經典溝通案例分析3篇

經典溝通案例分析3篇

經典溝通案例分析篇1小剛辦完一個業務回到公司，就被

主管馬林叫到了他的辦公室。

〃小哇，今天業務辦得順利嗎?〃

〃非常崛IJ,馬主管，〃小興奮的說，〃我花T不少時訶向客

戶解釋我們公司產品的性能，讓他們了解到我們的產品是最合適

他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價錢了，因此很

順利就把公司的機器，推銷出去一百臺。〃

〃不錯，〃馬林贊許的i兌，〃但是，你徹底了解了客戶的情況

了嗎，會不會浮現反復的情況呢?你知道我們部的業績是和推銷出

的產品數量密切相關，如果他們再把貨退回來，對于我們的士氣

打擊會很大，你對于那家公司的情況真的徹底調查清晰了嗎?〃

〃調查清晰了呀，〃小興奮的表胃肖失了,取而代之的是失望

的表情，〃我是先在網上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了

解了他們公司的情況，然后才打到他們公司去聯系的，而且我是

通過你批準才出去的呀!〃

〃別激動嘛，小，〃馬林訕訕地說，〃我只是出于對你的關心

才多問幾句的?！?/p>

〃關心?〃小不滿道，〃你是對我不放心才對吧!〃

案例分析：

1、誰的錯誤?

很明顯主管馬林做錯了，關心下屬的業務，被下屬認為懷疑

自己的業務能力，而業務能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷

疑的，因此產生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開展。

如果把下屬進行分類，按照能力和意愿來分，下屬有高能力低意

愿的、有局）能力局）意愿的，有低能力局）意愿的，有低能力低意愿

的四種類型。

對于高能力高意愿的員工就不要過多干涉，他徹底可以自己

搞定,只要授權給他就可以了，看結果不要不要給機會,〃該出手

時就出手〃。

對于低能力而高意愿的下屬，要關注對方工作的過程，事先

指導，事中問詢，事后檢查的方式，盡量多一些指導。

很明顯馬林主管認為小的意愿很好，但是能力可能不能達到

他的要求，因此過多的問詢了，而引起了小的不滿。其實馬主管

是有權力，問詢下屬關于工作方面的一切事情的，只是沒有考慮

到小是個〃/卜［＞眼子〃，引起來誤解。

對于小也有很嚴重的錯誤，上司問詢你的工作情況，是上司

的工作職責，如果上司連這點權力都沒有，做上司還有什么意思?

所以要平和地看待這個問題，不要把上司問詢工作情況作為對你

工作的懷疑，興許上司只是好心地提醒，興許上司對這個客戶更

了解，興許上司以前犯過類似的錯誤，想給你提一些建議，還或

者

許上司對自己信心不足。連上司問詢工作情況，都要產生逆反，

怎么和上司相處，怎么和其它同事相處?一定在這家公司得稿I」重

甩止矽值些話也襁說破：〃你是對我不放心才對吧!〃這樣的話

就沒有給上司回旋的余地了，上司怎么回答?如果他允許你的觀

點，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒有辦法開展。如果

他說相信你的能力，可你又不這么認為，他也問詢了工作的情況，

短期改變你的觀念很艱難。所以小最后一句話是帶著很強烈的

情緒，上司將很為難。

2、上司的做法：

從上面的對話可以看出來，小沒有多少工作經驗，把情緒帶

到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情,兩者不要

搞混亂。當你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別

人的支持時，情緒才干起正面的作用,否則會起^反面的效果。

如果馬林直接和小談信任的問題，不少話會不好講，建議馬主管

找一位自己信任，同時小信任的老員工來帶一下小，讓他認識到

上司問詢工作發展是正常的，并在工作中不要太情緒化。

在一周之馬主管不要搭理小，開會不要點他發言，尋常也不

要和他打招呼，他如果有工作匯報，簡單地對付一下，讓小感到

上司對他是冷落的。然后找老王，協助解決小的問題。一天小感

到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個快餐店里面，小請

客，開始請教老王。

〃最近我感^很苦悶，我知道我得罪馬林了。〃小說。

〃哦，怎么會呢?你們相處沒有多長期?！ɡ贤跣Σ[瞇地看

著小。

小掬^頭說：〃可能是我上司說他X娥不放心，惹他生氣了，

他現在都不理我了?！?/p>

〃上次的事，我也聽說了，你們當時好象搞得很僵。我覺得

沒有必要，工作就是工作嘛，那來那末緋法，更不能有撞割況〃

老往還是微笑著。

小委屈地說：〃我最后帶著情緒,這段不對,但他問得那末

細，就是不相信我，還說萬一這個單子反復，會影響士氣，當時

我就生氣了?！?/p>

〃那末你說如果這個單子反復了，會不會影響士氣?馬林說的

有沒有錯呢?〃老王說?！ㄈ绻磸土司鸵欢〞绊懯繗?，其實

他說的都沒錯，但我感覺他不相信我。〃小說：老王笑著抬起頭

說：〃他為什么要殂信你?你憑什么被^人相信?他相信你，誰相信

他?等你坐了那個位置就知道了，我們部門出了問題就是他出了

問題，老板不會罵你,只會罵他，他的壓力比我們都大。你看我

們已經下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒有加班費，工資

比我們高不了多少，也不容易，你有沒有站在他的角度想想?〃

小在低著頭思，

老鈕著說：〃人都是首先相信自己，其次才干相信別人，你

也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個客戶一定沒問題。

但你的上司相信自己也沒有錯，所以他對你的工作問得子細一點，

自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為下屬，

盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負責呀，出了

問題你的責任大，還是他的責任大?這個問題你想過沒有?〃

小點點頭：〃你說的有道理，他是主管，為部門負責?！?/p>

〃所以對我們員工來說，關鍵是要爭取到他的信任，怎么爭

取是個問題。你看我現在要到客戶那里，打個招呼就可以了，簽

回來單只要說一下也可以了，他都不管我，為什么呢?我剛來和你

也一樣，每次他都問得很子細，但我每次都能讓他滿意，以后他

就不問了，只看結果。所以我認為要爭取到信任，還是要從自己

雌〃、

小豁然開朗似得說：弓隈應該怎么做?我現在一點頭緒都沒

有，頭發蒙?！?/p>

老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說：〃我當年為這個問題付出了

很大的代價，碰了不少壁，換了幾家公司，才發現〃天下烏鴉一

般黑〃，上司都是這樣的，也有一些體味。以后你要請我吃大餐，

不是今天的快餐就可以打發的，至于在哪里吃就看你的誠意了，

哈哈?！?/p>

/」不好意思t也說：〃今天是簡單了點,下個月發工資,我請個

大的?！?/p>

〃我的經驗很簡單，就是一句話，從自己做起，提升自我價

值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他

一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎么還會

不信任呢嗎?其實他沒有太多的時間關注細節，那個時候他就只問

結果，而不問過程了。如果還問過程，只能說明他有點變態，哈

哈，馬林不是這樣的?！?/p>

經典溝通案例分析篇220xx年12月，作為分管公司生產

經營副總經理的我，得知一較大工程項目即將進行招標，由于采

取向總經理形式簡單匯報未能得到明確答復，使我誤以為被默認

而在情急之下便組織業務小組投入相關時間和經費跟蹤該項目，

最終因準備不充分而成為泡影。事后，在總經理辦公會上述有關

情況時，總經理認為我〃匯報不詳，擅自決策，組織資源運用不

當“，并當著部門面賦予我嚴厲批評，我反駁認為是〃已經匯報、

領導重視不夠、故意刁難，是由于責任逃避所致〃。由于雙方信息

傳寄、角色定位、有效溝通、團隊配合、認知角度等存在乎見分

歧，導致企業部人際關系緊、工作被動，惡性循環，公司業務難

以穩定發展。

從該案例分析，這實際上是一個上下級沒有有效溝通的典型

案例。

個性上來說我是一個精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏銳

的市場敏感度，由于以前工作的成功經臉，自認為具備了一定的

創新能力和影響力。但是由于角色轉換，新任分管領導，缺少一

定管理經驗和溝通技巧，最終導致了總經理對我的偏見認識，分

析原因有三：

第一：我忽略了信息組織原則，在得知企業有一個很大機會

的時候，我過于自信和重視成績，在掌握對方信息不足及總經理

反饋信息不足的情況下盲目

決策，擴大自己的管理幅度，并沒有有效地對人力資源信息

進行合理分析，發揮企業最強的競爭優勢，導致準備不充分談判

頻。

第二：我忽視了正確定位原則，作為分管副總經理，沒有努

力地去爭取上級總經理的全力支持，僅憑自己的主觀和經驗，而

沒有采取合理有效的分析，拿出具體的實施方案獲得溝通批準，

使總經理誤以為搶功心切，有越權之嫌疑。

第三：我沒有運用好溝通管道。事后對結果沒有與總經理提

前進行面對面及時有效溝通和總結，而是直接在總經理會議上表

達自己的想法，造成總經理在不知情的情況下言語誤會，慢慢的

通過領導者的影響力導致了企業部的關系緊。

第四：我缺少組織團隊意識。公司是一個團隊，而我的小部

門成員只是一個工作組，當我獲得了一個給企業創造利潤的機會

時，我沒有發揮團隊協作精神，利用公司最有效資源，也沒有讓

員工有一個明確的團隊目標，就憑著干勁去工作。這樣一來，不

但沒給企業帶來好的績效，而且損傷了下屬的工作積極性。

而在該事件的另一主體，總經理作為決策者的身份也犯了一

些嚴重的溝通障礙。導致了企業的凝結力下降，企業經營業績不

佳。主要表現有：

第一：總經理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的,當我給總

經理匯報工作方向信息時，總經理沒有核查對我所傳達信息的理

解，也沒有積極的回應，讓我以為默認做出不正確判斷。事后，

我給總經理述我的想法時，他也沒有認真從我的角度去傾聽我的

工作思路，只是主觀的認為我的過失。導致后來把這種負面情緒

帶到整個組織中。

第二：總經理缺少對下屬員工理解和信任。溝通的有效性又

一次遭到破壞。如果我們雙方都處在一個公平的位置進行溝通，

總經理就不會對著下級部門對我進行嚴厲批語，挫傷自尊和積極

性。這樣我們之間就會在整個溝通過程中保持坦誠，并以換位思

考的方式把自己放在對方的位置上，而采取寬容包含對方的這次

過失，以鼓勵我在以后的工作中吸收教訓，更努力的工作。

第三：總經理缺少建立有效團隊技巧。通過總經理辦公會爭

執后，企業的小領導班子里引起了小小的波浪，但是總經理沒有

及時的采取適當方法去構建和諧團隊，對整個事情引以為鑒，做

出更好的企業在傳遞信息方面的有效機制，而是聽之任之，不和

下屬員工交流，使事態盡一步擴大。

經典溝通案例分析篇3當你與人意見相左時，應以你的表

情、耐心、所言所行向他證明你是真的關切他一［美］保羅.道格

拉斯

溝通的方向和角度溝通分為三個方向：彳主上溝通、往下溝通

和水平溝通。我們可用人體的三個器官來形像說明這三種不同的

方向：往上溝通沒有膽。碰^領導沒有那個膽子，這個膽就是膽

識彳主下溝通沒有心。這個心叫做心情，沒有那個心情;水平溝通沒

有肺。這個肺叫做M腑。

gm代表總經理，他手下有三個部門經理，分別是銷售部經

理sm,生產部經理pm,財務部經理fm;銷售部經理手下下有甲

乙兩個人，生產部經理手下也有丙丁兩個人。那末，所謂往上溝

通，某甲對他的經理沒有膽。往下溝通呢?總經理對生產部經理沒

有那個心。什么叫做水平溝通呢?生產部經理對財務部經理沒有那

個肺?？梢?，沒膽、沒心、沒肺，這是不良溝通的三個主要癥狀。

往上溝通。我們先來看一個發生在美國的故事：一個替人割

草的男孩出價5美元，請他的朋友為他打給一位老太太。拔通后，

男孩的朋友問道：〃您需不需要割草?〃

老太太回答說：〃不需要了，我已經有了害埠工。〃

男瓚勺朋友"兌：'我糊懶戟泌中的雜草?！?/p>

老太太回答："我的害埠工當做了。〃

男孩的朋友再說：〃我會幫帽噫與走道的四周割齊?！?/p>

老太太回答：〃我請的那個割草工也已經做了，他做得很好。

你，我不需要新的割草工。〃

男孩的朋友彳轉了，接著不解地問割草的男孩說：〃你不是就

在老太太那兒割草嗎?為什么還要打這個?〃

割草男孩說：〃我只是想知道老太太對我工作的評價?！?/p>

這個故事的寓意是：惟獨勤與老板或者上級領導溝通，你才

有

可能知道自己的長處與短處，才干夠了解自己的處境。

每T人都有上級,如何往上溝通呢?有如下三個建議：一、

不要給上司出問答題，盡量給他選擇題。遇到事情需要解決時，

你千萬不要跟你的領導說是不是開個會這樣的話，因為領導會

摺下一句：〃再說好了?！ㄟ@樣就永遠沒有結果了。所以對上司

講話不

要出問答題，要出選擇題。

——領導你看明天下午開個會怎么樣？

——明天下午我沒空，我有客戶。

——那末后天上午呢？

——后天上午我要打個。

——那末后天上午十點半以后呢？

——好吧。十點半以后。

——，我明天下班前會再提醒你一下,后天上午十點半我們

二、任何地點。這里有一個經驗值得借鑒：領導很忙，但再

忙總得下班回家吧。有些只需要簡單回答〃yes〃或者〃no〃的,

就可以采取這種方法，到公司停車場等候領導。這時他一定會看

至M爾的，他就說：〃好吧,就i文么辦?！?/p>

三、一定要準備答案。沒有準備好答案，惟獨兩個后果：第

一個后果是領導會在心里說，我要你這個膿包干嘛?什么答案都是

我來想;第二個后果是領導沒有什么不得了的答案，因為他的智商

跟我們也差不多。因此，與其讓他想半天也想不出來，還不如干

脆給他答案。

往下溝通。松下幸之助的管理思想里傾聽和溝通占有重要的

地位，他時常問下屬：〃說說看，你對這件事是怎么考慮的?”他

還時常到工廠里去走走，一方面便于發現問題，另一方面有利于

聽取工人的意見和建議。韋爾奇也是溝通理論的忠實執行者，為

了充分了解下情，他喜歡進行〃深潛〃?？梢?掌握與下屬員工溝

通的技巧和藝術，對領導者有著舉足輕重的意義。那末，怎么做

才干使往下溝通有成果呢?有三個建議供大家參考。

一、多了解狀況。跟下屬溝通時,如果你是〃空降部隊〃，建

議多學習，多了解，多問詢，多做功課。多了解狀況是一件非常

重要的事情。真的不了解就回去做功課，把功課做好了，再把你

的手下叫過來面對面地談，這樣你言之有物，人家才會心甘愿意

聽你的話，不少領導都說底下的人不聽話，其實，他不想聽是因

為你說不出什么。

二、不要只會責罵?；c學費,讓屬下去體味是值得的。很

多領導不愿意犯任何錯，也不愿讓下屬做任何實驗，這聽起來很

安全，其實他是一個永遠長不大的業務員。

三、提供方法，緊盯過程。與下屬溝通，重要的是提供方法

和緊盯過程，如果你做過業務，就告訴他合約是怎么簽的，如果

你管過倉庫，就告訴他存貨是怎么浪費的，如果你當過財務，就

告訴他回款為什么往往有問題。

水平溝通。指沒有上下級關系的部門之間的溝通。部門的平

級溝通時常缺乏真心，沒有肺腑之言，沒有服務及積極配合意識。

消除水平溝通的障礙，要做到以下幾點：一、主動。只要主動與

同級部門溝通，自然就會擁有超越的胸懷。

在單位，王經理與同級領導的關系非常緊，他為此感到非常

苦惱，這一天，他向朋友訴苦時，朋友給他講了一個〃讓地三尺〃

的故事：古時候，一個丞相的管家準備修一座后花園，希翼花園

外留一條三尺之巷，可鄰居是一位員外，他說那是他的地盤，堅

決反對修巷。管家即將修書京城，看到丞相回信后的管家拋卻了

原計劃，員外頗感意外，執意要看丞相的回信。原來丞相寫的是

一首詩：千里家書只為墻，讓他三尺又何妨。

萬里長城今猶在，不見當年始皇。

員外深受感動，主動讓地三尺,最后三尺之巷變成為了六尺之

巷。

王經理聽了很受啟示，現在"胡口同級領導相處得非常融洽,

且配合默契，工作效率也大大提高了。

二、謙讓。在企業里,凡是比你先進來的人，都是你的前輩，

一個人惟獨學會了謙虛，在需要匡助的時候才會容易得到別人的

支持。

三、體諒。一個人要多體諒別人，從他的角度去想，替他排

時間，替他去找預算，這才叫做真正解決問題。

四、協作。人都是先匡助別人，才干有資格叫人家匡助你，

這就叫做自己先提供協作，然后再要求人家配合。

五、雙贏。跟平行部門溝通的時候一定要雙贏。

溝通的角度為什么有的公司倒閉，有的公司成功?這其實就是

一個溝通的問題。

角度一：總名至里。每一個公司都有總經理，可有的總經理在

溝通時，底下的人并不知道他說了些什么，這就是失敗和倒閉

的公

司。有的總經理溝通得就很好，這就是做成功的公司。

海先生當初在做健力寶時，沒有幾個人說他不懂飲料。其實

他以前不是做實業的，嚴格講起來，他做健力寶主要是財務操作。

海也許認為，財務操作和資產操作，可以把公司膨脹起來，他這

個想法底下有多少人以為然，或者不以為然?在健力寶里面,一定

有不少廠長和副廠長是做實業起家的，但是海年紀輕輕，二十

幾歲就能夠當總裁，而且剛開始時做得很好。于是海在跟底下

的人溝通時就浮現了一種障礙。海認為，做公司就是把它做大。

但底下的人總是認為要扎穩;海認為，重要的是收入。底下的人

惟獨在想從哪里收入;海認為只要能夠把別的公司吞并就吞并。

底下的人就

認為，吞并下來以后養不養得活。

由此類推，可發現總經理和下屬溝通時，有以下兩點不良表

現：一是開會總是總經理先講，其實總經理要后講;二是總經理的

話總是特殊多，其實要少講，最重要的是做結論。

角度二：電腦。不少人都認為，電腦可以匡助我們提高工作

效率。其實不然，電腦會加減、統計、分析、繪圖，但是電腦不

會做決策，所以作為總經理不要往往坐在自己的辦公室，坐在電

月瑜。

角度三：開會。我們的企業，每天、每一個月、每一個禮拜都花

不少時間在開會。

為什么大家都這么喜歡開會?研究的結果是，開會是一種癮，

不開難過。這就說明，開會是一種權威和滿足感的體現。

會議有不少可以改善的空間，應該先從哪里做起，以下七點

建議供參考：

建議一：誰參加。建議將公司的會議桌設計成如下圖所示的

樣子：形狀并不重要，重要的是在開會時要區分兩種人：一種人

是必須參加的，坐在里面那一圈，要發言;另一種人隨意參加，坐

后邊坐位上，可以聽也可以發言。要先把會議的各個議程表發下

去，這樣怖吁隨