采購與供應管理-PowerPointPresentat.ppt

1、采購與供應管理,第一章 緒論,第一節 采購與供應管理的概念,一、采購定義 所謂采購，是在市場經濟條件下，在商品流通過程中，各企業及個人為了獲取商品對獲取商品的渠道、價格、數量、質量、時間等進行預測、抉擇，把貨幣資金轉化為商品的交易過程。它具有明顯的商業性。 廣義的采購主要有租賃、借貸、交換三種途徑。,租賃：指一方用支付租金的方式取得他人物品的使用權； 借貸：指一方賃借自己的信用和彼此之的友好關系獲得他人物品的使用權； 交換：指雙方采用物易物的方式取得物品的使用權和所有權； 供應定義：是指供應商或賣方向買方提供產品和服務的全過程。,供應鏈：供應過程圍繞一個核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控

2、制，從采購原材料開始制成中間品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的一個鏈狀過程。這個過程將供應商、制造商、和銷售商直到最終用戶連成一個整體的功能網絡的模式。稱之為供應鏈。 二、采購與供應管理 采購管理定義：是指為了達成生產或銷售計劃，從適當的供應商那里，在確保質量的前提下，在適當的時間、以適當的價格、購入適當數量的商品所采取的一系列管理活動,供應管理定義：為了保質、保量、經濟、及時地供應生產經營所需的各種物品，對采購、儲存、供料等一系列供應過程進行計劃、組織、協調和控制，以保證企業經營目標的實現。 采購與采購管理的聯系與區別： 區別： 采購管理是對整個企業采購活動的計劃、組織、指

3、揮、協調和控制活動，是管理活動，是面向整個企業的，不但面向企業全體采購，而且也面向企業組織中的其他人員。采購管理一般由高級管理人員承擔。其使命要保證整個企業的物資供應，其權利是可以調動整個企業的資源。,采購只是具體的采購業務活動，是作業活動，一般由采購人員承擔的工作，只涉及采購人員個人。其使命就是完成采購部門經理布置的具體采購任務，其權利只能調動采購部門經理分配的有限資源。 聯系： 采購本身也涉及具體管理工作，它屬于采購管理。采購管理又可以直接管到具體的采購業務的每一個步驟、每一個環節、每一個采購員。,三、采購與供應管理的目標 1、提供不間斷的物料、供應和服務，以便使整個組織正常地運轉 2、使

4、庫存投資和損失保持最低限度。 3、保持并提高質量。 4、發現或發展有競爭力的供應商。 5、當條件允許的時候，將所購物資標準化。 6、以最低的總成本獲得所需的物資和服務。 7、在企業內部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作關系。,8、 以可能的、最低水平的管理費用來實現采購目標。 9、 提高公司的競爭地位。,第二節 采購與供應管理的作用,一、利潤杠桿的作用 （一）采購的利潤杠桿作用的概念 含義：當采購成本降低一個百分點時，企業的利潤率將會上升更高的比例 。 （二）利潤杠桿效應產生的原因 采購成本在總成本中占據很大比例。 （三）利潤杠桿效應的意義,通過對比分析表明，降低采購成本的方法用來提高

5、企業利潤率比其他方法要更為有效。 采購部門已經被越來越多的專家視為企業最后一個尚未開發的利潤創造源 。 二、資產收益率作用 （一）資產收益率作用的概念 含義：指采購成本的節減對于企業提高資產收益率所帶來的巨大作用。 資產收益率=凈利潤/總資產 =（凈利潤/銷售收入）（銷售收入/總資產 ),（二）采購與供應管理能提高資產收益率的原因 采購成本的降低一方面使凈利潤上升，另一方面又降低了總資產，使得資產收益率大大提高。 三、信息源作用 信息源作用的含義：采購部門與市場的接觸可以為企業內部各部門提供有用的信息。這主要包括價格、產品的可用性、新供應源、新產品及新技訂術的信息。這些信息對企業中其他許多部門

6、都具有重要的作用。,供應商所采用的新的營銷技術和配送體系可能對銷售部門大有用處；而關于投資、合并、兼并對象、國際政治經濟動態，即將來監理所的破產、提升和任命、以及當前潛在的顧客等方面的信息、對銷售財務、研發和高層管理部門都有一定的意義。 四、營運效率作用 營運效率作用的含義：采購與供應部門運作的有效性將直接反映在其他部門的運作上 。當采購部門的運作會對其他部門的營運效率產生很大的影響。,五、對企業競爭優勢作用 采購部門能夠保證企業在恰當的時間和地點獲得需要的產品和服務，從而保證企業可以及時提供滿足客戶需要的產品，提高和維系客戶滿意度。 采購部門的行動還會直接影響到公共關系和企業形象。如果采購部

7、門的行為為企業帶來了良好的形象，就會和供應商建立良好的關系，帶來企業持續的成本節減，增強企業的競爭力。,第三節 采購分類,一、按采購范圍分類 （一）國內采購 概念：指企業以本幣向國內供應商采購所需物資的一種行為。國內采購主要指在國內市場采購，并不是指采購的物資都一定是國內生產的 。 優勢: 1、國內采購不會遇到商業溝通的困難，雙方都可以減少資源消耗；,2、國內采購不存在國際貿易運輸、定價的問題，省卻了在國際貿易中洽商運費、保險、交貨付款條件等問題； 3、國內采購一般用時較短，面臨的不確定性和風險較小。 國內采購缺點： 對購買商的選擇余地較窄，不能獲得高質量和高科技的產品等。 （二）國外采購 概

8、念：又稱國際采購或全球采購，主要是指國內采購企業，直接向國外廠商采購所需要的物資的一種行為。,國外采購的優點： 1、國外采購擴大了供應商的范圍，購買商有很大的選擇余地，就有可能獲得高質量的產品，同時國外的一些有競爭力的供應商可以提供具有更低價格的產品。 2、參與國際采購可以鍛煉自己適應經濟全球化的能力，有利于企業的長遠發展。 3、通過國際采購還可以獲取一些在國內無法得到的商品，尤其是高科技產品。 國外采購的缺點：,不確定性高，風險大，手續比較復雜，同時因運輸、關稅等方面的原因也會抬高采購成本。 二、按采購時間分類 （一）長期合同采購 概念：采購時簽訂長期的采購合同，常為多次交易。 1、優點：

9、首先，有利于增強雙方的信任和理解，建立穩定的供需關系； 其次，有利于降低雙方的價格洽談費用；,最后，由于有十分明確的法律保證，可以通過法律來維護各自的利益。 2、缺點： 首先，其價格調整困難，一旦將來市場價格下降，采購方將會由于不能隨之調整采購價格而造成價差損失； 其次，合同對采購數量作了規定，不能根據實際情況的變化來調整； 最后，由于有了合同的限制，即使出現了更好的采購渠道，購買商也不能隨意調整。,（二）短期合同采購 通過合同，實現一次交易。交易關系不穩定。 三、按采購主體分類 按采購主體分類，可以將采購分為 1、個人采購 2、企業采購 3、政府采購 四、按采購制度分類 （一）集中采購,1、

10、概念：把采購工作集中到一個部門管理，最極端的情況是，總公司各部門、分公司以及各個工廠均沒有采購權責。 2、適用對象：產銷規模不大、采購量均勻的企業；或者工廠較為集中和各部門信息交流順暢的企業。 3、集中采購具有以下優點： 1）可以使采購數量增加，提高與賣方的談判力度，比較容易獲得價格折扣和良好的服務。,2）由于只有一個采購部門，采購方針比較容易統一實施，采購物料也可以統籌安排，也就是說可以協調企業內部的各種情況制定比較合理的采購方針。 3）采購功能集中，精簡了人力，便于培養和訓練，提高了工作的專業化程度，有利于提高采購績效，降低采購成本。 4）可以綜合利用各種信息，形成信息優勢，為企業經營活動

11、提供信息源。 4、集中采購的缺點：,首先，采購流程過長，時效性差，難以適應零星采購、地域采購以及緊急狀況采購的需要。 其次，采購與需求單位分離開來，有時可能難以準確了解內部需求，從而在一定程度上降低了采購績效 （二）分散采購 概念：指將采購工作分散給各個需用部門自行辦理。 適用對象：規模大，工廠分散在較廣區域的企業,（三）混合采購 概念：集中采購與混合采購相結合的采購方式 適用對象：各分公司同時有共同需求和地域性需求 四、按采購輸出結果分類 按采購輸出結果分類，可以將采購分為有形采購和無形采購 有形采購的輸出結果是有形的物品 無形采購的輸出結果是無形的物品或服務。,第四節 采購部門及其職責,一

12、、采購部門在企業中的隸屬關系 當采購部門的主要職責是協助生產工作順利運行時，采購部門屬于生產副總經理 。 當采購部門的主要職責是獲得較佳的價格和付款方式，以達到財務上的目標時，采購部門在企業中隸屬于財務副總經理。 當企業的生產規模不大，但物料或商品在制造成本或銷貨成本所占的比率比較高時，采購部門直接隸屬于總經理 。,當企業對物料需求管制不易，需要采購部門經常與其他相關單位溝通、協調時，采購部門隸屬于資材部。 二、采購部門與其它部門的關系 （一）與銷售部門關系 采購部門和銷售部門存在一個互為補充、互相依賴的關系。一方面，企業采購部門的采購計劃雖然來源于生產部門的生產計劃、但最終還要落實到銷售部門

13、的銷售預測上；另一方面，采購部門在采購市場上獲取的信息也可以為銷售部門所用。,同時，由于采購與銷售是相對的兩個部門，彼此之間都有豐富的工作經驗，他們之間的合作交流有助于提升雙方的經營業績。如：采購部門在準備采購活動時，可以和銷售部門開展模擬采購活動等，這樣采購就會更有效率。 （二）與生產管理部門和倉儲管理部門的關系 主要是信息互動、互為協作 一方面，采購部門由于直接接觸市場，因而對時常信息感覺非常敏銳，可以作為其他部門的信息源，,另一方面，其他部門又具有采購部門所不具備的專業知識，這也可以為采購部門的工作提供參考。 三、采購部門職責 采購部門的職責分為管理層面職責和作業層面職責 （一）作業層面

14、的職責,（二）管理層面職責 采購經理職責 采購科長職責 采購員職責 采購助理職責,第五節 采購與供應管理的演變與發展趨勢,一、采購與供應管理職能的產生的演變歷程 二、采購與供應管理發展趨勢 （一）全球化采購 全球化采購原因：,1、價格、質量 2、某些貨物在國內無法得到 3、更快的交貨、更完善的技術服務和供應的連續性、 4、出于競爭的考慮 5、全球采購環境的好轉。 （二）電子采購 電子采購優勢： 1、提高了通信速度 2、加強了信息交流 3、降低了成本,4、加強了聯系，提高了服務質量 5、服務時間延長 6、增強了企業的競爭力 （三）供應商伙伴關系 （四） JIT采購 又稱準時采購，是一種先進的采購

15、模式、它的基本思想是：在恰當的時間，恰當的地點，以恰當的數量，恰當的質量提供恰當的物品,第二章 采購與供應管理流程,第一節 采購的基本程序,一個完整的采購流程大致可以分為以下幾個過程： 一、需求確定與采購計劃的制定 需求的確定是采購流程的初始環節。 需求的確認過程就是采購部門收到采購申請，制訂采購計劃的過程。 二、供應商的搜尋與分析 這些標準包括供應商的實力、以往在產品設計上的表現、質量承諾、管理水平、技術能力、成本控制、送貨服務、優化流程和開發產品的技術能力等。,三、定價 常見的有競爭性報價及談判兩種 （一）競爭性報價 競爭性報價適用下列特征： 1、采購量足夠大，值得進行競爭性報價 2、供應

16、商很清楚細節和要求，有能力準確估計生產所需的成本 3、競爭性的市場環境，即有足夠多的合格競爭者 4、買方只向技術合格的供應商發出競標，而愿意合作的供應商則進行報價。,5、買方沒有優先考慮的供應商 （二）談判 談判下列情況適合： 1、當前述任何競爭性報價的標準都不存在時 2、當采購要求諸多績效因素（如價格、質量、交貨、風險分攤以及產品支持等方面）必須達成一致時 3、當買方要求供應商的早期參與時 4、當供應商需要很長時間來開發和生產采購方采購的物品時（這通常會使預測供應商的采購成本變得更難）,而只有供應商做到以下幾點才能確保談判的公平性： 1、以高效率的方式運作 2、保持價格與成本的相關性 3、不

17、利用單一供應商的優勢 4、對于采購商的要求能夠進行適當合理的調整 5、愿意考慮采購商的特殊情況 四、擬定并發出定單 定單：是采購方向供應商發出的有關貨物的詳細信息和指令。,定單包括的要素有：定單編號、產品的名稱、規格、品質簡介、單價、需求數量、交易條件、運輸方式、交貨期限、交貨地址、發票單位等。 五、定單的跟蹤和跟催 六、驗貨和收貨 （一）貨物檢驗的幾個步驟： 1、確定檢驗時間和地點 2、確定檢驗部門及人員 3、貨物檢驗 4、不合格貨物處理,5、對采購貨物檢驗完畢后，檢驗人員要填寫采購物品驗收報告。 （二）接收的幾個步驟： 1、協商送貨事宜 2、貨物接收入庫 3、貨物接收過程中的問題 七、開票

18、和支付貨款 付款操作的具體過程是： 1、查詢物料入庫信息 2、準備付款申請單據,3、付款審批 4、向供應商付款 5、供應商收款 八、記錄維護 一些必須要保存的記錄有以下幾種： 1、采購定單目錄 2、采購定單卷宗 3、商品文件 4、供應商歷史文件,第二節 采購手冊的制定,一、采購手冊的含義 即各種組織在采購作業時內部各單位可執行的文件。通過采購手冊，促使采購活動制度化與和合理化，達到適質、適時、適量、適價的目標。 采購手冊用來闡述政策、步驟、指令和規定的內容。 二、采購手冊運用書面形式有下列作用,1、 使采購政策、步驟、指令、規定變得更加簡單明了。 2、 為采購與其它部門溝能提供機會、使他們能夠

19、建設性地看待現存的政策和步驟、并在需要的地方對其進行修改。 3、 手冊上的步驟是針對采購所承擔或管理、控制的業務活動來制定的、因此能促進工作的一致性，從而減少對日常工作進行具體監督。 4、 手冊有益于員工培訓與訓練。 5、 手冊有助于年度審計。,6、 手冊協調了政策和步驟的關系，并確保采購原則與操作一致性和連貫性。 7、 它為這種評詁原則和操作性提供了參考依據。 8、 通過展示高層對采購的重視，可借此提升采購的地位。 9、 采購的計算機化要求有細致，完整的文件記錄體系，使得采購手冊的編寫和使用變得更為迫切。 三、采購手冊的內容,（一） 組織機構 1、組織機構的結構圖。 2、采購部門每個職位的工

20、作職責。 3、員工應該知道行政管理的規定。 （二）政策 1、采購的目標、責任和采購職能的權力。 2、政策中說明的內容還可以擴充到有關價格、質量等總原則中去。 3、采購條款和條件。 4、與供應商的關系、尤其是有關禮物、款待和娛樂等方面。,5、供應商的選擇方法。 6、雇員直接采購方式。 7、向管理層匯報的制度。 （三）步驟 1、用文字結合圖表來說明采購步驟。 2、關于拒收及退貨處理步驟。 3、關于報廢處理的處理步驟。 4、與采購及其輔助業務有關的所有有關文件單證的圖解說明，并附有它們的用途和周詳的文字說明。 5、有關采購記錄的查考和保存維護。,第三節 采購業務流程的改善,一、傳統采購流程的缺點：

21、一系列沒有增值作用的文書工作。 過多的單證操作。 處理內部和外部定單消耗大量時間。 純文本工作消耗的大量成本。 二、采購業務流程改善的方法 （一）電子采購,電子采購是在因特網上以B2B模式進行的供應與服務、采購與銷售。電子采購的模式包括：買方系統、賣方系統和第三方系統 （二）信息技術的參與 （三）JIT采購 1、JIT采購定義 概念：JIT采購又叫準時化采購、是把JIT生產的管理思想運用到采購中來、形成一種先進的采購模式。它的基本思想是：把合適的數量和合適的質量的物品，在合適的時間供應到合適的地點，最好地滿足用戶的需要。,2、JIT采購的作用 大幅度減少原材料和外購件的庫存。 提高采購物資的質

22、量。 降低原材料和外購件的采購價格。 3、JIT采購的應用要求 距離越近越好。 制造商和供應商建立互利合作的戰略伙伴關系。 注重基礎設施建設。 強調供應商的參與,建立實施JIT采購策略的組織。 制造商向供應商提供綜合的、穩定的生產計劃和作業數據。 著重教育與培訓。 加強信息技術的應用。,第三章 采購與供應戰略,第一節企業戰略概述,一、企業戰略的概念 （一）企業戰略是企業的管理層所制定的“策略規劃”，目的是建立本企業在其市場領域中的位置，成功地同其競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的公司業績。 （二）企業戰略的層次 四個層次： 1、公司層次（整個公司和所有業務的戰略）,2、業務層次（公司

23、多元化戰略中各個業務領域內的戰略） 3、經營運作層次（職能領域內各個部門的戰略） 絕大多數小企業和一些大企業不設立分部或戰略事業部，它們只分為公司層次、職能部門層次以及經營動作層次。 （三）公司總體戰略的特點 1、從形成的性質看，企業總體戰略是有關企業全局發展的、整體性的、長期的戰略行為。,2、從參與戰略形成的人員看，企業總體戰略的制定與推行的人員主要是企業的高層管理人員。 3、從對企業發展的影響程度看，企業總體戰略對企業發展的影響具有全局性、長遠性。 4、從戰略的構成要素來看，經營范圍和資源配置是總體戰略中主要的構成要素。 二、業務戰略 （一）戰略的定義,是某一項業務的管理策略規劃。它充分體

24、現在管理層為缺某一特定業務領域中經營的成功而制定的行動方案和經營策略模式中。 （二）業務戰略的特點 1、從形成的性質看，業務戰略是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行動，為企業的整體目標服務。2、從參與戰略形成的人員看，主要是具體的各事業部或子公司的經理。 3、從戰略的構成要素來看，資源配置與競爭優勢通常是業務戰略中重要的組成部分。,3、從對企業發展的影響程度看，業務戰略著眼于企業中有關事業部或子公司的局部性戰略問題，影響著某一具體事業部或子公司的具體產品和市場，只能在一定程度上影響總體戰略的實現。 三、職能戰略 （一）職能戰略的定義 職能戰略又稱職能部門戰略，是指企業中的

25、各職能部門制定的指導職能活動的戰略。職能戰略一般可分為營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、公關戰略等。,職能戰略是為企業戰略和業務戰略服務的，所以必須與企業戰略和業務戰略相配合。 （二）職能戰略的特點 1、從形成的性質看，職能戰略對公司的整體業務戰略和競爭策略起著支持作用，執行得力的職能戰略能夠為公司到來具有競爭價值的能力和資源優勢。 2、從參與戰略形成的人員看，每一個重要的業務職能及流程的職能戰略制定通常由各個職能部門的領導和業務活動經歷來承擔。當然，這是在業務單元層次的領導不施加強大影響力的情況下,3、從對企業發展的影響程度看，只有各個職能部門的戰略在整體上協調一致才能

26、更好的促進企業的發展。 4、從戰略構成要素來看，協同作用和資源配置是職能戰略的關鍵要素，而對經營范圍的影響作用較小 （三）企業戰略與職能戰略的異同 戰略期限不同 戰略的具體程度不同 戰略參與人員不同,四、企業戰略類型 三種基本的競爭戰略 （一）成本領先戰略 1、成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略 2、成本領先戰略概括為如下幾種主要類型 （1）簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。,（2）改進設計型成本領先戰略； （3）材料節約型成本領先戰略

27、； （4）人工費用降低型成本領先戰略； （5）生產創新及自動化型成本領先戰略； 3、適用條件與組織要求 （1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈； （2）企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的； （3）實現產品差異化的途徑很少； （4）多數顧客使用產品的方式相同；,（5）消費者的轉換成本很低； （6）消費者具有較大的降價談判能力 企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源： （1）持續的資本投資和獲得資本的途徑； （2）生產加工工藝技能； （3）認真的勞動監督； （4）設計容易制造的產品； （5）低成本的分銷系統。,（二）差異化戰略 1、差異化戰略又稱

28、別具一格戰略，是將公司提供的產品或服務差異化.形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西 2、差異化戰略的類型 （1）產品差異化戰略 產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。 （2）服務差異化戰略服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。,（3）人事差異化戰略: 訓練有素的員工應能體現出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。 （4）形象差異化戰略 3、適用條件與組織要求 （1）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的； （2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求

29、是有差異的； （3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是“差異化”的；,（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。 除上述外部條件之外，企業實施差異化戰略還必須具備如下內部條件： （1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光； （2）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望； （3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體； （4）很強的市場營銷能力；,（5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性； （6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施； （7）各種銷售渠道強有力的合作。

30、（三）集中化戰略 所謂集中化戰略是指將企業的經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效的服務來簡歷競爭有事的一種戰略。,第二節 采購與供應戰略及其構成要素,一、采購與供應戰略的概念 二、采購與供應戰略與企業戰略的關系 采購與供應戰略屬于職能戰略 關系示意圖 三、采購與供應戰略的作用 實現企業戰略目標，是企業戰略有機組成部分 體現供應方面的機會和問題,四、采購與供應戰略的構成要素包括： 采購什么 何時采購 何地采購 什么價格采購 誰負責采購 如何采購 采購多少 采購質量 為什么采購,第三節 采購與供應戰略的制定,一、AB

31、C分析方法 （一）ABC分析方法的原理 ABC分析法是將手頭的庫存按年度貨幣占用量分為三類，其內涵就是從種類繁多、錯綜復雜的多項目或多因素事物中找出主要矛盾，抓住重點，照顧一船的一種管理方法。 A類物品年度使用量的價值約占采購總成本70%-80% ，物品數量所占百分比越為15%-20%。B類物品年度使用量的價值約占采購總成本的15%-20%，物品數量所占百分比越為30%-40%。C類物品采購價值很小，年度使用量的價值很小，約占采購總成本的5%-10%，物品數量所占百分比卻很大，約占60%-70% .,（二）ABC方法應用的四條基本原則 1、控制程度 2、采購記錄 3、優先級 4、定貨過程 （三

32、）ABC方法的局限性 過于集中于采購成本，忽視了其他重要的標準 根據“ABC”分析法我們只能了解某產品或服務對財務狀況直接的相對重要性，而面對市場環境和激烈競爭的供應商時，“ABC”分析法無法延伸到制定供應管理戰略和戰術,二、供應細分分析方法 （一）支出分析 分析所有需要購買的產品和服務的支出情況 圖中橫軸(x)表示產品或服務的相關成本，縱軸(y)表示供應市場的風險,x,x,x,x,x,x,x,高,低,低,高,風險與不確定性,成本價值,（二）通過將圖表劃分為四個或更多的大類來細分采購，每個大類都要規定一個具體名稱，描述其中所包含的產品或服務需要的供應方式,低,高,成本價值,高,低,風險與不確定

33、性,（三）ABC法與供應細分分析法的比較 供應細分分析方法比ABC分析法更能反映企業實際，克服了ABC分析法只關注采購成本的局限性，保證相應的企業管理人員在權衡成本/價值和風險程度的前提下，優先安排需緊急處理的物資以及相關事宜。 三、SWOT分析方法 （一）概念 是一種對企業的優勢、劣勢、機會和威脅的分析，在分析時，應把所有的內部因素（包括公司的優勢和劣勢）都集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。,（二）SWOT方法制定采購與供應戰略步驟 首先把識別出的所有優勢分成兩組。分的時候應以下面的原則為基礎：看看它們是與行業中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。 用同樣的方法把所有劣勢分

34、成兩組。一組與機會有關，另一組與威脅有關。 建構一個表格，每格占1/4。 把公司的優勢和劣勢與機會或威脅配對，分別放在每個格子中。SWOT表格表明公司內部的優勢和劣勢與外部機會和威脅的平衡,第四章 采購計劃制定與采購預算確定,第一節 采購需求的確定,一、采購需求確定方法 （一）預測 1、采購預測的定義 采購預測是指企業的決策者在商品采購市場上調查取得的資料的基礎上，經過分析研究，并運用科學的方法來測算未來一定時期內商品市場的供求及其變化趨勢，從而為商品采購決策和制定商品采購計劃提供科學的依據，實現銷售利潤等一系列目標的過程。,2、采購預測的作用 在企業生產流程中，時間主要耗費在采購時間和產品生

35、產制作時間上，這直接影響著企業商品的生產周期和流動資金量。由于在一定時間和技術條件下商品的生產時間足一個相對確定的量，因此，采購時間和采購量也就成為了決定商品流通，資金回流的關鍵所在。眾所周知，采購量決定庫存量，而采購量的過多或過少必然導致庫存的堆積，資金停滯或者庫存不足，影響生產，拖延交貨時間。無論哪一種情況都將導致企業的損失。因此，科學合理的采購預測具有重要的意義。,3、采購預測的方法 采購預測的理論和方法很多，按客觀因素分為定性方法和定量方法，其中定量方法又分為時間序列法、季節性預測和因果分析法。其中常用的幾種包括：時間序列法中的加權移動平均法、指數平滑法和因果分析法中的線性回歸分析。

36、（二）獨立需求物料采購需求的確定 定性預測法 定量預測法,定性預測法也稱主觀預測法，它主要運用有關專家的個人經驗或主觀判斷來進行預測，它簡單明了，不需要數學公式，在缺少歷史數據和需要做出慣例性判斷的情況下，這類技術是最理想的；定量預測法又稱統計預測法，其主要特點是利用統計資料和數學模型來進行預測，這并不意味著定量方法完全排除主觀因素，相反，各主觀因素所起的作用小一些罷了。定量分析法包括移動平均法、指數平滑法、線性回歸法等。,（三）相關需求物料采購需求的確定 1、物料需求計劃 MRP ( Material Requirements Planning) （1）含義 是指根據產品結構各層次物品的從屬

37、和數量關系，以每個物品為計劃對象，以完工時期為時間基準倒排計劃，按提前期長短區別各個物品下達計劃時間的先后順序，是一種工業制造企業內物資計劃管理模式。 （2）特點 需求的相關性,在流通企業中，各種需求往往是獨立的。而在生產系統中，需求具有相關性。 需求的確定性 MRP的需求都是根據主產進度計劃、產品結構文件和庫存文件精確計算出來的，品種、數量和需求時間都有嚴格要求，不可改變。 計劃的復雜性 MRP要根據主產品的生產計劃、產品結構文件、庫存文件、生產時間和采購時間，把主產品的所有。,2、分銷需求計劃 DRP (Distribution Resource Planning) （1）定義 分銷資源計

38、劃是管理企業的分銷網絡的系統，目的是使企業具有對訂單和供貨具有快速反應和持續補充庫存的能力。通過互聯網將供應商與經銷商有機地聯系在一起，DRP為企業的業務經營及與貿易伙伴的合作提供了一種全新的模式。,供應商和經銷商之間可以實時地提交訂單、 查詢產品供應和庫存狀況、并獲得市場、銷售信息及客戶支持，實現了供應商與經銷商之間端到端的供應鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。新的模式借助互聯網的延申性及便利性，使商務過程不再受時間、地點和人員的限制，企業的工作效率和業務范圍都得到了有效的提高 （2）分銷需求計劃運用領域 分銷需求計劃不僅面向各類商業貿易企業的管理，而且在許多其它類型的企業如一些非生產，公益事業的

39、企業也可導入系統進行資源計劃和管理。,第二節 采購計劃的制定,一、采購計劃的概念 （一）采購計劃的定義 廣義的采購計劃是指為了保證供應各項生產經營活動的物料需要量而編制的各種采購計劃的總稱； 狹義的采購計劃是指每個年度的采購計劃，即對企業計劃年度內生產經營活動所需采購的物料的數量和采購的時間等所做的安排和部署。,（二）采購計劃分類 按計劃期的長短分 按物料的使用方向分 按物料自然屬性分 （三）采購計劃的作用 可以有效地規避風險，減少損失； 為企業組織采購提供了依據； 有利于資源的合理配置，以取得最佳的經濟效益。 二、物料采購定單容量的確定,（一）物料采購定單容量確定步驟： 分析采購項目供應資料

40、。有供應商的物料供應是滿足生產需求和滿足緊急市場需求的必要條件。 計算總體定單容量。總體定單容量一般包括兩方面的內容：一是可供給的物料數量，二是可供給物料的交貨時間。 計算承接定單容量。承接定單量是指供應商在指定的時間內已經簽下的定單量。 確定剩余定單容量。物料剩余定單容量=物料供應商群體總體定單容量已承接定單容量,（二）制定訂單計劃步驟： 對比采購需求與供應容量。 供需綜合平衡。供需綜合平衡是指綜合考慮市場、生產、定單容量等要素，分析物料定單需求的可行性，必要時調整定單計劃，計算定單容量不能滿足的剩余定單需求。 確定余量認證計劃。如果供應容量小于物料需求就會產生剩余需求。 制定定單計劃： 下

41、單數量=生產需求量-計劃入庫量-現有庫存量+安全庫存量,下單時間=要求到貨時間-認證周期-定單周期-緩沖時 （三）訂單計劃表示例,第三節 采購預算,一、采購預算的概念 （一）采購預算定義 是指采購部門在一定計劃期間(年度、季度或月度)編制的材料采購的用款計劃。 （二）采購預算的作用 保障企業戰略計劃和作業計劃的執行，確保企業組織目標一致。 協調企業各部門之間的合作經營。 在企業各部門之間合理安排有限的資源，保證資源分配的效率性。 對企業物流成本進行控制、監督。,（三）采購預算編制的原則 實事求是地編制采購預算。 積極穩妥、留有余地編制采購預算 。 比質比價編制采購預算。 （四）采購預算的編制步

42、驟 審查企業以及部門的戰略目標 制定明確的工作計劃 確定所需的資源 提出準確的預算數字 匯總 提交預算,二、采購預算的編制方法 （一）彈性預算 1、概念 彈性預算是根據計劃期間可能發生的多種業務量，分別確定與各種業務量水平相適應的費用預算數額，從而形成適用于不同生產經營活動水平的一種費用預算。 彈性預算一般用于編制彈性成本預算和彈性利潤預算。 2、編制彈性預算步驟 首先要確定在計劃期內業務量的可能變化范圍 ；,其次，要根據成本形態，將計劃期內的費用劃分為變動費用部分和固定費用部分，對變動部分費用，要按不同的業務量水平分別進行計算。 （二）概率預算 1、定義：近似地判斷出各種因素的變化趨勢、范圍

43、和結果，然后，對各種變量進行調整，計算其可能值的大小，這種利用概率(即可能性的大小)來編制的預算，即為概率預算。 2、概率預算必須根據不同的情況來編制，大體上可分為以下兩種情況：,銷售量的變動與成本的變動沒有直接聯系。 這時，只要利用各自的概率分別計算銷售收入、變動成本、固定成本的期望值，然后即可直接計算利潤的期望值。 銷售量的變動與成本的變動有直接聯系。 這時，需要用計算聯合概率的方法來計算利潤的期望值。 （三）零基預算 1、概念,零基預算是指在編制預算時，對于所有的預算項目均以零為起點，不考慮以往的實際情況，而完全根據未來一定期間生產經營活動的需要和每項業務的輕重緩急，從根本上來研究、分析

44、每項預算有否支出的必要和支出數額大小的種預算編制方法。 2、編制步驟 提出預算目標； 開展成本收益分析 ； 分配資金、落實預算。 （四）滾動預算,預算期隨著時間的推移而自行延伸，始終保持一定的期限(通常為一年)。當年度頂算中某一季度(或月份)預算執行完畢后，就根據新的情況進行調整和修訂后幾個季度（或月份）的預算，以此往復，不斷滾動，使年度預算一直含有四個季度(或十二個月)的預算。,第五章 供應商選擇與供應商管理,第一節 供應商選擇,一、供應商選擇步驟 （一）供應源調查 1、資源市場分析 （1）要確定資源市場是緊缺型的市場還是富裕型市場？是壟斷性市場還是競爭性市場？ （2）是確定資源市場是成長型

45、市場還是沒落型市場？ （3）要確定資源市場總的水平，并根據整個市場水平來選擇合適的供應商。,2、供應商初步調查 供應商初步調查的目的：了解供應商的初步情況 供應商初步調查的特點：調查內容淺，調查面廣 供應商初步調查的方法：訪問調查法 供應商初步調查的內容：建立供應商卡片 供應商分析的內容：初步確定供應商候選名單 3、供應商深入調查,（1）概念：深入供應商調查是只對經過初步調查后準備發展為自己的供應商的企業進行的更加深入仔細的靠擦活動。 （2）供應商深入調查的特點 調查深入 調查成本大 （3）供應商深入調查適用場合 準備發展緊密關系的供應商 尋找關鍵零部件產品的供應商 （二）供應商評估 1、供應

46、商選擇（評估）指標,（1）價格 供應商產品價值評估方法：成本法、收益法、市場法 影響供應商產品價格的因素：成本結構、市場結構 供應商產品的定價方法：成本導向、需求導向和市場導向定價法 供應商產品成本控制：采購物料項目、選擇原材料供應商、采購批量和到貨時間 （2）質量 采購物料項目質量包括：樣件物料質量、批量物料質量。,認證過程中的質量控制 ： 初選供應商的質量控制、樣件試制認證的質量控制、中試認證的質量控制和批量認證的質量控制 質量的定位標準 性價比，質量與價格關系，例如加工零件 （3）服務 售前服務：產品說明、制造過程或材料規范、免費培訓等 售后服務：安裝、培訓、維修、保養、升級、技術支持等

47、 （4）位置,（5）供應商存貨政策 （6）柔性 2、供應商評估方法 走訪 招標 協商 層次分析法 二、采購人員的職業道德規范 CIPS的個人職業道德規范 NAPM采購行為準則與標準,第二節 供應商質量管理,一、供應商質量管理的概念 （一）供應商質量的定義 在特定的績效范圍內，符合或超過現有和未來客戶（買方或最終客戶）期望或需求的能力 （二）供應商質量的內涵 一貫符合或超出標準績效的能力 現在或未來的客戶期望或標準 供應商質量不僅僅是指產品的實體特性,（三）供應商質量管理的意義 供應商供貨質量會對產品質量有影響 供貨質量會影響到供應商現在及將來的績效水平 供應商持續改善的必要性 從供應商那采購完

48、備配件甚至最終產品 二、供應商質量管理的策略 提供明晰的產品說明書 明確采購方期望 溝通的能力、說明自身的能力 采購方態度,供應商數量優化 80/20規則 供應商績效評定 - 質量、供應、價格、支持配合 供應商的持續改進 定期開會、持續改進小組 供應商激勵 長期合同、免檢收貨、協調工作 供應商質量認證 ISO9000、CMM、QS9000,三、供應商激勵方式 1、和供應商簽定一個較長時間的業務合同關系 2、有意識的在供應商之間引入競爭機制，促使供應商之間在產品質量、服務質量和價格水平方面不斷優化 3、當供應商經考核轉為正式供應商之后，將優質供應商的貨物由驗貨收貨逐漸轉為免檢收貨 4、不定期地開

49、一些企業領導的碰頭會，交換意見，研究問題，協調工作。,第三節 供應商關系管,一、供應商關系分類（供應商矩陣分類法） 商業型：雙方均不很重要，可隨意更換 重點商業型：該業務對供應商不很重要，對采購商十分重要 優先型：該業務對采購商不很重要，對供應商十分重要 伙伴型 ：供應商自身有很強的產品開發能力，業務對雙方均很重要 對本 單位 的重 要性 對供應商的重要性,二、供應商合作伙伴關系 （一）概念 企業與供應商之間達成的最高層次的合作關系，它是指在相互信任的基礎上，供需雙方為了實現共同的目標而采取的共同承擔風險、共享利益的長期合作關系。 （二）合作伙伴關系與傳統關系的區別,傳統模式和供應商合作關系的

50、模式區別,傳統模式 合作伙伴關系,最低價格 采購總成本,產品規格導向 最終用戶導向,短期，市場反應 長期,避免麻煩 機會最大化,戰術 戰略,雙方信息基本不溝通 采購方與供應方互通長短期計劃,共擔風險與機遇,標準化,合營,共享數據,（三）建立供應商伙伴合作關系的意義 提高產品質量、保證材料和零部件的供應、縮短交貨周期、降低庫存水平、控制生產成本、加強與供應商的溝通、取得供應商的技術支持 （四）合作伙伴關系的分類 基本供應鏈聯盟與伙伴關系 -重點通常在降低成本和風險 層次適中的聯盟與伙件關系 -與職能目標直接掛鉤 戰略性或高層次的聯盟與伙伴關系 -直接支持公司或業務單位的需要,（五）典型的合作伙伴

51、關系 戰略性原材料聯盟 先進技術發展伙伴關系 供應商早期參與流程設計的技術聯盟 （六）供應商參與的優點 降低產品開發時間、減少沖突、保證質量、降低成本 提高產品/零件的可制造性和可裝配性 加強與供應商的交流，建立長期戰略伙伴 優化產品和零件設計,減少設計更改 最佳地利用現有技術和設備資源 （七）供應商合作伙伴關系的建立 建立長期伙伴關系的步驟 合作伙伴關系評價 避免合作伙伴關系失敗的要點,第六章 采購定價與合同,第一節 采購定價,一、采購價格概述 （一）定義： 是指企業進行采購作業時，通過某種方式與供應商之間確定的所需采購的物品和服務的價格。 （二）采購價格種類 送達價、出廠價、現金價、期票價

52、、凈價、毛價、現貨價、合約價及實價等,（三）采購價格的影響因素 供應商成本的高低、規格與品質、采購物品的供需關系、生產季節與采購時機、采購數量多少、交貨條件、付款條件等 二、采購定價方法 （一）生命周期成本法 1、定義 生命周期成本法是一種計算發生在生命周期內的全部成本的方法，通常被理解為產品生產周期成本法，以此來量化產品生命周期內的所有成本。,2、適用對象 采購品成本高，使用周期長的物品 （二）目標成本法 目標成本法是一種以市場導向( Market-driven )， 對有獨立的制造過程的產品進行利潤計劃和成本管理的 方法 。目標成本法的目的是在產品生命周期的研發及設計（ RD 有利于保證企

53、業生產有節奏、持續進行; 有利于保證企業產品生產和使用環節的安全。,（三）采購質量管理的內容 1、采購部門的質量管理 物料采購的質量管理 物料采購的組織工作 物料采購供應的協調工作 物料采購供應的控制工作 2、供應商認證與評估 3、產品檢驗 （四）采購質量管理的基本原則 5R,供應商質量控制： 1、重點在于供應商的過程控制 2、供應商質量管理體系評審 3、建立長期戰略伙伴關系 4、產品設計階段供應商的參與與合作 5、對供應商的培訓 （五）供應商質量控制與質量保證策略 與供應商簽定質量協議 分生產批提供關鍵特性的過程能力指數,分生產批提供過程控制圖或其他過程控制記錄 供應商出廠檢驗記錄 對于關鍵

54、的零部件要通過合同方式讓供應商承擔產品責任風險 四、建立采購質量管理體系 （一）培植現代質量管理理念，強化采購質量意識 （二）加強采購全過程質量管理 （三）努力做好采購質量管理的基礎工作,1、做好采購相關信息的工作 2、重視提高采購人員的素質 3、做好采購的標準化工作 （四）建立采購質量管理保證體系 五、采購標準化 （一）定義 是指在經濟、技術、科學及管理等社會實踐中，對重要性食物和概念通過制定、頒布和實施標準化達到統一，以獲得最佳秩序和社會效益的活動。,（二）采購環節標準化工作必須堅持的兩個原則 1、必須堅持“顧客第一”的原則-顧客的要求就是“標準”，這里的顧客是指采購所要服務的部門； 2、

55、必須堅持“系統性”原則-標準協調統一，完整配套。,第二節 采購質量管理的基本技術,一、調查表法 （一）概念 調查表法是利用統計圖表收集數據并對數據進行粗略整理和分析的一種工具，又叫檢查表、核對表、統計分析表。 （二）調查表種類 缺陷位置調查表 不合格品調查表 矩陣調查表,二、因果圖 （一）概念 因果圖是表示質量特性波動與其潛在原因關系的一種圖表，又稱特性要因圖、樹枝圖、魚刺圖。 （二）作用 在采購過程中，影響采購質量的原因多種多樣、錯綜復雜的，因果圖可以幫助我們分析和尋找影響產生質量問題的各種原因及原因之間的關系。 （三）優缺點,1、優點 集體智慧、問題分析透徹、不會忽視重要的變異源 2、缺點

56、 以經驗為主，缺乏數據支持 （三）因果圖的畫法 確定需要解決的一個主要質量問題（特性） 畫出主干線，并在右端方框內填入質量問題（特性） 確定潛在原因的主要類別并作為大枝分別畫于主干線兩側。,通常從五個大方面去 分析，即人、機器、原材料、加工方法和工作環境。 對結果有最大影響的原因（要因）進行標記（如框起來） 記入必要的有關事項，如標題、繪制人、日期、參加人員以及其他可供參考的注意事項等。 應用實例：,三、抽樣檢驗 （一）概念 抽樣檢驗指從批量為N的一批產品中隨機抽取其中的一部分單位產品組成樣本，然后對樣本中的所有單位產品按產品質量特性逐個進行檢驗，根據樣本的檢驗結果判斷產品批合格與否的過程。

57、（二）優缺點 1、優點 相對全數檢驗而言的，抽樣檢驗節約了檢驗工作量和檢驗費用，縮短了檢驗周期，減少了檢驗人員和設備。,2、缺點 有一定的誤判風險。 （三）抽樣檢驗基本術語 批 單位產品 批量和樣本大小 抽樣檢驗方案 兩類風險和 （四）抽樣檢驗抽樣方案分類 按產品質量特性分類 ： 計數抽樣方案、 計量抽樣方案,按抽樣方案的制定原理來分類：標準型抽樣方案、挑選型抽樣方案、調整型抽樣方案 按抽樣的程序分類 ：一次抽樣方案、二次抽樣方案、多次抽樣 四、計數標準型一次抽樣方案 （一）基本術語 接受上界p0和拒收下界p1 （二）計數標準型一次抽樣方案的概念 一次抽樣方案（n；A）是指從批中抽取一個大小為

58、n的樣本，如果樣本的不合格品個數d不超過預定指定的數A，判定此批為合格，否則判為不合格。A稱為“合格判定數”或“接受數”。,（三）計數標準型一次抽樣方案制定和實施步驟 規定單位產品需要檢驗的質量特性值； 生產方和使用方共同協商p0，p1，的大小； 組成交驗批； 按照國標GB/T13262-91檢索出對應的抽樣方案； 隨機抽取大小為n的樣本； 檢查樣本，記錄不合格數d； 交驗批判斷：若dA，接受交驗批；若dA，拒收交驗批；,交驗批的處置。 （四）計數標準型一次抽樣方案示例 例：某批產品交驗，供需雙方規定p0=1%，p1=10%，=5%，=10%，求檢驗該批產品的標準型一次抽樣方案。 由上表可得，標準型一次抽樣方案（n；A）=（39；1）。,五、直方圖 （一）直方圖基本用途 直方圖法是把數據的離散狀態分布用豎條在圖表上標出，以幫助人們根據顯示出的圖樣變化，在縮小的范圍內尋找出現問題的區域，從中得知數據平均水平偏差并判斷總體質量分布情況 （二）直方圖在采購質量管理中的用途 顯示所采購產品質量波動分布的狀態，直觀地傳遞采購過程質量狀況的信息。,