人力資源開發

主講教師：劉嫦娥博士 人力資源開發 課程要求 評分方法： 課堂表現 15% 作業 15% 期末考試 70% 積極參與 保證出勤 (缺勤不超過 3次 ) 認真完成作業 （ 2次作業 ） 廣泛閱讀 每組 9 10人 ， 選組長或輪流擔任 。 案例預討論：組長組織；做紀錄 ， 時間約為半小時；組長代表小組準備課內發言提綱 。 小組結構：組長 ， 成員 討論：分析 、 回答案例所提問題 發言提綱在課內案例討論后上交 案例課堂討論：各組長發言 、 個人發言 案例討論的組織形式 據日本有關資料統計 ， 員工文化水平每提高一個等級 ，技術革新者的人數就增加 6 ， 員工提出革新建議一般能降低成本 10 15 ， 而受過良好教育和培訓的管理人員 ， 因創造和運用現代管理技術 ， 則有可能降低成本 30 。 20世紀 90年代美國企業調查統計分析認為 ，對員工培訓每投入 1美元就能得到 50美元的經濟收益 。摩托羅拉公司 1992年在員工培訓方面增加經費 400萬美元 ， 新增培訓科目 100種 ， 公司由此獲利 5億美元 。 在我國 ， 據蘇州市一項調查 ， 經過培訓的員工同未經培訓的員工相比 ， 完成產量高出 10.8 產品合格率高出 6 ， 工具損耗率低 40 ， 創造凈產值高 90 。 這足以說明人力資本投資回報率是很高的 。 人力資本投入指數 25% 75% 100% 股東收益 施樂公司的培訓戰略 由于復印行業競爭激烈，施樂公司在本土及海外市場份額由 18.5%下降為 10%。通過調查發現競爭對手主要是通過售后服務和維修取勝的。于是施樂制定了通過提高產品和服務質量來獲取競爭優勢的戰略。為了有效改變員工行為，施樂 HRM制定并執行了一項歷時 5年的培訓計劃，涉及兩項基本內容：一是使消費者永遠滿意，二是提高員工質量意識。 引導案例 1 為此，施樂設計了一系列培訓課程，通過到全球分公司尋找工作能手擔任專業培訓人員，教授員工怎樣改進產品與服務質量。具體的培訓從一個取向性階段開始，有管理部門向雇員說明質量培訓的必要性，明確每一個員工的質量任務。指導部門經理向下屬提供必要的在職強化訓練以及參與團隊工作解決技能問題。并要求經理們提供咨詢和培訓反饋以幫助員工調整和使用這些技能。 培訓耗費了 1.25億美元和 400萬個工時，然而，員工們現在作為團隊一起工作，以識別和糾正妨礙優質生產和服務的質量問題。消費者的滿意度增加了 40%，有關質量的投訴降低了 60%，市場占有率又恢復到復印機行業的龍頭地位。 引導案例 2： 通過培訓提高醫療技術 麥爾公司是專門從事醫療技術開發和銷售的公司，員工 1.2萬人，提供的心臟起搏器占全世界總量的一半以上，同時還生產心臟瓣膜、血管成形術導管、血泵裝置等。由于這些產品與人的生死健康密切相關，這使得麥爾公司的銷售人員不僅僅要懂得銷售知識，還要將這些產品的正確使用方法傳授給購買者（醫生們）。對于大多數麥爾公司的銷售人員來說，跑到醫院手術室指導醫生們更換心臟瓣膜是常有的事。這就要求公司培訓優秀銷售人員才能勝任工作。 培訓經理通過開發多媒體網絡培訓提高培訓工作的一致性和時效性，保證銷售人員隨時隨地與公司產品信息保持同步。同時開發了各種產品使用演示光盤保證銷售人員隨時接受應有的指導，而不必浪費大量時間趕回總部接受指導。另外公司的技術部門有專人與銷售人員保持聯系，便于銷售人員在工作中問題的解決。 第一章 現代培訓與開發導論 1.1現代培訓與開發在人力資源管理中的地位 1.2現代培訓與開發對人力資源管理部門的要求 1.3現代培訓的發展趨勢 本章主要內容 1.1 現代培訓與開發 在人力資源管理中的地位 現代培訓的特點 更注重于激發員工的學習動機，強調員工有自我發展的主觀能動性與獲取新知識、新技能的極大積極性。 更注重于把培訓目標與公司的長遠目標、戰略思考緊密地聯系在一起加以系統思考。 更關注人的生理和心理特點，強調以人為本，不僅要使培訓與開發這一需要讓學習者花費體力、腦力、時間的任務更為有效，而且要把培訓與開發演繹成能讓學習者感到身心愉悅、喜聞見樂的一種活動，乃至一種享受，一種公司對員工貢獻的回報與激勵措施。 已大大突破了崗位技能的范圍，更注重提高人的勝任能力 1 2 現代培訓與開發 對人力資源管理部門的要求 部門經理的關鍵性能力 講解或口頭表達能力 溝通與交流能力 問題的發現與解決能力 創新能力 計算機與多媒體應用及信息處理能力 1 3 現代培訓與發展趨勢 一、培訓組織的多樣性 企業大學的進一步發展 產學合作 培訓功能部分外包 二、從培訓到持續學習 三、培訓手段的技術化 四、培訓內容國際化和本土化的結合 五、培訓 JIT 第二章 戰略性培訓與開發 主要內容 戰略性人力資源管理回顧 培訓與開發的戰略性方法 戰略性培訓與開發對培訓與開發部門的要求 2.1 戰略性 人力資源管理回顧 一、什么是戰略性人力資源管理 運用戰略的觀念去管理組織的人力資源（ Anthony,1997） . 二、戰略性人力資源管理的特點 明確意識到外部環境的影響。 明確意識到外部勞動力市場的競爭和動態變化 關注長期發展 考慮多種可選方案 和組織內其他資源及部門的整合 2.2 培訓與開發的戰略性方法 一、影響培訓與開發的組織因素 組織戰略 組織結構 技術因素 對培訓與開發的態度 二、培訓與開發的戰略性選擇 2.2 培訓與開發的戰略性方法 三、戰略性培訓與開發的組織 戰略性培訓與開發的組織應注意事項 同組織戰略的聯結和整合 具有前瞻性和主動性 戰略性培訓與開發是一個系統過程 整合組織中各種資源 戰略性培訓與開發是持續不斷的學習過程 2.3 戰略性培訓與開發 對培訓與開發部門的要求 一、培訓與開發專業人員的勝任特征 美國學者戴維烏爾里克（ David Ulrich）提出了要真正成為企業的經營伙伴，人力資源管理部所必須扮演的四種角色的定義為建立和維護基礎設施，管理員工的貢獻程度，管理變革和戰略性人力資源管理。 二、培訓培訓者 第三章 培訓中的基本學習原理 本章的主要內容 3.1 學習的基本概念與理論 3.2 培訓實施中的成人學習原理 3.3 培訓中學習效果的提高與遷移 3.1 學習的基本概念與理論 一、學習的基本概念 什么是學習？對學習的界定一般有兩種，一種是側重能力角度，另一種是側重行為角度。從能力角度界定學習，是以美國人力資源管理專家加格納、梅德克和諾易等為代表，他們認為學習是指相對長久且不屬于自然成長過程結果的人的能力的變化。這些能力與特定的學習成果有關，學習成果可分為五類：言語信息、智力技能、運動技能、態度、認知策略。 3.1 學習的基本概念與理論 學習成果類型 能力描述 舉例 言語信息 陳述、復述或描述以前儲存在大腦中的信息 陳述遵守公司安全程序的三條理由 智力技能 應用可被推廣的概念和規則來解決問題并發明新產品 設計并編制一個滿足顧客要求的計算機程序 運動技能 精確并按時進行一種體力活動 射擊并持續射中小的移動靶 態度 選擇個人活動方式 在 24小時內回復來函 認知策略 管理自己的思考和學習過程 選擇使用三種不同策略來判斷發動機故障 一、學習的基本概念 3.1 學習的基本概念與理論 一、學習的基本概念 從行為角度界定學習，是以西方行為主義學派為代表，學習是一種獲得知識的過程，得到的經歷體驗導致持續的行為改變。換言之，學習被認為是通過經歷體驗而導致持續的行為改變。 3.1 學習的基本概念與理論 二、主要的學習理論 （一）行為主義學習理論 （二）認知主體學習理論 （三）建構主義學習理論的基本內容 3.1 學習的基本概念與理論 二、主要的學習理論 （一）行為主義學習理論 強調刺激反應以及把學習看做是對外部刺激作出反應。 代表人物： 約翰、華生、斯金納 相關概念： 正強化物、負強化物、一級強化物、二級強化物、一級強化、二級強化 3.1 學習的基本概念與理論 二、主要的學習理論 （一）行為主義學習理論 行為學家在斯金納操作條件反射理論的基礎上研究行為矯正的具體方法和措施，提出正強化、負強化和懲罰等手段。 正強化： 是指預期行為發生后予以獎勵和表彰的反應。 負強化： 是指預期行為發生后會消除令人不愉快或煩惱的因素或環境的反應。 懲罰： 是指一種行為發生后給予行為個體不喜歡的東西或取消行為個體喜歡的東西的反應。 3.1 學習的基本概念與理論 二、主要的學習理論 （二）認知主體學習理論 強調認知主體的內部心理過程，并把學習者看做是信息加工主體。 認知主體學派關于學習的 主要觀點 包括：在研究可觀察行為的同時，也研究思維過程；行為是由認知思維過程決定的；我們學習認知結構及為達到目標的方式；問題的解決涉及一個人的洞察力和理解力。 3.1 學習的基本概念與理論 二、主要的學習理論 （二）認知主體學習理論 代表人物：皮亞杰、科爾伯格、卡茨、維果斯基。相關概念：同化、順應、圖式（認知結構） 3.1 學習的基本概念與理論 二、主要的學習理論 （三）建構主義學習理論的基本內容 關于學習的含義 。 建構主義認為，知識不是通過教師講授得到，而是學習者在一定的情景即社會文化背景下，借助其他人的幫助，利用必要的學習資料，通過意義建構的方式而獲得。 學習環境中的四大要素 ： 一是情境；二是協作；三是會話；四是意義建構。 關于學習的方法 建構主義提倡在教師指導下以學習者為中心的學習。 3.1 學習的基本概念與理論 二、主要的學習理論 （三）建構主義學習理論的基本內容 學習者要成為意義的主動建構者，就要在學習過程中從以下幾個方面發揮主體作用： 用探索法、發現法去建構知識的意義 在建構意義過程中要求學習者主動收集并分析有關的信息和資料，對所學習的問題要提出各種假設并努力加以驗證 要把當前學習內容所反映的事物盡量和自己已經知道的事物相聯系，并對這種聯系加以認真思考。 3.1 學習的基本概念與理論 二、主要的學習理論 （三）建構主義學習理論的基本內容 教師要成為學習者建構意義的幫助者，就要在教學或培訓過程中從以下幾個方面發揮指導作用： 激發學習者的學習興趣，幫助學習者形成學習動機。 通過創設符合教學內容要求的情境和提示新舊知識之間聯系的線索，幫助學習者建構當前所學知識的意義。 為了使意義建構更有效，教師應在可能的條件下組織協作學習（開展討論與交流），并對協作學習過程進行引導，使之朝有利于意義建構的方向發展。 3.2 培訓實施中的成人學習原理 一、戈特的 16條成人學習原理 成人是通過干而學的。 運用實例 成人是通過與原有知識的聯系、比較來學習的 在非正式的環境氛圍中進行培訓 增添多樣性 消除恐懼心理 做一個推動學習的促進者 3.2 培訓實施中的成人學習原理 一、戈特的 16條成人學習原理 明確學習目標 反復實踐 引導啟發式的學習 給予信息反饋 循序漸進，交叉練習 培訓活動應緊扣學習目標 良好的初始印象能吸引學員的注意力 要有激起 重復學習 3.2 培訓實施中的成人學習原理 二、企業培訓中常用的教育學習原理 在企業培訓中，學員的學習主要分為三類：知識學習、技能學習和態度學習。因此，在企業培訓中，以下幾條是常用的教育學習原理： 激發學習興趣和動機，發動學員參與。 注意個體差異，因材施教 強化原則 實踐原則 3.3 培訓中學習效果的提高與遷移 一、克服學習高原現象，提高學習效果 國外學者研究認為，已經學會如何學習的人，有兩個特點：一是能夠控制自己的學習進程，二是具有一些關鍵性的學習能力。 （一）學習的自我控制 具有學習控制的人，將學習看成發自內在需要的自覺行為。 3.3 培訓中學習效果的提高與遷移 （ 二）關鍵性的學習能力 渴望學習的習慣 自我激勵 使用信息資源的能力 解決問題的能力 抽象思維的能力 為學習作出計劃、制定目標的能力 知道自己如何學得最好的能力 3.3 培訓中學習效果的提高與遷移 二、學習效果的遷移 學習成績的提高會在其他場合通過行為表現出來。 第四章 培訓需求分析 本章的主要內容 培訓需求分析系統 培訓需求的方法 培訓需求分析的成果：培訓計劃 4.1培訓需求分析系統 一、組織層面的培訓需求分析 培訓需求的組織分析依據組織目標、結構、內部文化、政策、績效及未來發展等因素，分析和找出組織中存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的有效方法，確定在整個組織中哪個部門、哪些業務需要實施培訓，哪些人需要加強培訓。 4.1培訓需求分析系統 具體而言，組織分析主要包括以下幾個方面內容： （一）組織目標 組織目標分析主要圍繞組織目標的達成、政策的貫徹是否需要培訓或者組織目標的未達成、政策未得到貫徹是否與沒有培訓有關等展開 4.1培訓需求分析系統 （二）組織資源 組織資源分析包括對組織的資金、時間、人力等資源的分析。 (三 )組織特征 組織特征分析主要是對組織的系統結構、文化、信息傳播情況的了解 （四）組織所處的環境 4.1培訓需求分析系統 二、工作層面的培訓需求分析 培訓需求的工作分析主要從以下幾個方面展開： 工作的負責程度 工作的飽和程度 工作內容和形式的變化 4.1培訓需求分析系統 三、人員層面的培訓需求分析 培訓需求分析主要是對員工的工作背景、學識、資歷、年齡、工作能力及個性等進行分析 員工的知識結構 員工的專業 員工的年齡結構 員工的個性 員工能力分析 界定需求分析的不同層面 第三節：培訓需求分析的決策與步驟 實現目標“壓力點” 環境變化（新技術法律 /競爭） 戰略與環境 分析 工作與任務 分析 人員與績效 分析 培訓需求分析的內容 層次分析 對象分析 階段分析 組織層次分析 工作崗位層次分析 員工個人層次分析 新員工培訓需求分析 在職員工培訓需求分析 目前培訓需求分析 未來培訓需求分析 知識、技能和態度 人力資源需求、效率、文化 能力、素質、技能、績效 任務分析法 績效分析法 第三節：培訓需求分析的決策與步驟 工作績效分析模型 第三節：培訓需求分析的決策與步驟 組織分析 組織分析是通過對組織的目標 、 戰略 、 資源 、 環境等因素的分析 ， 準確地找出組織存在的問題與問題產生的根源 ， 以確定是否有培訓的必要性及哪里需要培訓 。 經濟的國際化與全球化 技術創新速度加快 全球范圍的并購與重組 全球范圍的人才競爭 組織結構變化 業務流程與工作方式變化 人員流動速度的改變 人力資源需求的變化 工作知識、技能的變化 新的工作機會的挑戰 轉崗的壓力 失業的風險 組織變化 環境變化 對員工的影響 工作 (任務 )分析 根據企業各部門職能及工作目標來確定完成該崗位工作對員工知識 、 技能和其他方面的要求 ， 從而確定培訓內容的基本范圍 。 人員分析 對員工的工作能力 、 工作態度和工作業績等 ， 進行比較分析 ， 以確定企業組織成員在各自的工作崗位上是否勝任所承擔的工作 ， 進而確定企業培訓的需求結構 。 著重于分析員工個人素質能力與崗位的匹配程度 組織中不同成員對培訓需求分析關注的重點 高層管理者 中層管理者 培訓者 組織分析 培訓對實現組織目標的重要性、培訓如何支持組織戰略目標的實現 要花錢培訓嗎？花多少錢？ 有錢買培訓產品和服務嗎？經理會支持嗎？ 人員分析 哪些職能部門和經營單位需要培訓？ 哪些人需要培訓？（經理、專業人員、一線雇員） 怎樣確定需要培訓的雇員？ 任務分析 公司有具備了一定知識、技能、可參與市場競爭的雇員嗎？ 哪些工作領域內通過培訓可大幅度改變產品質量或客戶服務水平？ 哪些任務需要培訓？該任務需要具備的知識、技能有哪些？ 4.2培訓需求分析方法 一、傳統的培訓需求分析方法 訪談法 問題調查法 觀察法 關鍵事件法 績效分析法 經驗預計法 頭腦風暴法 專項測評法 4.2培訓需求分析方法 二、新興的培訓需求分析方法 基于勝任力的培訓需求分析法 任務和技能分析 缺口分析 4.3 培訓需求分析的成果： 培訓計劃 一、培訓目標和內容類別 企業中的培訓目標，可以分為三大類 提高員工在企業中的角色意識 獲得知識，提高技能 態度動機的轉變 4.3 培訓需求分析的成果： 培訓計劃 二、計劃類型 長期培訓計劃 年度培訓計劃 課程計劃 4.3 培訓需求分析的成果： 培訓計劃 三、培訓活動計劃過程中的注意事項 注意投入與效益產出的分析 尋求獲得高層管理層對培訓的支持 直線管理層對培訓計劃制定的參與 四、一個有效的培訓計劃案例 第五章 新員工導向培訓 本章的主要內容 新員工導向培訓的概念與意義 新員工導向培訓的一般過程與具體計劃 新員工導向培訓的新發展 5.1新員工導向培訓的概念與意義 一、新員工導向培訓的概念 新員工導向培訓亦稱崗前或職前培訓，指為新員工提供有關公司和工作的基本背景情況的活動。 導向培訓包括以下四個方面： 公司概括 主要政策及其程序 公司設施和部門參觀 部門職能和崗位職責 5.1新員工導向培訓的概念與意義 二、新員工導向培訓的意義 相關問題： 組織社會化：指新員工轉變為合格的組織成員的過程。 一般地說，新員工進入一個企業，他或她面臨的主要問題有三個方面： 進入群體問題 現實與期望的矛盾 第一工作環境的問題 5.1新員工導向培訓的概念與意義 意義： 一個幫助新員工了解和熟悉新的工作環境，盡快適應新的工作環境 塑造良好的公司形象，為新員工灌輸一個全新的企業文化，使新員工較快地融入企業文化之中 加強員工對企業的認同感，提高員工的保留率 5.2 新員工導向培訓的 一般過程與具體計劃 一、導向培訓的一般過程 導向培訓的計劃階段 導向培訓的實施階段 導向培訓的評估階段 二、導向培訓的具體計劃 5.2 新員工導向培訓的新發展 一、職業發展計劃的制定 二、員工導向培訓方式的多樣化 第六章 在職培訓和脫產培訓 本章的主要內容 常用的在職培訓方法 常用的脫產培訓方法 6.1 常用的在職培訓方法 一、師帶弟 二、工作輪換 作用主要體現在三個方面： 第一，工作輪換能豐富培訓對象的工作經歷，培訓對象在短時間內從事不同的工作，如人力資源管理人員到銷售部門工作一段時間，了解銷售人員的工作內容和職責。 6.1 常用的在職培訓方法 第二，工作輪換能識別培訓對象的長處和短處，通過工作輪換，企業能了解培訓對象在不同工作中的表現、專長及興趣愛好，從而更好地開發員工的所長。 第三，工作輪換能增進培訓對象對各部門管理工作的了解，改進各部門之間的合作，在工作輪換培訓中，員工能了解并掌握各種不同的工作和決策情境，這種知識面擴展對完成跨部門的、合作性的任務是很有必要的。 6.1 常用的在職培訓方法 三、教練 教練必須掌握的主要技能有四個方面： 聆聽的能力 發問的能力 區分的能力 回應的能力 四、行動學習 五、初級董事會 6.2 常用的脫產培訓方法 一、演講法 二、案例研究法 三、情景模擬法 管理游戲法 角色扮演法 一攬子公文處理法 四、行為示范法 第七章應用新興技術進行培訓 本章的主要內容 應用新興技術進行培訓概論 應用新興技術的培訓的理論基礎 應用新興技術的培訓的有效性 7.1 應用新興技術進行培訓概論 一、應用新興技術的培訓的基本概念和特點 新興技術的培訓的主要概念：媒體輔助遠程培訓；技術輔助遠程培訓；電腦輔助培訓；利用電信技術的培訓；多媒體遠程培訓及網絡培訓等。 特點： 以技術為支持基礎。 跨邊界。 學習更以學員為中心。 7.1 應用新興技術進行培訓概論 二、應用新興技術的培訓的類型 計算機輔助培訓 網絡培訓 多媒體遠程培訓 三、應用新興技術的培訓和傳統培訓的區別 7.2 應用新興技術的培訓的理論基礎 一、應用新技術進行培訓的建構主義理論基礎 應用新技術如多媒體、互聯網、遠程通信等手段，符合建構主義的學習特點： 積極的學習 建構性的學習 累積性的學習 7.2 應用新興技術的培訓的理論基礎 一、應用新技術進行培訓的建構主義理論基礎 目標指引的學習 問題定向的學習 基于案例的學習 探究定向的學習 社會性學習 內在驅動的學習 7.2 應用新興技術的培訓的理論基礎 二、應用新技術進行培訓的建構主義學習環境設計 7.3 應用新興技術的培訓的有效性 一、對應用新興技術的培訓有效性研究的 回顧 二、應用新興技術的培訓有效性的評估 7.3應用新興技術的培訓的實施 一、技術和設備要求 基本設施和設備要求 設備使用及要求 設備調試、維護和備用方案 7.3應用新興技術的培訓的實施 二、培訓課程的設計 根據學習環境五要素的理論觀點，在建構網絡學習環境時要注意如下幾個方面： 信息庫 提供建構工具箱 任務情境 任務管理者 7.3應用新興技術的培訓的實施 三、應用新興技術的培訓對講師的要求 （一）培訓的準備工作 1 熟練使用培訓設備 2 準備好備用方案 3 盡量避免穿淡色的服裝，這在屏幕上非常刺眼 4 準備的投影資料的字體足夠大，事先試驗幾次，選擇最恰當的字體大小。 5 充分的心理準備 7.3應用新興技術的培訓的實施 三、應用新興技術的培訓對講師的要求 （二）講授中的注意點 1調動課題氣氛 （ 1）給學員提供參與的機會，如講演、討論、角色扮演等 （ 2）建立一種類似節目主持人的培訓風格，幽默、輕松、富有親和力，有助于消除心理上的距離感 （ 3）有出色的控制能力，把握課程進度，將培訓的氣氛控制在一定程度內，做到不溫不火 7.3應用新興技術的培訓的實施 三、應用新興技術的培訓對講師的要求 （二）講授中的注意點 2平等對待各個教學地點 （ 1）培養課堂社區氛圍 （ 2）處理不同的學習習慣和目標 （ 3）促進各個教學地點之間的溝通和理解 (三 ) 講授后的網絡聯系 7.3應用新興技術的培訓的實施 四、應用新興技術的培訓對學員的要求 采用新的技術 有的學員認為通過屏幕看到他人的情況，對他人的感覺是平面的，而不是立體的 有的學員認為與不同背景的人共同學習是一個開闊眼界的好機會，他們樂于同他人分享經驗和信息 7.3應用新興技術的培訓的實施 四、應用新興技術的培訓對學員的要求 有的學員認為不同的人有不同的學習目的，他們認為培訓要兼顧各種學習目的是一種浪費 有的學員因為不必面對面的交流而消除了心理上的恐懼感；而另外的一些學員因為要面對更多素不相識的人而在課堂上表現拘謹 五、實施的其他注意點 第八章 管理開發培訓 本章的主要內容 管理開發培訓概述 管理開發培訓的理論基礎 管理開發培訓的常用方法 8.1 管理開發培訓 概述 一、管理開發培訓的定義 管理開發培訓是一種計劃和管理過程的總稱，是組織為了提高生產力和盈利能力，確定和持續追蹤高潛能員工，幫助組織內經理成長和提高的項目。 8.1 管理開發培訓 概述 二、管理開發培訓的作用 1通過幫助經理人員掌握管理技能和技術，提高他們的自信，提升他們幫助下屬提高的能力，改進他們在現任崗位上的生產力和有效性。 2幫助組織確認將來的領導人并加速他們的成長，以確保領導的連續性。 3能為組織培養相當數量的熟練經理人，以滿足組織成長的需要 8.1 管理開發培訓 概述 二、管理開發培訓的作用 4鼓勵經理人員的自我成長，提升經理人員的能力，使他們能承擔更多責任，發揮所有潛能。 5為高級管理人員和經理提供可能會對組織有影響的企業理論和實踐方面的創新或新的技術。 6鼓勵建立一種參與管理的氛圍，組織和個人可以共同建立業績目標和評估方法。 8.1 管理開發培訓 概述 三、管理開發培訓的基本原則 四、管理開發培訓成功的要素 （一）高層管理人員的支持 （二）企業文化的影響 （三）目標及相關制度 8.2 管理開發培訓的理論基礎 一、管理開發培訓的理論模型 二、自我意識的改變 三、技能的提高 四、動機激勵狀態的改變 8.3 管理開發培訓的常用方法 一、自我意識的培訓方法 二、管理和領導技能的培訓方法 三、基于勝任力的管理人員開發項目 第九章 培訓有效性評估 本章的主要內容 培訓有效性概述 培訓有效性評估模型 培訓有效性評估的方案設計 培訓有效性的經濟價值分析 9.1 培訓有效性概述 一、培訓有效性的概念和主要內容 培訓有效性指的是公司和員工個人從培訓中獲得的收益。對員工來說，收益意味著學到新的知識或技能，對于公司來說包括銷售的增加、顧客滿意度的增加等。 二、培訓有效性評估的目的 1通過有效性評估，反映培訓對于組織的貢獻，并以此體現人力資源部門或培訓部門在組織中的重要作用 2決定繼續進行或停止某個培訓項目 3獲得如何改進某個培訓項目的信息 9.1 培訓有效性概述 三、培訓有效性評估的戰略點 培訓評估的戰略點即指根據公司對培訓的需求，采取適當的策略對培訓的有效性進行評估。這可以從兩個方面來看。 1培訓有效性評估的重點。 2培訓有效性評估的兩類形式。一類為過程評估；一類為綜合評估。 四、培訓有效性評估的過程 9.2 培訓有效性評估模型 一、柯氏評估模型簡介 二、反應評估 三、學習評估 四、行為評估 五、結果評估 9.3 培訓有效性評估的方案設計 一、影響培訓有效性評估效度的因素 二、培訓有效性評估的方案設計種類 三、培訓有效性評估中的基本統計分析 四、選擇培訓有效性評估方案的要點 9.4 培訓有效性的經濟價值分析 一、投資回報分析 二、效用分析 三、 Brogden-Cronbach-Gleser模型 第十章 職業生涯管理 本章的主要內容 員工職業生涯管理概述 職業咨詢和職業輔導 職業生涯管理系統 10.1 員工職業生涯管理概述 一、什么是職業生涯 員工在某個職業領域或者不同職業領域內的發展過程。 二、新型職業生涯的特點 職業計劃的目標不是獲得外在的各種成功符號，而是獲得心理上的成功。 員工要不斷開發新的技能，而不是僅僅依賴一成不變的就知識 職業是無邊界的 10.1 員工職業生涯管理概述 三、什么是職業生涯管理 就是建立一套能夠識別員工發展需要和職業潛力的系統，并借助該系統幫助員工實現個人職業目標的活動。 四、為什么要進行職業生涯管理 收回人力投資的需要 為保證實現企業發展目標 通過開發雇員的職業潛能，有助于提高組織總體的成功。 10.1 員工職業生涯管理概述 五、職業生涯發展模式和管理途徑 職業生涯發展的模式 縱向發展模式 橫向發展模式 螺旋發展模式 職業生涯管理的途徑 見圖 10 1 10.2 職業咨詢和職業輔導 一、職業發展階段 成長階段： 0 14 探索階段： 15 24 確立階段： 25 44 維持階段： 45 65 衰退階段： 退休以后 10.2 職業咨詢和職業輔導 二、技能發展 普通技能 自我管理技能 專業技能 三、職業個性 霍蘭德認為有六種職業個性（圖 10 3） 10.2 職業咨詢和職業輔導 四、需要動機理論與職業發展 五、職業價值觀與職業生涯 沙因根據自己的研究提出了五種核心職業價值觀 技術型職業價值觀 管理型職業價值觀 創造型職業價值觀 自主型職業價值觀 安全型職業價值觀 10.2 職業咨詢和職業輔導 六、企業職業生涯工作的展開 七、工作與生活平衡 10.3 職業生涯管理系統 一、職業階梯與職業發展路線 二、職業生涯管理操作程序 第一階段，員工評價 第二階段，確定基線條件 第三階段，設定職業目標 第四階段，行動計劃 10.3 職業生涯管理系統 三、配套人力資源管理政策 晉升與工作調動 績效考核 培訓 四、職業生涯管理系統中各方面承擔的責任 五、職業高原及其管理 由于個人或者組織的原因，員工在職業階梯上繼續上升的可能性微乎其微，這一現象被稱為“ 職業高原 ” 。 第十一章 高科技企業 管理人員管理技能的培訓與發展 本章的主要內容 管理人員在高科技企業中的重要性 高科技企業中管理人員的管理職能 高科技企業管理人員管理技能培訓的系統模型 高科技企業管理技能培訓與開發的實施步驟 11.1 管理人員在高科技企業中的重要性 一、管理人員在高科技企業中的重要性 知識經濟時代有兩類企業：一類是頭腦企業； 一類是軀干企業，而高科技企業就屬于前者 （一）產業轉型的五大方向 從硬件制造到軟件創造的轉型 從制造行業到服務行業的轉型 從勞動密集型到腦力密集型的轉型 從生產效率到創新效率的轉型 從有形資產到無形資產的轉型 （二）高科技企業與傳統行業的不同 11.1 管理人員在高科技企業中的重要性 二、高科技企業中管理人員的作用與培訓與開發的重要性 （一）高科技企業 人力資源的特點 1創新性：增強競爭力 2成本性：自我完善 3機動性：靈敏的嗅覺 4專用性：提高人才流動的機會成本 11.1 管理人員在高科技企業中的重要性 二、高科技企業中管理人員的作用與培訓與開發的重要性 （ 二）高科技管理人員的四大核心能力 高科技企業都有兩類人類資源：一類由高科技專業人員組成，另一類則為相關的管理人員。 新的技術能力 創新能力 顧客導向 領導及管理能力 11.1 管理人員在高科技企業中的重要性 （三）管理人員的層次 高層管理人員 中層管理人員 基層管理人員 （四）管理技能是領導技能和執行技能的基礎（見圖 11 3） （五）管理人員培訓發展的重要性 11.2 高科技企業中管理人員的管理職能 一、企業中的管理人員與管理發展 （一 )管理人員必須了解管理的五個功能 計劃功能 組織功能 領導功能 控制功能 協調功能 11.2 高科技企業中管理人員的管理職能 （二）管理人員必須了解管理的五個不同時代 工業時代初期以所有制為核心的第一代管理，嚴格等級制的第二代管理，矩陣型組織的第三大管理，以計算機網絡化為特征的第四代管理，以及“ 知識網絡化 ” 的第五代管理 (三 )管理人員必須了解知識時代企業管理的基本理念 工業時代最關心的是 “ 成本 ” ，而現在越來越需要關心的是 “ 時間 ” 11.2 高科技企業中管理人員的管理職能 二、高科技企業管理人員的管理技能 （一）不同管理層的共同管理技能 專業技能：對生產產品或提供服務的特定知識、程序和工具的理解和掌握 人文技能：在組織中建立融洽人際關系并作為群體的一員有效工作的能力。 理念技能：從整體把握組織的目標、洞察組織與其環境的相互關系的能力。 11.2 高科技企業中管理人員的管理職能 （二）高科技企業管理任務循環 1目標設定 2計劃和解決問題 3指導下屬員工的工作 4接受和提供反饋 5執行正面的控制 6肯定和認可 11.2 高科技企業中管理人員的管理職能 （三）高科技企業管理人員的核心管理技能 1溝通技能 2決策技能 3談判技能 4處理不確定因素及變數技能 5有效融入公司文化 6解決問題技能 7團隊建設 8領導技能 9專業知識 11.3 高科技企業管理 人員管理技能培訓的系統模型 一、企業培訓發展系統（見圖 11 10） （一）評估階段 （二）實施階段 （三）評價反饋階段 二、高科技企業管理人員管理技能培訓發展模型的建立（見圖 11 11） 支持輸入發展輸出維持 11.3 高科技企業管理 人員管理技能培訓的系統模型 三、高科技企業管理人員培訓發展計劃 （一）管理人員培訓發展的目標 （二）管理者的素質與能力要求 （三）高科技管理人員的管理技能培訓發展的主要內容 （四）高科技管理人員的管理技能培訓發展方式 11.4 高科技企業管理技 能培訓與開發的實施步驟 一、應用測試工具與調查表進行現狀分析 （一）管理特征的數據分析 （二）互動和控制的分析 二、制定高科技企業管理人員管理技能培訓發展的實施計劃 （一）分析可能存在的問題和培訓發展重點 （二）設定高科技企業管理人員管理技能培訓發展的目標 （三）確定高科技企業管理人員管理技能培訓發展的內容 (四 )選擇高科技企業管理人員人類技能培訓發展方法 11.4 高科技企業管理技 能培訓與開發的實施步驟 三、對高科技企業管理人員理技能培訓發展效果進行評價反饋 （一）高科技企業管理人員管理技能培訓發展實施的質量評價反饋 (二 ) 高科技企業管理人員管理技能第二次測試的結果 (三 )管理技能培訓后對實際效果進行數據分析 （四）互動和控制的分析 （五）結論 1 1 3 招聘的特點 1適需性 2選擇性 3反應性 4基礎性 5效率性 6多樣性 7功能性 1 2 招聘的原則和程序 1 2 1 招聘的原則 1客觀性、科學性原則 2人力資源部門的工作要與組織的長期發展目標相一致 3競爭性、透明性原則 4階段性、連續性原則 5經濟性、效益性原則 6穩健性、利用 “ 外腦 ” 原則 1 2 2 招聘的程序 1招募 2甄選 3錄用 4評估 1 2 3 招聘程序模式 1綜合式 2淘汰式 3混合式 1 3 成功企業的高效招聘 1 3 1 高效招聘 高效招聘包括四大要件 申請者 職位匹配 申請者 組織匹配 職位 組織匹配 時間 方式 結果匹配 1 3 2 高效招聘的特征 1定 2瞄 3傳 4吸 5選 6留 1 3 3成功企業的高效招聘系統 1成功的招聘必須有與之相適應的內、外環境 2企業招聘應當按照不同的崗位要求分層次制定策略 3負責招聘的人員必須式企業的核心骨干 4重視招聘狀況的信息反饋 5注意招聘活動對企業現有員工的正負激勵作用 第二章 招聘的影響因素 2.1 企業外部因素 2.2 企業內部因素 2.3 應聘者因素 本章主要內容 2.1 企業外部因素 2 1 1 國家政策與法律法規環境 2 1 2 社會經濟制度與經濟狀況 經濟制度對招聘工作的影響主要表現在對勞動力供求的調節機制上。計劃經濟體制下，人事管理實行統包統配制度，企業傭人計劃、招收范圍等都由國家統一計劃管理，企業作為經濟主體卻處在被動地位，缺乏選人用人的自主權，幾乎不存在招聘工作。在市場經濟體制下，企業的人力資源管理調配主要通過市場機制來調節，企業在人力資源調配中具有主動性。我們國家的經濟體制從計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，企業人力資源招聘從無到有，由計劃指導下的招聘向市場配置下的招聘轉變。 2.1 企業外部因素 經濟狀況對招聘活動的影響主要表現在以下三個方面： 1當宏觀經濟形勢處于高速增長的繁榮期時，市場的繁榮會帶來對企業產品需求的急劇增長，企業的發展機會必然增多，而企業的規模擴張往往需要招聘更多的員工，此時，失業率較低，勞動力市場的供給量相對較少。經濟形勢蕭條時則正好相反。 2通貨膨脹率的高低會影響到企業的招聘成本 3經濟政策也會影響到招聘工作 2 1 3 社會文化環境 2 1 4 技術因素 1技術進步對就業者素質提出了更高的要求，要求具備更高的受教育和熟練的技術水平 2技術進步對企業人力資源招聘數量的影響 3技術進步會會勞動力市場產生深刻的影響 2.1 企業外部因素 2.1 企業外部因素 2 1 5 勞動力市場與產品（服務）市場 1從勞動力供給的總量角度來看，供不應求的勞動力市場會使招聘活動變得既困難又昂貴，因為不容易招募到適當數量的求職者，要完成招聘任務，企業可能會放低招聘標準，提高應聘待遇。反之則反是。 2從勞動力供給的質量角度來講，勞動力需求方 企業會對求職者的素質提出具體要求，對求職者的需求的滿足也有一個范圍。 3勞動力市場中勞動力需求競爭程度會影響到招聘活動的效果 4勞動力市場的發育完善程度也是影響招聘工作的重要因素 2 2 企業內部因素 2 2 1 招聘職位的性質 企業人力資源招聘的主要目的，一是為企業未來發展儲備人才，二是填補職位空缺，后者較為常見。空缺職位的性質由兩個方面決定：一是人力資源規劃決定的空缺職位的數量和種類；二是工作分析決定的空缺職位的工作職責、崗位職責、崗位工作人員的任職資格要求等。 2 2 企業內部因素 2 2 2 企業的發展戰略 1企業的發展戰略會影響企業招聘的數量 2企業發展戰略的選擇決定了企業招聘人員的素質與類型 3企業的戰略選擇決定了選擇錄用新員工的工作作風與風格 2 2 企業內部因素 2 2 4企業文化與形象 2 2 4 企業的用人政策 2 2 5 企業的招聘成本 2 3 應聘者因素 2 3 1 應聘者的求職動機及強度 2 3 2 應聘者個人的職業生涯設計 職業錨（職業定位）：是指當一個人面臨職業選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業中至關重要的東西或價值觀。職業錨理論產生于美國麻省理工大學斯隆管理學院施恩（ Schein）教授領導的專門研究小組，是在該院畢業生的職業生涯研究中演繹成的。 2 3 應聘者因素 施恩根據自己多年的研究，提出來了以下五種職業錨： 一 、技術或功能型職業錨 具有較強的技術或功能型職業錨的人往往不愿意選擇那些帶有一般管理性質的職業。她們總是傾向于選擇那些能保證自己在既定的技術或功能領域中不斷發展的職業。 二、 管理型職業錨 有些人則表現出成為管理人員的強烈動機，這種類型職業錨的人將管理作為自己的最終目標，她們具有比較強的分析能力、人際溝通能力和情感控制能力（在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力，以及在較高的責任壓力下不會變得無所作為的能力）。 2 3 應聘者因素 三、創造型職業錨 這種類型職業錨的人要求由自主權、管理能力，能夠施展自己的特殊才能，創造一種屬于自己的東西，如建立或創設某種完全屬于自己的東西 一件簽著他們名字的產品或工藝，一家她們自己的公司或一批反映她們的成就的個人財富等。 四、自主與獨立型職業錨 他們希望擺脫那種因在大企業中工作而依賴別人的境況，追求的是最大限度地擺脫組織的約束，選擇能施展自己的職業能力或技術能力的工作環境。典型的職業如教授、自由撰稿人、管理或咨詢師、小型零售公司的所有者等等。 五、安全型職業錨 這種類型職業錨的人極為重視長期的職業穩定和工作基本安全，有體面的收入，退休后有保障。他們傾向于按照別人的指示進行工作，愿意讓他們的雇主來定他們去從事何種職業。如他們可能優先選擇到政府機關工作，因為政府公務員看來是一種終生性的職業。 2 3 應聘者因素 2 3 3 應聘者的職業傾向性 2 3 4 應聘者的個性偏好 第三章 招聘的基礎 3.1 人力資源規劃 3.2 工作分析 本章主要內容 3 1 人力資源規劃 3 1 1 人力資源規劃的義與戰略作用 1人力資源規劃的含義和類型 從狹義的角度來講，人力資源規劃是指根據組織的發展戰略、組織目標及內外部環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的需求，為完成這些任務滿足這些需求而提供人力資源的活動