耗的每一小時時間都直接反映在庫存的數量上，反而也決定了它對市場需求做出反應的時間。

因此，前置時間對供應鏈戰略有著深遠的影響：

前置時間影響供應鏈庫存管理

前置時間影響供應鏈的響應速度

基于上述因素，可見縮短供應鏈前置時間是供應鏈流程管理的重中之重。企業應該著手考慮減少前置時間來取得更大的發展前景。

SchoolofLogistics第四十四頁，共六十一頁。第三節供應鏈渠道管理供應鏈渠道管理的含義與目標（一）供應鏈渠道管理的含義從技術意義上說，渠道是一群企業，在從原始物主到最終買賣的營銷過程中，進行產品和設施的物權交換。成功控制供應鏈前置時間的關鍵是實施供應鏈渠道管理。

供應鏈渠道管理是指供應鏈上企業為實現企業的目標而對現有渠道進行管理，以確保渠道成員間、企業和渠道成員間、企業與企業間相互協調和通力合作的一切活動。SchoolofLogistics第四十五頁，共六十一頁。第三節供應鏈渠道管理（二）供應鏈渠道管理的目標更廣闊的市場更快反應速度更強的靈活性更高的質量更低的成本供應鏈渠道管理的目標SchoolofLogistics第四十六頁，共六十一頁。第三節供應鏈渠道管理

實現這些目標需要將供應鏈作為一個整體進行管理，即將供應鏈上各個松散地群體改造為致力于提高效率和增加競爭能力的合作力量，并力求縮短整個渠道的長度，同時加速物品在渠道中的流通。今天復雜的渠道動態性是無法更改的事實。供應鏈上各個企業更加關注渠道目標的實現。SchoolofLogistics第四十七頁，共六十一頁。第三節供應鏈渠道管理增值時間與非增值時間的區分所有企業的最終目的都應該以某種方式向客戶傳遞大于價格的價值，并在價值傳遞過程中追求企業的效益。企業改選現有流程或重新設計現有流程的工作重點，就是要消除價值傳遞中非增值活動和調整核心增值活動。SchoolofLogistics第四十八頁，共六十一頁。第三節供應鏈渠道管理（一）增值時間與非增值時間的含義

增值顧名思義就是能夠提升價值、創造價值的行為；增值時間是指為客戶創造某些價值（而且客戶愿意為此支付）而消耗的時間。

任何有助于實現“把正確的商品在正確的時間送到正確的地點”這一目標的活動都可以被認為是增值的。SchoolofLogistics第四十九頁，共六十一頁。第三節供應鏈渠道管理非增值時間的時間。由于當前的設計因素，有些非增值活動是必需的，但它們也要即使取消掉也不會影響客戶利益的某些活動所消耗花費成本，所以應盡量減至最少或清除。

非增值活動包括：過量生產或過量供應、等待時間、運輸、轉移和移動、不增值或失控流程中的加工處理環節、庫存、故障與返工、重復任務等。SchoolofLogistics第五十頁，共六十一頁。第三節供應鏈渠道管理（二）區分增值時間與非增值時間的方法區分增值時間與非增值時間，對于理解如何改進供應鏈流程具有決定性的意義。

大多數增值都發生在過程的前期，因此持有庫存就要付出更多的成本。而且，由于產品在前期就以特殊形式配置或包裝，所以大部分的靈活性都已經消失殆盡了。供應鏈的效率是用產出效率來衡量的。它的計算方式如下：SchoolofLogistics第五十一頁，共六十一頁。第三節供應鏈渠道管理如圖顯示了成本增加活動為何遠遠超過增值活動。原材料庫存生產運輸區域庫存增值時間成本增加時間產成品庫存客戶配送SchoolofLogistics第五十二頁，共六十一頁。第三節供應鏈渠道管理

渠道管理的難點是如何找到可以提高增值時間與成本增加時間比率的方法。流程管理的難點是在過程中如何優化增值時間和成本增加時間。前置時間戰略管理的目標是：通過縮短時間來壓縮供應鏈，以此來降低成本增加時間。SchoolofLogistics第五十三頁，共六十一頁。SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由國際供應鏈協會(Supply-ChainCouncil)開發支持，適合于不同工業領域的供應鏈運作參考模型。1996年春，兩個位于美國波士頓的咨詢公司——PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)為了幫助企業更好地實施有效的供應鏈，實現從基于職能管理到基于流程管理的轉變，牽頭成立了供應鏈協會(SCC)，并于當年底發布了供應