福建省雙旗山礦業有限責任公司-如何做好全面預算管理

福建省雙旗山礦業有限責任公司

2011年11月如何做好全面預算管理培訓內容全面預算管理的含義和特點為什么要實行全面預算管理全面預算管理與超越預算全面預算管理現狀及實踐中的誤區全面預算管理體系的建立成功推行全面預算管理的保障措施全面預算管理編制指引2005年8月26日廈門天健咨詢全面預算管理的含義和特點2005年8月26日廈門天健咨詢

預算管理成功的實踐

預算管理的魅力：預算管理挽救了亞信

有人說，如果不是她來到亞信出任CFO（首席財務官），很可能亞信就已經成為最早的網絡經濟泡沫，夭折在中國互聯網高潮的前奏中了。

韓穎入主亞信之前，亞信在發展的前三年中根本就沒有做過預算管理，這是韓穎萬萬沒有預料到的。1998年6月1日，當她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當時的CEO)索取上一年度的財務報告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。

案例亞信CFO韓穎

2005年8月26日廈門天健咨詢究其原因，就是以前亞信根本沒做過預算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業運作中最核心的問題。韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點兒的企業財務預算管理。整個公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當所有賬目結果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。案例2005年8月26日廈門天健咨詢預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。

2005年8月26日廈門天健咨詢全面預算管理的含義全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。

2005年8月26日廈門天健咨詢全面預算管理的特點全方位、全過程、全員參與以提高企業整體經濟效益為根本出發點

以市場為導向

以財務管理為核心

對未來的精確規劃以價值形式為主的定量描述2005年8月26日廈門天健咨詢為什么要實行全面預算管理2005年8月26日廈門天健咨詢企業全面預算管理的終極目標以全面預算管理為手段，合理配置企業資源，實現企業使命。組織行為和管理過程的基石：愿景和使命

使命——愿景——目標2005年8月26日廈門天健咨詢愿景：指明公司的方向公司現狀如何在理想世界里公司可能是怎樣的理想世界是什么

2005年8月26日廈門天健咨詢使命：公司為了什么而存在，即就公司給客戶提供的產品和服務而言，組織在社會的基本功能。包括：目的戰略政策和行為準則價值觀和文化2005年8月26日廈門天健咨詢目的：為股東創造財富?滿足利益相關者的需求？戰略：使命提供了企業的商業邏輯業務性質提供的產品和服務，競爭地位競爭方式，專長和競爭優勢2005年8月26日廈門天健咨詢使命和計劃

激發計劃：計劃提出的活動和項目與組織使命的一致性篩選：使命是判斷計劃的標尺2005年8月26日廈門天健咨詢使命與目標設立合理目標，實現企業使命多重目標的彼此相容不同目標排序和平衡資源的稀缺性在資源稀缺性約束下，實現企業目標和使命的最佳手段：全面預算管理2005年8月26日廈門天健咨詢公司價值創造=股東財富最大化這一目標是企業持續發展的根本，但究竟應……

如何實施？如何保障？主要方法？全面預算管理基本公式利潤=收入-)成本費用-)二、為什么要推行全面預算管理2005年8月26日廈門天健咨詢團團轉的企業管理者1、聯結企業和員工的鏈條2、每天忙著。。。繁忙的企業管理人所面臨的關鍵問題是：如何借助并有效利用那些提高利潤、現金流量并改善財務狀況的特殊技術將自己從紛繁事無巨細的管理任務中解放出來？二、為什么要推行全面預算管理2005年8月26日廈門天健咨詢預算：是未來行動計劃的數量表達。“只有當你能用數字評價并表達你所講的內容，你才對它有所了解；如果你不能用數字評價并表達你所講的內容，那你只有模糊不清的認識。”——威廉?湯普森“如果你無法用數字表達你所知道的東西，那么你實際上所知無多；如果你所知無多，就無法管理企業”。——GE前CEO韋爾奇預算倡導的是一種用數字說話的公司文化。二、為什么要推行全面預算管理2005年8月26日廈門天健咨詢預算的本質特征它預測了企業的盈利潛力；它用財務指標表達，盡管以貨幣性表達數據可能被非貨幣性表達數據所支持（如產量和銷量）；一般其跨度是一年；它是管理者的責任，管理者同意承擔達到預算目標的責任；預算提案由比預算者權威更高的人修改和審批；一旦批準，預算只能在特殊情況下改變；實際的財務業績要定期與預算作比較，對偏差要作出分析和解釋。2005年8月26日廈門天健咨詢全面預算管理的內涵員工激勵戰略目標預算評價與適應計劃與資源配置預算本身并不是最終目的更多的是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具

2005年8月26日廈門天健咨詢公司戰略目標戰略問題：

今天的核心業務明天的增長業務后天的種子業務財務要點：今天的錢哪里來？明天的成長保證如何準備長遠業務預算要點:現金流量資本性預算“風險”投資核心競爭能力、比較優勢、平衡管理戰略——預算的分解過程2005年8月26日廈門天健咨詢預算:整合公司管理的最佳工具（1）公司戰略執行的有效工具（2）公司資源配置的手段（3）業務流程的行為規范（4）績效管理的依據預算構建了一個框架，個人、部門和整個企業都可以在這個框架下工作。“戰略是什么，其核心，就是企業該做什么，不該做什么，什么時間去做，投資多少去做，通過對這些問題的思考和明晰從而形成企業一整套商業模式和盈利模式。”二、為什么要推行全面預算管理2005年8月26日廈門天健咨詢全面預算管理的重要作用提升戰略管理能力

有效的監控與考核

高效配置企業資源

有效管理經營風險

收入提升及成本節約

2005年8月26日廈門天健咨詢全面預算管理與超越預算2005年8月26日廈門天健咨詢全面預算管理模式的不足增加的價值有限，需要太多的有價值的管理時間過于依賴協商一致的預算，帶來有害的管理行為預算是長時間討價還價的結果預算的妥協與走向持續改善相沖突2005年8月26日廈門天健咨詢預算的行為問題：討價還價參與激勵個人和公司整體目標的沖突預期和期望的沖突2005年8月26日廈門天健咨詢什么是超越預算放棄原有的傳統預算管理模式，使用其他的一些工具抓住兩大機會：建立適應性流程，從而使經理關注持續的價值創造徹底的分權化，將權力從中央轉移到經營人員，給經營人員以充分的授權以發揮其能力，從而使企業的領導者可以創造一個表現優異的組織。2005年8月26日廈門天健咨詢2005年8月26日廈門天健咨詢大量資源使用在經濟增值、平衡計分表、責任會計制等一系列管理工具上，卻導致了企業創新受阻，各種創新理念無法變為現實，原因：預算以及由預算決定了的命令、控制文化占據著主導地位。2005年8月26日廈門天健咨詢適應性管理流程的原則以績效最大化為目標評估和表彰基于相對進步程度制定覆蓋面廣、持續不斷的行動計劃。按需配給資源。基于消費者需求導向的流行趨勢，采取跨公司合作行動。通過有效管理和一系列的相對指標，對績效進行控制。

2005年8月26日廈門天健咨詢權力下放導向的六項原則提供一個原則明確、界限清晰的管理架構。基于相對成功的概念，營造追求高效業績的工作氛圍。只要不違背管理原則和組織目標，給予部門或員工獨立決斷的自由。賦予一線部門創造價值的責任感。培養員工對消費者的責任感。支持開放的、道德的信息系統2005年8月26日廈門天健咨詢全面預算管理現狀及實踐中的誤區2005年8月26日廈門天健咨詢全面預算管理的現狀公司預算管理的現狀公司及大部分子公司此前沒有實施過全面預算管理，原來實施的所謂“預算”一般只是年度綜合計劃，沒有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據。由于沒有預算作為依據，在支出審批時不能區分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務，由于缺乏執行依據，財務部門在對支出審批上難以起到有效的監督作用。預算（計劃）的編制缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷。未進行預算（計劃）執行情況的分析，或在分析預算（計劃）執行情況時，沒有對預算差異進行深入、定量的分析，難以確定預算差異產生的真正原因，無法把預算（計劃）執行情況與公司經營狀況有機聯系在一起。缺乏相應的預算（計劃）考核制度，造成預算（計劃）的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為公司的“硬約束”，缺乏應有的權威性和嚴肅性。沒有一套系統的預算解決方案，預算方法單一，不能切合公司的實際情況，預算管理工作量很大，但效果甚微。2005年8月26日廈門天健咨詢實踐中的誤區認識誤區：預算是財務人員的事預算不過是一種數字游戲

預算是爭奪資源的工具

編制的預算是上級的要求，上級怎么要求就怎么編

2005年8月26日廈門天健咨詢缺乏企業戰略導向性:預算目標短期化戰略目標的制定流于形式,無法與預算銜接短期預算指標與長期的公司發展戰略和規劃相互沖突

2005年8月26日廈門天健咨詢與控制、考核評價脫節，缺乏引導機制：重編制、輕執行

預算管理網絡和科學的管理程序

執行的隨意性，項目資金互相挪用

缺乏的預算考評制度，軟約束預算執行與薪酬缺乏緊密聯系

2005年8月26日廈門天健咨詢過于強調的特殊性：環境變化市場波動預算太死板計劃趕不上變化2005年8月26日廈門天健咨詢預算松弛：夸大業務活動預計耗用的資源量

夸大作業難度

蓄意壓縮業務活動預計產出水平

2005年8月26日廈門天健咨詢其他誤區：增量預算方法，難以促進管理提升缺乏參與和合作高層管理人員的投入不夠預算與控制脫節缺乏必要的預算知識與技能2005年8月26日廈門天健咨詢全面預算管理體系的建立2005年8月26日廈門天健咨詢預算目標預算考評預算監控預算編制制定戰略考核薪酬業務執行行動方案全面預算管理貫穿企業管理活動的全過程，具有計劃、控制和考核等職能，是整合公司管理的最佳工具。全面預算管理定位2005年8月26日廈門天健咨詢全面預算管理的構架——整合“四流”，創造“一流”全面預算管理業務流主營業務非主營業務資金流資本性投資財務收支信息流會計系統管理系統人力資源流人力資源黨團工活動業務預算投資預算資金預算利潤預算工資與福利預算管理費用預算2005年8月26日廈門天健咨詢預算管理是公司權責體系的重新安排預算數字背后體現的是一種權責體系的重新安排，公司預算不僅是股東與管理者之間的游戲規則，還體現出管理者與下屬員工之間的權利、責任安排，即在為實現整體利益的目標下，明確各單位的權利和責任區間。全面預算管理定位2005年8月26日廈門天健咨詢全面預算管理定位規劃未來

依據公司戰略目標預見未來狀況內部溝通縱向和橫向溝通控制現在以預算作為控制經濟活動的手段激勵機制明確目標、參與制定預算、考核標準考評業績以預算為標準考核部門或個人業績2005年8月26日廈門天健咨詢全面預算管理定位（1）預算=財務計劃（2）預算管理=預算編制（3）全面預算=財務預算=財務部預算必須塑造“我們要編預算”的氛圍，而不是“你要我編預算”的意識。戰略預算績效2005年8月26日廈門天健咨詢預算準備預算考評預算分析預算調整預算執行編制預算全面預算管理公司戰略C產業戰略B產業戰略A產業戰略薪酬計劃全面預算管理定位2005年8月26日廈門天健咨詢全面預算管理基本體系預算組織體系預算編制預算調整預算控制與分析全面預算的評價與考核

2005年8月26日廈門天健咨詢預算組織機構預算管理委員會預算管理工作小組預算責任中心2005年8月26日廈門天健咨詢預算管理委員會職責總經理擔任主任，其職責：擬訂預算管理制度、年度預算管理實施細則；提出年度經營計劃與年度預算方案；提出年度預算調整方案；提出年度預算考核及獎懲方案建議；指導、協調、平衡下級預算單位預算工作；匯總、審核下級預算單位的年度經營計劃、預算方案、預算調整方案、預算分析報告，提出審核意見；2005年8月26日廈門天健咨詢向下一級預算責任單位下發經批準的年度預算方案和預算調整方案；參與完成與下級單位的預算會談事宜。審核重大超預算支出或預算外支出；審核公司和各預算單位的預算分析報告；協調、裁定公司預算執行的重大沖突；審核下屬各預算單位提交的年度預算調整方案；定期收集各下級預算單位的預算分析報告，比較分析實際執行結果與預算的差異情況，；按季編報預算執行及分析建議報告；2005年8月26日廈門天健咨詢預算工作小組職責分解委員會擬定的整體預算方案相關數據到各預算單位；

匯總各預算單位編制的年度和季度預算草案，初步審查、協調與綜合平衡；匯總各單位預算差異報告和調整報告，進行初步審查、協調與綜合平衡；、具體負責預算推行的其他相關組織工作，包括準備會議材料、會議內容和上傳下達的通知工作等2005年8月26日廈門天健咨詢預算責任中心職責負責本公司與上級預算管理機構的對口聯系。根據本公司的經營規模、行業特點，建立完善本公司的預算管理體系及其他配套管理辦法；明確本公司預算責任部門，進一步細化各部門的預算表單及文件的格式規范要求；負責預算推行的組織工作，包括材料準備、工作要求上傳下達等。組織各部門完成預算編制，具體包括：制定本單位的年度預算目標，將預算方案細化分解到各責任部門；提供各部門所需的收入、成本、費用等明細資料供預算編制參考；匯總部門預算，審核后形成本單位的年度預算方案；2005年8月26日廈門天健咨詢負責預算的執行控制：及時向各預算責任部門提供實際數據，收集并審核各預算責任部門的預算分析報告，定期比較與分析差異原因，督導各部門切實執行預算，及時上報重大的偏差事項；負責匯總編制本預算單位的預算分析報告；制定本預算單位半年預算調整方案；負責本預算單位的年度預算考核。定期收集各預算單位的預算分析報告，比較分析實際執行結果與預算的差異情況，將重大預算差異及時上報各上級預算單位；按季編報預算執行及分析建議報告；2005年8月26日廈門天健咨詢預算組織機構-預算管理工作小組選擇現有職能部門設立專門日常機構由各部門抽調成立非常設工作小組工作小組設立方式2005年8月26日廈門天健咨詢預算編制層次1福建省雙旗山礦業有限責任公司2公司本部德化安村礦業德化洪鑫金礦周寧萬旗礦業建陽黃地礦業德化鑫陽礦業云南鎮康金宏礦業德化萬旗金行萬旗科技陶瓷萬旗非金屬材料3本部各職能部門二級單位各職能部門二級單位下屬子分公司4二級單位下屬子分公司各職能部門2005年8月26日廈門天健咨詢

預算責任網絡預算責任網絡BECDA利潤中心

1投資中心

1成本中心

12312005年8月26日廈門天健咨詢成本中心項目劃分依據：根據可控性原則，將成本費用劃分為“可控”與“不可控”兩部分。責任成本費用：各項可控成本與費用的總和。控制和考核的內容：責任成本主要考核指標：1、成本費用降低額=預算責任成本與費用-實際責任成本與費用2、成本費用降低率=成本費用降低額÷預算責任成本費用×100%2005年8月26日廈門天健咨詢利潤中心責任對象：可控收入和成本主要考核指標：1、邊際貢獻=利潤中心的銷售收入總額-變動成本總額2、利潤中心的可控制收益=邊際貢獻-可控制的固定成本3、將整個公司作為利潤中心時，稅前利潤也是一個考核指標。2005年8月26日廈門天健咨詢利潤中心業績報告項目預算實際差異差異原因分析一、銷售收入減：變動成本其中：變動產品成本變動營業及管理費用小計二、邊際貢獻減：可控直接固定成本三、部門利潤減“可控間接固定成本四、可控利潤20

年

月單位：元

2005年8月26日廈門天健咨詢投資中心與利潤中心的區別：要對資金的利用效果負責責任對象：可控的成本費用、收益、利潤和資金主要考核指標：1、投資報酬率=銷售利潤÷投資額×100%

=（銷售收入÷投資額）×（銷售利潤÷銷售收入）×100%=投資周轉率×銷售利潤率×100%2、剩余收益=銷售利潤-（年均經營資產×規定的投資報酬率）3、經濟增值（EVA)2005年8月26日廈門天健咨詢各責任中心之間的層次關系投資中心利潤中心收益中心成本費用中心誰干事、誰花錢、誰編制預算；誰管事、管什么事、編什么預算2005年8月26日廈門天健咨詢預算目標定位實務中的兩種傾向：預算目標=戰略目標預算目標=近期業務預測恰當定位：預算目標=企業戰略發展目標在本預算年度的具體體現

戰略目標應作為一種目標導向，引導年度預算目標指標的確定；年度預算目標則應強調可操作性，必須能通過預算的編制體現出來。2005年8月26日廈門天健咨詢預算目標重點的選擇預算目標應能體現企業在不同發展時期的戰略取向。市場進入期以資本預算為重點市場成長期以銷售預算為核心市場成熟期以成本預算為核心市場衰退期以現金流量為核心2005年8月26日廈門天健咨詢預算目標確定的原則企業所關心的目標財務目標——資本報酬率、總資產收益率、銷售增長率、資產規模、資產的流動比率、負債率等非財務目標——企業的持續增長能力、企業市場份額及市場地位、公司社會責任及公司聲譽等2005年8月26日廈門天健咨詢預算目標確定原則先進性和可行性相結合市場原則股東期望原則充分挖潛資產盈利能力原則預算目標體系的設計——關于標桿的合理選擇企業內部標準Vs市場外部標準可靠及可計量性范圍明確且數據易于取得合理性與及時更新性2005年8月26日廈門天健咨詢預算編制的基本原則預算管理實施基礎分析戰略規劃不明確全面性原則基本原則目標性原則人本原則誰干事、誰花錢、誰編制預算；誰管事、管什么事、編什么預算2005年8月26日廈門天健咨詢預算編制期間的選擇預算的編制時間可以因預算的內容和實際需要而定，可以是一周、一月、一季、一年或若干年。短期預算：預算資料較為可靠，但缺乏長期規劃，期間過短必然加大預算工作量。長期預算：預測結果不夠可靠，使預算難以切合實際。建議：結合使用。一般情況下，業務預算和財務預算多以一年為期，年內再按季或月細分，而且預算期間往往與會計期間保持一致。只有特殊業務預算的期間會視情況而有所不同，如資本支出預算通常是設計若干年的長期預算。2005年8月26日廈門天健咨詢基礎工作好的單位以“月份”為單位進行分解。其他預算單位暫以“季度”為單位，以保證數據可行性。預算數據分解類別月度預算數據分解預算數據分析均以“月份”為單位。預算數據考核均以“季份”和“年度”為單位。季度2005年8月26日廈門天健咨詢預算編制基本流程：根據長期規劃和戰略目標，確定企業一定時期的總目標。最基層成本控制人員自行草編預算，使預算能較為可靠、較為符合實際。各部門匯總部門預算，并初步協調本部門預算，編制出銷售、生產、財務等預算。預算委員會審查、平衡各預算，匯總出公司的總預算。董事會或上級主管單位批準預算方案批準后的預算下達給各部門執行。

2005年8月26日廈門天健咨詢預算目標下達指標編制預算匯總平衡作業分析提出預算上下協商匯總平衡預算目標自上而下自下而上預算編制程序-自上而下和自下而上相結合2005年8月26日廈門天健咨詢上下結合預算管理模式模式A.測算銷售計劃和目標利潤以及對下屬各部門的需求；B.每年10—11月份基層單位編制預算草案；C.工作小組匯總平衡，并上報預算管理委員會批準；D.每年5月份全面檢查預算執行情況，糾正偏差。

評價采用這一程序的關鍵點，并不在于其上與下的偏重，而是上與下如何結合、對接點如何確定的問題。為了充分發揮基層的主觀能動性，盡可能提高預算編制的效率，我們主張預算目標應自上而下下達，預算編制則應自下而上地體現目標的具體落實，各級責任部門通過編制預算需要明確“應該完成什么，應該完成多少”的問題。預算的編制過程是各責任單位的資源、狀況與企業預算目標相匹配的過程，是企業預算目標按部門、按業務、按人員分解的過程。2005年8月26日廈門天健咨詢上下結合的編制程序截止時間單位應完成事項10月15日公司董事會

根據公司長期戰略目標和中長期發展規劃，提出下年度經濟工作目標，并下達給預算管理委員會及各預算單位。10月31日公司預算管理委員會對董事會下達的公司下一年度整體目標進行細分量化，將相關目標數據分解到各預算成員單位。10月31日各三級以下（含三級）預算單位根據公司發展的戰略要求和安排，并依據往年歷史數據、下年目標增加需求、本年執行情況、下年自然增長率等因素結合內部資源編制預算草案。

11月30日各二級預算單位匯總下屬預算單位的預算草案，根據市場調查結合內部資源進行可行性論證，審查、匯總，協調、平衡形成二級單位預算草案，上報公司預算管理委員會。12月15日公司預算管理委員會對所有提交的預算草案進行討論，批準或者提出修改意見；12月20日各二級預算單位將修改后的預算方案再次上報12月31日公司預算管理委員會審定各二級單位預算方案，并形成股份公司年度預算總方案，上報董事會和上級單位審批

1月5日公司董事會將上級單位批準的預算下達給預算管理委員會，由預算管理委員會分別下達各成員單位執行。

2005年8月26日廈門天健咨詢預算編制方法的選擇—關注編制本身的成本與效率預算編制方法固定預算法彈性預算法滾動預算法概率預算法零基預算法按相對固定的金額確定預算指標根據業務量大小確定預算指標連續編制預算，使預算期保持一個固定的期間以零為基礎編制預算通過概率計算期望值，確定預算指標2005年8月26日廈門天健咨詢固定預算法傳統預算編制方法往往采用固定預算加定期預算。所謂固定預算，也叫靜態預算，是指以預算期某一固定業務量水平為基礎所編制的預算；而所謂定期預算，則是指按照某一固定的預算期限編制的預算。優點：簡便易行缺陷：不能及時反映市場變化對預算執行的影響。可能出現的問題：1、“迎頭痛擊”；2、“戴高帽”；3、“期末狂歡”。2005年8月26日廈門天健咨詢彈性預算法項目單位預算彈性預算銷售數量70,00080,00090,000銷售收入46.003,220,0003,680,0004,140,000變動成本32.802,296,0002,624,0002,952,000其中：變動制造費用31.502,205,0002,520,0002,835,000變動銷售費用0.9063,00072,00081,000變動管理費用0.4028,00032,00036,000貢獻毛益13.20924,0001,056,0001,188,000固定成本735,000735,000735,000735,000其中：固定制造費用388,500388,500388,500388,500固定銷售及管理費用346,500346,500346,500346,500營業利潤189,000321,000453,0002005年8月26日廈門天健咨詢彈性預算法

優點：適用性強，可以反映一定范圍內各種業務量水平下的預算，為實際結果與預算的比較提供一個動態的基礎，從而能更好地履行其在控制依據和評價標準兩方面的職能。缺陷：工作量較大。可能出現的問題：對業務量間隔的選擇通常以5%-15%為宜，間隔太大將失去彈性預算的優點，間隔太小則可能增加不必要的編制工作量。2005年8月26日廈門天健咨詢滾動預算法

為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續進行預算編制的方法。可以保持預算管理的連續性和完整性其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預算。

2005年預算

第一季度第二季度第三季度第四季度

1月

2月

3月

總數總數總數

2005年預算2006年預算

第二季度第三季度第四季度第一季度

4月

5月

6月

總數總數總數差異分析第1季度實際第2季度預測2005年8月26日廈門天健咨詢優點：1、遵循了生產經營活動的變動規律，保證了預算的連續性和完整性，可避免出現“期末狂歡”的誘因；2、長計劃、短安排的具體做法，使預算能適時反映實際經營狀況，從而更增強了預算的指導作用。缺陷：工作量較大較適用范圍：現金流量預算滾動預算法2005年8月26日廈門天健咨詢零基預算法

在編制預算時，不以預算前期的實際執行結果為基礎，從零開始進行預算的編制。零基預算法運用的步驟如下：A.確定預算目標B.對預算指標進行必要性分析C.進行成本效益分析（排序）D.分配資金，確定預算指標2005年8月26日廈門天健咨詢

2.租金、辦公費、差旅費屬于約束性費用，必須保證；

3.廣告費、培訓費屬于選擇性費用，按成本/效益分析，結合財力分配；

4.假定可支配資金為18000元，廣告費效益比為0.4，培訓費效益比為0.6。

租金預算=5000元辦公費預算=3000元差旅費預算=2000元廣告費預算＝8000×0.4=3200元培訓費預算＝8000×0.6＝4800元

1.某營銷公司初步提出2001年費用預算，其中廣告費10000元，培訓費9000元，租金5000元，差旅費2000元，辦公費3000元。

實例分析：2005年8月26日廈門天健咨詢概率預算法

在編制預算時，根據有關預算指標的概率計算期望值，據以確定預算指標的方法。

期望值=∑某種狀態下的預算指標水平

×該種狀態的概率

實例分析：

營業狀態

營業額

概率

營業額期望值

最好80000.1800較好60000.53000一般40000.31200較差25000.1250合計152502005年8月26日廈門天健咨詢評價各種預算方法各有長短，企業應根據自身的業務特點和需要，選擇適當的方法進行預算編制，尤其應該注意各種方法的結合應用。2005年8月26日廈門天健咨詢建議在實施初期先采取相對簡單的定期預算結合調整預算的傳統固定預算方法。各預算單位先編制一套基準方案，允許在各個季度間可以通過預算剩余的方式進行調節，但年度目標總額不變。主要目的在于使大家先盡快熟悉預算的流程，待條件成熟后再逐步納入其他預算方式。

推行初期的選擇2005年8月26日廈門天健咨詢預算推行方式建議三年上路論

全面預算管理是一個系統工程，強調細心、耐心與恒心。應結合公司的實際情況，分步實施，逐漸完善。現階段建議先著重于損益預算預算管理制度體系的建立；完善內部組織架構；使各預算單位積累經驗數據，熟悉預算流程；使員工接受預算管理方式，強化數字分析追蹤意識，實施預算技能培訓。未來（半年后或一年后）再逐步考慮納入

現金流量預算；資本性支出預算；資產負債預算2005年8月26日廈門天健咨詢預算推行方式2對本部和所有下屬子公司統一要求推行3分批進行。可以先選擇管理力度較強，核算基礎較好或業務相對單一的公司進行試點1對本部和所有下屬子公司統一要求推行損益預算資本性支出預算資金預算2005年8月26日廈門天健咨詢

1、預算如一紙空文不作傳達不作追蹤沒有引入正確的預算方法

2、業務審批程序不規范多頭審批重復審批特批濫批

3、信息系統薄弱管理會計不健全信息質量差

4、執行結果責任不清獎懲不明預算執行過程中的存在的問題

2005年8月26日廈門天健咨詢預算控制的基礎怎樣使預算不成為一紙空文？1、明確責任中心及其預算目標成本中心利潤中心投資中心2、完善控制系統預算指標分解2005年8月26日廈門天健咨詢事中事后事前季度預算年度預算季度業務計劃季初業務活動財務審核統計記錄月末季末業績報告提供決策信息提供考核依據指導下一季計劃季度預算目標控制系統預算控制的流程2005年8月26日廈門天健咨詢 各級財務部門根據下達的財務指標對各級業務部門的日常業務進行監督和審核，保障預算目標的實現。 財務審核的重點環節是預算支出審批，有效的審批制度包括以下要素：審批權限審批依據審批程序財務審核2005年8月26日廈門天健咨詢1、預算內的資金撥付：按照授權審批程序執行2、預算外的項目支出：應當按預算管理制度規范支付程序3、無合同、無憑證、無手續的項目支出：不予支付。4、日常控制中：健全憑證記錄，完善各項管理規章制度，嚴格執行生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時的監控。預算執行2005年8月26日廈門天健咨詢

針對例外情況的特批也必須附加控制措施：

明確規定特批項目和情形，盡量要少

特批時需由財務部門提供預算執行情況的說明

特批人應明確特批后對預算執行的影響例外審批2005年8月26日廈門天健咨詢確定分析對象及分解標準收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認采取相應的控制手段調整季度計劃考核經營業績差異分析程序預算執行過程中的差異分析2005年8月26日廈門天健咨詢經營活動的各個環節都會產生預算差異某項成本的預算差異可能由多個責任部門的多種經營活動造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差異分析的首要任務就是把預算差異按不同類型的成因進行分解。采購生產銷售銷量差異售價差異產量差異原材料耗用差異采購數量差異采購價格差異作業水平差異彈性預算差異2005年8月26日廈門天健咨詢

分析報告月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執行情況。財務部門進行匯總分析，為各級領導提供決策信息。預算分析報告主要包括：進度分析：累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調整計劃和控制提供指導。業績分析：根據各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業績，為考核提供依據。分析建議：為各級領導決策提供支持和建議。2005年8月26日廈門天健咨詢預算分析1、定期召開預算執行分析會議2、開展預算執行分析3、定期組織預算審計4、預算報告制度2005年8月26日廈門天健咨詢調查預算差異的途徑很多，主要有：（1）所涉及特定主管、領班及其他人員開會磋商；（2）分析工作情況，包括工作流程、業務協調、監督效果，以及其他存在的環境因素；（3）直接觀察；（4）由直接職員進行實地調查；（5）由輔助者（明確指定其責任）進行調查；（6）由內部稽核輔助進行稽核工作；（7）特殊研究。2005年8月26日廈門天健咨詢預算調整的基本原則下達的預算，一般不予調整預算調整的基本條件：市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執行結果產生重大偏差的預算調整事項不能偏離發展規劃和預測目標；在總預算控制的前提下，經過逐層審批對預算進行調整；預算調整方案應該做到有收有支，收支平衡。

2005年8月26日廈門天健咨詢預算調整的程序：

1.預算調整的申請，由預算責任中心向預算工作小組提出預算調整建議；

2.預算工作小組對申請調整項目進行初審、協調和平衡，提出預算調整方案，報預算管理委員會審批；

3.預算調整方案被批準后，下達各預算責任中心執行。

2005年8月26日廈門天健咨詢1、預算調整的性質：剛性但不僵化；靈活而不失控2、預算調整的內容（1）調整申請文件化（2）調整審批流程化（3）調整責任明確化預算調整2005年8月26日廈門天健咨詢4、預算內調整－－內部授權機制（1）對于不影響預算目標的業務預算、資本預算、籌資預算之間的調整，企業可以按照內部授權批準制度執行（2）鼓勵預算執行單位及時采取有效的經營管理對策，保證預算目標的實現。5、預算外調整之程序（1）由預算執行單位逐級向企業預算委員會提出書面報告；（2）財務管理部門對預算執行單位的預算調整報告進行審核分析，集中編制企業年度預算調整方案，提交預算委員會以至企業董事會或經理辦公會審議批準，然后下達執行。預算調整2005年8月26日廈門天健咨詢預算管理的預警機制

預算內事項預警：實際發生額接近預算時的預警提示，提醒有關人員注意預算的執行情況是否將超出預算及決定應該采取何種措施。超預算事項預警。實際發生數已經或將要超出預算額度時出具的預警提示。通過預算管理的授權控制系統發出警告，以提醒有關人員進行必要的判斷，并決定相應的預算彌補措施。預算外事項預警。是指預算方案中沒有預計而執行中即將發生某項工作事項時而出具的預警提示。通過預算管理中的授權控制系統發生作用，提醒有關人員按照授權制度進行分析和審核，以決定是否應該發生及如何分配資源。2005年8月26日廈門天健咨詢成功推行全面預算管理的保障措施2005年8月26日廈門天健咨詢（一）管理組織保障1、構建企業預算組織的基本思路（1）高層管理者的認同、支持和持續高度重視。（2）預算管理機構的建設。（3）業績評價機制的建立。（4）強有力的內部審計組織。

2005年8月26日廈門天健咨詢2、預算管理組織體系的內部協調（1）涉及企業組織各個層次的責權利關系的制度安排，需要企業上下統一認識，密切配合。（2）企業內部的各個責任單位普遍存在著部門間發生沖突的潛在因素，這既有橫向沖突，也有縱向沖突。因此，作好企業內部的組織協調工作，既是保證預算管理順利實施的必要行動，也是一項經常性的工作。（3）預算協調既體現在預算的編制過程中，又在預算執行過程中發揮日常管理作用。預算管理委員會是負責解決預算協調的最終機構。2005年8月26日廈門天健咨詢（二）人力資源保障1、管理人員的素質和積極參與。2、高層的認識和親自參與細節3、企業員工觀念上接受預算管理。4、廣泛的宣傳：以講座、培訓、會議等形式，宣傳推行全面預算管理的重要性和必要性，營造濃厚的氛圍，使全面預算管理成為企業員工非常關心和重視的一項工作，使員工認識到自己在全面預算管理中所起的作用和應完成的工作。2005年8月26日廈門天健咨詢

（三）管理制度保障1、戰略制度2、成本費用管理制度3、考核制度4、薪酬制度5、審計制度

（四）計算機技術保障（五）執行層面的保障2005年8月26日廈門天健咨詢全面預算管理編制實務指引2005年8月26日廈門天健咨詢預算編制準備的重要性

一、預算編制的準備古語說：凡事預則立，不預則廢。這里的“預”是指計劃準備。所以我們在編制預算前應當作詳細精心的準備工作。

2005年8月26日廈門天健咨詢中長期計劃年度經營計劃預算標準手冊組織機構

一、預算編制的準備預算編制準備階段的主要工作標準化的預算表格2005年8月26日廈門天健咨詢

一、預算編制的準備1、建立預算管理機構；2、預算編制標準手冊（預算管理制度和編制說明）3、標準化的預算表格2005年8月26日廈門天健咨詢預算管理委員會主任：公司總經理成員：付總經理及其他分管領導、各部門負責人預算工作小組：組長：分管預算的領導付組長：預算管理部門負責人成員：各部門負責人及各部門預算管理員2005年8月26日廈門天健咨詢財務部職責分工預算數據的分解匯總、草擬如下項目的預算工作要求，包括預算假設、預算項目、預算表格、預算編制方法、預算標準：資金預算、財務費用、稅金、審計費、折舊與攤銷等成本費用設定預算項目、提供預算編制說明，建立預算標準及相關的預算表格

審核預算責任中心的資金預算、財務費用、稅金、審計費、折舊與攤銷等成本費用預算2005年8月26日廈門天健咨詢技術部職責分工草擬更新改造、維修、設備采購等有關項目的預算假設、預算項目、預算表格、預算編制方法、預算標準等

審核各預算責任單位提交的上述預算

2005年8月26日廈門天健咨詢各部門準備資料●財務部門1、當年財務分析A、內部；B、外部：C、各部門指標完成情況，周期對比；部門費用。2、當年主要財務報表；3、對固定資產使用、折舊情況分析；4、應收賬款情況；5、融資能力分析、預測；6、下年目標利潤草案。案例2005年8月26日廈門天健咨詢●營銷部門

1、當年營業狀況；銷售、市場反饋信息；

2、下年市場分析預測，以及目標銷售收入規劃；

3、到目前為止，已簽訂、批簽訂，須下年供貨的所有銷售合同匯總情況；

4、本年各種銷售費用的使用情況；

5、下年促銷活動、廣告宣傳的規劃及預計的費用支出情況；

6、下年銷售利潤率。

案例■各部門準備資料2005年8月26日廈門天健咨詢

1、本年度生產情況，包括生產能力利用情況。

2、本企業質量狀況；

3、庫存情況；

4、對設備、生產能力的評估；

5、對產品合格率的控制；

6、對成本率的控制、分析；

案例■各部門準備資料●生產部門2005年8月26日廈門天健咨詢

1、新產品開發情況；

2、技改完成情況；3、新增的設備；

4、技術發展規劃的目標；

5、根據生產、市場情況制定開發規劃；

6、本年項目計劃和概算；

7、項目要求及人力資源需求情況；

8、本年質量檢查結果及質量分析。。

案例■各部門準備資料●技術部門2005年8月26日廈門天健咨詢

1、本年度設備維修、保養情況；

2、設備更新；

3、與同行業、同水平比、與先進水平比；

4、下年度維修、保養、更新規劃及費用預算。。

案例■各部門準備資料●設備動力部門2005年8月26日廈門天健咨詢●人事部門

1、各部門人員需求情況；

2、各崗位人員素質情況；

3、本年培訓情況及下年培訓計劃；

4、總的人力成本狀況；

5、同行業對比。●采購部門原輔料市場情況分析、預測。■各部門準備資料案例2005年8月26日廈門天健咨詢●營銷部門確定預算年度各類產品的價格和銷量；（總銷量和平均單價、經營目標已確定）銷售費用預算。■預算準備會上向各部門下達任務案例2005年8月26日廈門天健咨詢●生產部門重新核對每年產品的單位變動成本；實現最大生產力的規劃以及為實現最大生產力所必須的投入；即確定：生產多少產品，這些產品須多少人、多少原材料。■各部門準備資料案例2005年8月26日廈門天健咨詢●采購部門如何降低采購價格和采購質量的方案；如何降價采購成本的措施。●設備部門設備、維修預算；設備采購方案。（買什么、多少）●財務部門確定原材料價格信息表；接到各部門資料后，編制年度預算。

■各部門準備資料案例2005年8月26日廈門天健咨詢

一、預算編制的準備需要注意的事項年度經營計劃≠全面預算

聯系

好的預算出自明確的經營和市場計劃，因為計劃確立了年度經營目標。預算就是這個目標在財務上的表現形式，體現出目標的現實可行性。

區別

計劃是目標，預算是經過詳細分析，測算證實目標的可行性的過程。2005年8月26日廈門天健咨詢標準化的預算表格預算表格的設計：涵蓋管理需求預算科目的規范：統一規定預算的科目名稱和分類，明確各科目的填報內容2005年8月26日廈門天健咨詢

一、預算編制的準備需要注意的事項年度經營計劃/12個月（或者4個季度）≠全面預算

年度經營計劃如果經過詳細分析測算不具有可行性時，則應當調整目標。2005年8月26日廈門天健咨詢預算編制程序10月上旬，預算委員會確定目標利潤及初步要求下發會議通知10月中旬召開預算準備會12月初，預算管理部門制訂本企業（公司）預算草案12月中旬，草案報預算委員會審批

次年1月1日正式實施案例2005年8月26日廈門天健咨詢經營預算的編制典型的經營預算某公司銷售預算生產預算直接材料預算直接人工預算制造費用預算存貨預算營業及管理費用預算營業收入預算營業成本預算管理費用預算采購預算銷售成本預算2005年8月26日廈門天健咨詢步驟BECDA1、收集分析內外部信息2、設定預算假設3、經營收入預算4、經營成本預算6、營業費用、管理費用預算

二、經營預算的編制——編制步驟F5、人工成本預算G7、折舊費用預算2005年8月26日廈門天健咨詢行業的發展趨勢

市場需求的增長趨勢本公司的市場情況競爭對手的行為市場調研情況主要原材料的供應情況和價格變動趨勢相關政策政策法規變化（如稅收法規行業相關法規等）經營預算的編制——信息收集分析應收集的外部信息：2005年8月26日廈門天健咨詢過去的業務發展和完成情況市場占有情況業務量變化情況業務單價變化情況廣告和促銷計劃成本費用的形態分析，總結相關成本費用與業務收入的關系，為預算提供堅實的數據基礎。經營預算的編制——信息收集分析應收集的內部信息2005年8月26日廈門天健咨詢環境因素總結定性分析競爭對手意見顧客意見市場條件設定假設信息收集。。。內部信息外部信息設定預算假設

二、經營預算的編制——設定預算假設2005年8月26日廈門天健咨詢

二、經營預算的編制——設定預算假設設定預算假設的重要性“假設”是判斷預算科學合理的主要條件之一，特別是預算上級單位在對下級預算單位的方案進行審核時，假設的合理性是審核的重點。2005年8月26日廈門天健咨詢預算假設審核：舉例在編制20×1年的經營預算時，對成品油－柴油的價格進行了如下預測（20×0年平均單價4100元/噸）：案例公司名稱預計消耗量（噸）

預計單價（元）

預計成本費用（元）1公司100042004,200,0002公司

110043004,730,0003公司

120044005,280,0004公司

130045005,850,0002005年8月26日廈門天健咨詢公司名稱柴油價格上漲比例預算假設1公司2%柴油價格將小幅上漲2公司

5%柴油價格將小幅上漲3公司

7%柴油價格將小幅上漲4公司

10%預計石油價格基本上隨GDP增長預算假設審核案例上述預測誰更合理呢？可能目前誰都無法回答，但很明顯，這種預測的重大差異一定要進行調整。2005年8月26日廈門天健咨詢過去的銷售狀況一般經濟狀況競爭對手的行為

市場調研銷售部門的估計

企業價格變動產品品種結構的變動

廣告和促銷計劃

應考慮的因素經營預算的編制