房地產企業項目質量管理的

房地產企業項目質量管理的研究-論文房地產企業項目質量管理的研究StudyontheProjectQualityManagementofRealEstateCompany摘要本文詳細論述了房地產企業項目質量管理需求分析與特點，房地產項目質量面臨“全數之考”，房地產項目質量管理目標的實現是品牌發展之根本。深入討論影響房地產項目質量的主要因素，項目質量與項目時間、項目成本之間的對立統一，項目干系人在項目質量管理過程中的作用。研究房地產項目質量基本管理方法，強調指出數據分析手段在項目質量管理中的應用，工作分解結構在項目質量管理中起的重要作用，流程管理和團隊建設在項目質量管理中的重要作用。本文還強調房地產公司的項目質量管理是基于設計單位、總（分）包單位、監理單位等合作單位是成熟和具備相當管理能力的基礎上的控制及強化控制的管理，還著意提出執行力、細節管理、持續改進是房地產項目質量管理的三把利劍。對某房地產公司項目質量管理案例分析。對于從事房地產工程項目管理的人士具有一定的參考意義。

關鍵詞：品質；質量；質量管理；執行力；細節管理；持續改進ABSTRACT

Thispaperdiscussedcharacteristicsofprojectqualitymanagementandtheneedsanalysisinrealestateenterpriseindetail:thequalityofrealestateprojectsisfacing"fullofthetest,"achievingtheobjectiveofqualitymanagementistherootofbranddevelopment.Thepaperalsodiscussedthemajorelementsaffectingthequalityofrealestateprojects.Thereisaunityofoppositesinthequalityoftheproject,thecostoftheprojectandthelastingtimeoftheproject.Therelatedpersonsplayedanimportantroleintheprocessofqualitymanagement.Researchingonthebasicmethodsoftherealestateprojectsmanagement,thepaperstressedthatdataanalysisintheapplicationofqualitymanagement,workbreakdownstructureintheprojectqualitymanagement,processmanagementandteam-buildingplayedanimportantrole.Thepaperalsostressedthatthequalityoftherealestatecompany'smanagementisbasedontheenhancedcontrolofmanagement,whichthedesignunits,the(general)packageunits,theprojectmanagementcompaniesandothercooperationarematureandhavethebasisofmanagementcapabilities.Ontheotherhand，thepapergaveaconclusionthattheimplementationoftheproposedeffort,managementforthedetails,andcontinuousimprovementarethreeswordsofthequalitymanagementinrealestateprojects.Basedonthecasestudyofarealestatecompanyinprojectqualitymanagement，thispaperhassomereferencevaluetotheengineeringstaffofprojectmanagementintherealestate.

Keywords:Thespecificquality；Quality；Qualitymanagement；Implementation；Particularmanagement；Durativeamelioration

目

錄第一章緒

論

1

1.1研究背景和意義

1

1.2主要研究內容

1

1.3創新點

2

第二章房地產企業項目質量管理需求分析與特點

3

2.1房地產項目質量

3

質量的定義

3

2.1.2房地產項目質量的含義和內容:

3

2.2房地產項目質量管理需求的特點

4

2.3房地產項目質量面臨“全數驗收”之考

5

2.4房地產項目質量管理目標的實現是品牌發展之根本

6

2.4.1質量是企業的生命

6

2.4.2質量管理目標的實現是品牌發展之根本

6

第三章影響房地產項目質量的主要因素

7

3.1項目前期控制對質量管理的影響

7

3.1.1項目前期控制對質量的影響

7

3.1.2房地產質量的確定

8

3.2時間管理、成本管理、質量管理是矛盾統一體

8

3.3項目干系人在房地產項目質量管理中的不同角色與作用

9

3.3.1對項目質量形成至關重要的三方干系人

9

3.3.2其他項目干系人對質量的影響

10

第四章房地產項目質量基本管理方法

12

4.1質量管理基本方法與理論

12

4.1.1項目質量管理的定義

12

4.1.2項目質量管理的原則

13

4.1.3項目質量管理的基本原理

14

4.1.4項目質量管理

16

4.2房地產項目質量管理中應加強數據分析手段的應用

17

4.3工作分解結構（WBS）對質量管理有提綱挈領的作用

19

4.4流程管理在房地產項目質量管理中的重要作用

21

4.5質量管理團隊的培養與作用發揮

22

第五章執行力、細節管理、持續改進是質量管理的三把利劍

23

5.1執行力是質量管理目標實現的有力保障

23

5.2質量的細節管理是房地產項目品質提高的必經之路

23

5.3持續改進使房地產項目質量管理越做越輕松

24

第六章某房地產公司項目質量管理案例分析

25

6.1項目概況

25

6.2項目質量需求與特點

25

6.3項目質量管理的實施與控制

25

項目前期的質量管理

26

6.3.2項目實施過程中質量控制的細節管理

27

6.3.3項目收尾階段的質量控制

28

第七章結

論

29

參考文獻

30

致

謝

31

第一章緒

論

1.1研究背景和意義

房地產行業是國民經濟的支柱產業，關系國計民生，關系經濟發展，舉足輕重。建國初期，我國民用建筑施工一般是由建筑施工單位總承包，幾乎所有的分項分部工程都有一個施工單位來組織完成，建筑施工單位是整個工程管理的指揮調度中心，開發（建設）單位發揮監督檢查作用。隨著民用建筑功能的多樣化，各種專業公司逐漸獨立，比如幕墻公司、防水公司、智能化公司等等，他們不斷地直接向開發（建設）單位承接工程，傳統意義上的建筑施工總承包逐漸弱化為主分包，開發（建設）單位控制著越來越多的工程資源，整個工程管理的指揮控制重心也逐漸轉移到開發（建設）單位。

我國房地產行業從80年代中期開始興起，大部分房地產企業都是自己控制著工程資源，主要的分部工程都由房地產企業自己分包或指定分包，主要的材料設備都由自己采購或指定，所以，房地產企業是房地產工程管理的指揮控制中心。房地產企業把控著大部分工程資源，房地產企業在工程管理中的作用就不是簡單的監督檢查了。主包單位并不確切地知道房地產公司想如何調配這些工程資源，同時，主包單位也不清楚房地產企業的營銷意圖，整個項目工程管理的“大局”主包單位根本無法把握，所以，房地產企業工程管理的宏觀控制必須由房地產公司自己完成。

誰控制了工程資源，誰就要承擔相應的責任。房地產企業是整個工程管理的指揮控制中心。房地產工程管理是獨立于建筑施工管理、建筑監理之外的一種工程管理模式，在目前房地產工程管理模式百花齊放的情況下，探討房地產工程管理尤其是房地產工程項目質量的管理意義重大，為完善房地產企業項目管理，提高房地產項目質量，進而提高房地產企業行業質量控制水平具有非常積極的意義。

1.2主要研究內容

建筑施工分包管理模式的變化，必然促使房地產企業建立與之適用的管理方法。

根據《建設工程項目管理規范》（GB/T50326－2001）的要求：施工單位工程管理工作可以歸納為“四控四管一協調”，即進度控制、質量控制、安全控制、成本控制、現場管理、合同管理、信息管理、生產要素管理、組織協調。監理單位工程管理工作可以歸納為“三控二管一協調”，即進度控制、質量控制、成本控制、合同管理、信息管理、組織協調。房地產企業的項目管理則成為了全項目管理，歸納為六大體系，即計劃管理體系、工程成本管理體系、工程技術管理體系、工程質量與安全管理體系、工程風險管理體系、現場管理標準化。

工程質量控制方面：因工程管理行為主體的不同，房地產工程管理與施工單位、監理機構的工程管理肯定存在差異。施工單位和監理單位關心的是按圖施工、符合國家或地方的施工質量驗收標準，房地產企業則關心的是客戶產品質量標準；施工單位考慮如何保證把工程質量做好，房地產企業關心的是施工單位和監理單位是否健全了工程質量的管理保證體系。施工單位和監理單位關注的是施工方案、施工構造以及施工工藝，而房地產工程技術管理的任務則是將營銷理念轉化為工程技術標準（技術參數），然后按照確定的技術參數進行招標，定標后確定的產品部品或者施工出來的產品，符合營銷意圖。施工單位考慮如何組織施工，房地產企業檢查施工單位和監理單位是否有完善的現場管理體系。

本文詳細論述了房地產企業項目質量管理需求分析與特點，影響房地產項目質量的主要因素，房地產項目質量基本管理方法，強調房地產公司的工程質量管理是基于設計單位、總（分）包單位、監理單位等合作單位是成熟和具備相當管理能力的基礎上的控制及強化控制的管理，還著意提出執行力、細節管理、持續改進是房地產項目質量管理的三把利劍，某房地產公司項目質量管理案例分析。對于從事房地產工程項目管理的人士具有一定的參考意義。

1.3創新點

本文強調房地產公司的項目質量管理是基于設計單位、總（分）包單位、監理單位等合作單位是成熟和具備相當管理能力的基礎上的控制及強化控制的管理，執行力、細節管理、持續改進是房地產項目質量管理的重中之眾。

第二章房地產企業項目質量管理需求分析與特點

2.1房地產項目質量

質量的定義

ISO8402-1994《質量管理和質量保證術語》中對質量所下的定義是:質量是反映實體(產品、過程或活動等)滿足明確和隱含需要的能力的特性總和。實體（entity,item）:“可單獨描述和研究的事物”，實體可以是活動或過程，可以是產品，可以是組織、體系或人，也可以是上述各項的任何組合。需求(requirements):

包括“明確需要”和“隱含需要”。為使“需求”可以實際運用，一般應將其轉化為質量要求。所謂質量要求，是指“對需要的表述或將需要轉化為一組對實體特性的定量或定性的規定要求，以使其實現并進行考核”。

ISO9000：2000《質量管理體系

基礎和術語》和GB/T9000——2000標準關于質量的定義是：所謂質量，是指一組固有特性滿足要求的程度。“質量”可使用形容詞差、好或優秀來修飾。固有的就是指在某事或某物本來就有的，尤其是那種永久的特性。對產品來說，例如水泥的化學成分、強度、凝結時間就是固有特性，而價格和交貨期則是賦予特性。對質量管理體系來說，固有特性就是實現質量方針和質量目標的能力。對過程來說，固有特性就是過程將輸入轉化為輸出的能力。從術語的基本特性來說，質量是滿足要求的程度。要求包括明示的隱含的和必須履行的需求或期望。明示的一般是指在合同環境中，用戶明確提出的需要或要求，通常是通過合同、標準、規范、圖紙、技術文件所作出的明確規定；隱含需要則應加以識別和確定，具體說，是指顧客的期望，二是指那些人們公認的、不言而喻的、不必作出規定的“需要”，如洗衣機必須滿足洗衣和甩干的基本功能即屬于“隱含需要”。需要是隨時間、環境的變化而變化的，因此，應定期評定質量要求，修訂規范，開發新產品，以滿足已變化的質量要求與舊定義相比，有兩點明顯的改進。一是質量反映為“滿足要求的程度”，而不是反映“特性總和”，特性是固有的，與要求相比較，滿足要求的程度才反映為質量的好壞。因此，新定義更科學。二是明確提出“固有特性”的概念，說明固有特性是產品、過程或體系的一部分，而人為賦予的特性不是固有特性，不反映在產品的質量范疇中，這就使質量的概念更為明確。

2.1.2房地產項目質量的含義和內容:

在通常情況下，人們提起房地產項目質量，很自然地就想到屋面、廚房是否生滲水、漏水，門窗是否變形，墻面是否出現裂縫等等，這其實只是房地產質量內涵之一的施工質量而已。目前，我國房地產開發已進入一個快速發展的高潮期，房地產業已由基本的發展需求逐步轉化為經濟、社會、自然的全面發展需求，我們應該明確并建立期嶄新、全面的房地產項目開發的質量觀。我們應重點從以下兩個方面把握房地產項目開發的質量含義：

第一、滿足需要（含實際需要和潛在需要）成為檢驗房地產項目質量的客觀標準。在市場經濟條件下，隨著我國房地產業的深化發展，房地產項目能滿足多少、在何種程度上滿足消費者的需要，將成為衡量房地產項目市場價值的客觀標準，這可以說是市場經濟體現在房地產項目質量范疇上的根本所在。在房地產業發展的新時期，房地產項目質量的物質性成為最基本的要求，而經濟性（或實銷性）上升成為第一客觀標準，房地產項目質量首先要以消費者的貨幣資金來體現。這是傳統意義上的房地產質量觀與市場經濟條件下的房地產質量觀的根本區別所在，正確理解這一點，對于搞好房地產項目質量具有直接的現實經濟意義。

第二、房地產項目質量是房地產產品特征和特性的總和。房地產項目質量的特征和特性指其應該具有的客觀要求屬性的總稱，即房地產項目滿足消費者需要的各種屬性，包括可用性、安全性、有效性、可靠性、可維修性、經濟性等互相聯系、互相依存的各方面，從實質上提出了要全面理解和把握房地產質量內涵的要求。國家建設部住宅產業辦公室的《商品房性能認定暫行管理規定》中，將房地產性能按安全性、居住性、耐久性、持續性發展性及經濟性等五個方面，也充分地反映了對房地產質量內涵的全面性要求。

房地產項目質量體現為業主的使用質量，它反映物業使用的安全性、方便性、舒適性等等，這些都是圍繞著使用的人來體現的服務。它包括地域、設計、工程、環境、配套、服務等內容，顯然，建筑工程質量只是房地產項目質量中的一個環節。

2.2房地產項目質量管理需求的特點

據國家統計局的相關數據，1999年至2002年，全國商品房竣工面積增幅分別為21.88%、17.25%、8.76%、19.1%，而中國消費者協會的數據則顯示，同期商品房質量投訴的增幅分別為21.90%、-2.5%、12.01%、55.81%。

2007年上半年全國消協組織受理投訴情況統計：房屋方面投訴2007年上半年較2006年上半年投訴增長15％。住房質量的投訴上升了9.6%，入住后墻壁開裂、不平、滲水、發霉等問題較為突出，有些名為送“精裝修”，實際是“劣裝修”。自來水、暖氣、車庫漏水跑水，而且這些問題或者被經銷商推給裝修單位，或者得不到開發商的及時解決。

2007年1月至10月，上海市消保委受理的全裝修房投訴較去年同期上升了141%。其中，消費者最不滿工程質量和裝飾材料品質。

上海近兩年的全裝修房比例已近15%，其中，市中心地段新開發樓盤全裝修比例達到50%以上，其次內中環占20%。隨著全裝修房數量的增加，相關的投訴也隨之上升，且有多戶群體投訴。為此，市消保委抽取了2005年、2006年銷售并入住的全裝修房樓盤作為調查樣本，對裝飾材料品質、工程質量、隱蔽工程、開發商承諾兌現、售后服務、交房標準（樣板房差距）、戶型設計、性價比、空氣質量等九個方面做了調查。調查顯示，質量問題是消費者對全裝修房最頭痛的問題，工程質量和裝飾材料品質是業主最不滿意的兩個方面。主要表現在：墻面開裂成為通病，地板鋪裝不平整或有色差，衛生間下水道不暢致使經常泛出異味，門窗密合度差造成房屋雨水滲水，空調制冷差等。變更裝修標準，使用劣質或與合同約定不同品牌的材料，導致消費者投訴的也不在少數。產品質量未能得到有效保證是目前國內房地產行業最大的問題之一。

住房是廣大人民群眾的基本消費資料，而且是衣食住行中最大頭的消費支出，關系到千家萬戶的切身利益。房地產市場的糾紛、投訴不斷增加。消費者可以像水一樣，既可以載舟也可以覆舟，消費者不能左右某一個房地產企業的管理和產品質量控制水平，但是消費者可以根據自己的實際情況做出最后的決定。房地產業要大力開展誠信建設，提高產品質量控制水平，以使質量問題降低到最低程度。這既是保護消費者的合法權益，也是保護房地產開發商的合法權益，是保護中國經濟和社會健康發展的需要。

有人買房是為了生存，比如說三世同堂；有人買房是為了發展，比如說孟母三遷；有人買房是為了享受，比如說小房換大房，有人買房是為了保值，有人買房是為了增值。

隨著我國房地產業的發展，房地產市場已經從賣方市場步入買方市場，從前是只要你能把房子建出來，就不愁賣，現在房地產企業要想占領市場，占有一定的市場份額，不僅僅把房子建出來那么簡單，要有好的規劃，要有好的建筑外觀設計，要有好的園區設計，更要有過硬的內在質量。

2.3房地產項目質量面臨“全數驗收”之考

房地產開發企業的暴利時代已經過去了，開發企業面臨的消費群體對產品的挑剔，消費者維權意識的提高及政策風險，時代要求房地產企業的項目質量管理要達到更高的水平。

在全國逐漸推廣的“一房一驗”制度背景下，2008年1月26日，上海又增加了70名具有崗位資格證書的房屋檢驗師，連同2007年批準的87名房屋檢驗師，目前上海具有崗位證書的專業驗房師已達157名。這將對監督目前的住宅套內質量、規范當前的房地產市場起著推動的作用。繼南京最早出現“一房一驗”后，湖南也開始實行，后來武漢、蘇州等地紛紛效仿，北京2008年1月1日起也強制實行先驗房、后付錢制度。上海市建設交通委和市房地資源局聯合印發《上海市住宅工程套內驗收評價導則》的通知指出：建設單位在竣工備案前應向受監管理機構書面說明執行住宅套內質量驗收評價導則的情況，可以委托相關中介機構按照《導則》參與住宅套內質量驗收，并在住宅銷售合同中載明執行《導則》的情況，要與業主就住宅質量是否達到《導則》要求簽訂保證合同。上海有的區和有的開發商也已實行分戶驗收，閔行區出臺全裝修住宅“分戶驗收”制度，由以往新建房屋采用以整棟樓為基本單位的“抽樣式”驗收方式改為“地毯式全覆蓋”。XX、佘山高爾夫郡等小區一直自覺地做到先自查、再他查，不合格不交房。

目前已經有越來越多的開發商實行交房前先全數自查。這是來自大環境的影響，第三方驗房師隊伍的產生對房地產企業實行“全數驗收”起到了推動作用。國內房地產市場在不斷完善，國家各項法律法規在不斷的建立與健全。建設部推行的分戶驗收制度更是使房地產企業不得不面對“全數驗收”之考。

2.4房地產項目質量管理目標的實現是品牌發展之根本

2.4.1質量是企業的生命

雖然現在社會上，特別是房地產行業中，非常注重營銷，編制各種各樣的營銷概念，但是我相信房地產的競爭最終是產品的競爭，是產品技術與質量的營銷，而工程質量是建筑產品質量的重要的、核心的組成部分。在房地產市場上，對于工程質量，很大一部分公司平時不是很關心的，認為那是施工單位的事情，但是一旦出了問題，面對業主的維權，面對輿論的壓力，下至普通工程師，上至公司老板，都很緊張，所以，防微杜漸，未雨綢繆，建立工程質量保證體系是非常有必要的。

早在1995年，王石就已撰寫《質量是XX地產的生命線》一文，在1996年將“質量管理”確認為公司這一年的主要工作之后，2001年，XX為規范工程質量管理，啟動“合金計劃”，將XX各地公司各階段優秀管理經驗熔合起來，鍛造出一套集團內統一的工程質量管理規范，提出“要做沒有質量問題的房子”的目標。2003年，XX又全面推行了旨在全面提升房屋質量的“磐石行動”。這一系列對建筑質量的持續關注行動，也給XX帶來非常實質的好處：2002~2005年間，XX已售住宅的返修數量從月均每百戶32.1條降為每百戶11.8條，3年內返修量下降了63%。而在當前的施工技術下，這一比率已基本是一個極限水平。同年，XX啟動了“珊瑚蟲計劃”——建立XX自己的高于國家要求的質量標準，以及“比目魚計劃”——戰略監理實施計劃。此后，XX再次提出，“質量是我們的底線”。當質量與速度發生沖突時，質量第一；當質量與成本發生沖突時，質量第一的原則。XX集團總裁郁亮對此強調，對XX來說，底線意味著堅定不移的信念，毋庸置疑的原則和毫不猶豫的選擇。市場對XX的努力也給予了極高的回報，2005年，平均每個老客戶曾向6.28人推薦過XX的樓盤，實際成交率為20.4%，而客戶對XX產品質量的滿意度也從2002年的53%提升到82%。XX工程管理的宗旨是樹立一套高效的管理流程，建立一支專業化的工程管理團隊，使工程質量管理成為XX品牌的支撐點。而XX目前正在推行的住宅產業化，以及全面家居解決方案，最終的落點都與提高住宅質量有關。XX認為，任何忽略質量的行為都會加大企業的動作成本，更會造成對企業品牌的巨大負面影響，質量是企業長期穩定發展的重要推動力。

2.4.2質量管理目標的實現是品牌發展之根本

房地產企業的最終目的應該是消費者利益最大化。房地產企業應該站在消費者的角度，使產品的質量要有保證，產品的價格能讓市場接受。房子不單單是能夠賣出去或是賣一單是一單那么簡單，做完不管以后。開發商應該用心打造自己的產品質量，提升產品品質。產品質量是品牌建設和發展之根本。

第三章影響房地產項目質量的主要因素

3.1項目前期控制對質量管理的影響

項目前期控制對質量的影響

一件產品或一項服務能否成功地完成它預定的使命取決于四個主要因素,它們是：設計質量：設計人員對產品或服務的一些性能所做出的接受或拒絕的選擇；量符合設計的程度：產品或服務符合(即實現)設計人員意圖的程度；便于使用；售后服務。

建筑產品與其它工業產品，比如冰箱、彩電，都是為消費者生產的消費品，都是一種產品，從這個意義上講，建筑產品與其它工業產品來說，沒有什么區別。建筑產品人性化的考慮或者精致程度，就遠遠不如工業產品。著名的房地產公司，XX、中海等品牌公司，已經開始致力于建筑產品人性化功能研究，XX曾把2003年作為“建筑無限生活空間年”，就是深化建筑產品的細部推敲。

建筑設計市場目前的實際現狀，要求房地產企業自己要研究建筑產品的人性化功能。在目前高新技術發展迅猛的時期，我們有必要引進成熟的高新技術，提升產品的方便性和舒適度。在建筑高新技術方面，是技術領先了，應用落后了。那些能夠給客戶帶來安全、生活便利方面的高新技術，非常有必要盡快推薦給客戶，遠程控制空調、洗衣機等。

房地產開發企業應注重經營理念更新，并使之在實踐中發揮指導作用。不少樓盤前期規劃到中期建設直至后期管理，還存在著一系列與市場需求背離的“滯銷癥狀”。開發商雖然已意識到“以人為本”對房地產市場的指導意義，但如何在實際中加以落實，造出真正滿足消費者現在合將來需求的房子，仍然得不到要領。這就需要我們明確“以什么人為本”，即項目應有明確的目標客戶的定位，不能把所謂的先進的經營理念只作為一種口號，而在實際操作中，只知其一，不知其二。

消費者的收入千差萬別，也存在著高、中、低不同層次的購房需求。作為開發商，要經過科學的市場調查合市場分析，根據地塊的性質、地域的文脈和發展前景，結合對自身資源運作的準確評估，完成對樓盤的市場定位。知道了以“什么人”為本，確定目標市場，充分了解目標客戶的共性、偏好，諸如支付能力、置業特征、興趣愛好、身體特征、生活方式等等，才能有建造“以人為本”的優秀房地產項目的起點和方向。房地產項目質量越好，越容易吸引消費者并滿足其要求，所以房地產項目本身質量在項目前期就應控制在較高水準。但并不是說，房地產項目本身質量越高越好，因為房地產本身質量越高，造價也越高，勢必造成售價越高，而這將直接影響到銷售效果。房地產質量應與使用要求和消費者的購買力相聯系，以滿足消費者需要為原則，正是因為如此，“解困房”、“安居工程”房屋等基本滿足使用功能要求為前提，以物美價廉為重點要求；高級住宅、別墅等高檔次、高質量為主要要求。

3.1.2房地產質量的確定

房地產質量的確定，主要應根據房地產質量的內容作具體的分析。即要根據房地產項目的地域、設計、工程、環境、配套、服務等因素作具體分析。而這幾個因素應圍繞市場、價格、定位做出與之相符合的考慮。即所謂的“沒有最好的，只有最適合的”。

項目前期依據不同的市場定位，確定不同的產品配置，制定合理的質量控制準則，對產品質量的形成至關重要。而這些都要在項目前期就要得到充分的思考和落實。

房地產質量目標的理論確定，就是指房地產投資者決定開發建設什么質量水平的房地產項目。開發企業確定房地產質量水平的標準就是所開發的項目是否適銷對路，是否最終實現企業“利潤最大化”的經營目標。

房地產質量目標的確定，首先應當考慮用戶對房地產項目使用功能的滿足程度，其次要考慮用戶愿意付出的購買成本，再次要考慮房地產開發商的開發成本及對目標利潤的要求。實質上，就是弄清楚房地產質量的變化與價格、成本、利潤之間的關系。項目的價格是其諸多質量要素的綜合反映，在確定了項目的總體質量水平之后，我們將據此一一確定項目的質量因素的諸多方面如地域、設計、工程、環境、配套、服務等質量內容。

3.2時間管理、成本管理、質量管理是矛盾統一體

在項目管理中涉及目標性的管理——時間管理、成本管理、質量管理（如圖3.1所示）。房地產項目也不例外，而且因為其項目周期長、投資大，使得這三個矛盾之間聯系更加緊密：提高項目質量或是縮短工期，勢必導致投入增加；工期過長，也會降低資金利用率，間接導致成本增加；質量粗糙會導致維修成本上升，間接導致成本增加，而質量過剩則會直接導致成本增加。質量、時間、成本三方面的切合點始終是項目管理追求的目標，如何在完成期限內利用有限預算創造出既定的質量目標（功能要求）應該是房地產項目質量管理的永恒追求。

朱蘭被確認為第一個提出計算質量成本的質量管理專家。他解釋了如果不良質量的成本可以降低的話，那么就有可能增加公司利潤。

成功的項目不僅要滿足開發商自身對項目質量、成本、時間三方面的需求，還必須考慮和滿足客戶、管理層和供應商在時間、費用和性能上的不同要求。

圖3.1

項目質量、成本、時間關系圖

3.3項目干系人在房地產項目質量管理中的不同角色與作用

3.3.1對項目質量形成至關重要的三方干系人

眾所周知，工程質量影響因素非常多，涉及方方面面。但總結幾十年來的經驗，包括研究國外的經驗，我們得出一個結論：要把工程質量管理好，必須有一個健全的、有效的質量控制管理體制。這個體制不外乎三個層次：一是政府監管，二是建設單位（業主）負責，三是建筑產品的直接生產者負責。由這三個層次構成對整個工程質量進行控制、監督、管理的體制。

從建設市場的整體來看，我們市場運行的規則還不完善，但就現有的規則，實施中的問題也很多。執法不嚴，違法不究的現象很普遍。所以，政府要下功夫，一方面要構造這個市場，健全運行規則，同時要保證這些運行規則的實施。政府對工程質量監督管理還有微觀的一方面，就是政府對具體的工程項目的質量監督。在這方面，我們已經做了不少的工作。從80年代開始就抓政府的質量監督、通過這些年的努力，在全國形成了很可觀的監督力量，地以上城市都建立了質量監督站，90%縣以上的城市也建立了質量監督站，一些專業部也建立了質量監督站。但是筆者認為政府質量監督方面是存在不足的。筆者認為主要有三個方面的問題，一是政府質量監督的地位，在實際把握上不夠準確。監督工作有時與施工單位、監理單位的質量責任混淆。如，由質量監督站去組織質量驗評、竣工驗收，進行過程檢查等，這等于成了企業質量檢查員了。二是政府質量監督重點監督什么，不夠明確。三是現有質量監督人員的素質、人才結構有缺陷。政府監管部門只有明確了監管的內容，認真執行監管的權力，才能有力的實施政府的監管職能。

質量控制體系的第二個層次是建設單位。建設單位是工程的所有者，也是工程的受益者。同時也是工程的責任者。現在有的建設單位為了追求經濟效益，對工程質量的要求不高，也是影響工程質量的一個因素。另一個方面，受雇于建設單位的對工程質量進行實施監督的工程監理的工作的好壞對工程質量也是有一定影響的。監理必須按照國家的法律、法規、設計文件和合同規定，獨立地行使自己的職責，對社會負責。不能盲目的聽從建設單位的意見，一味的服從，導致工程質量的下降。監理單位還要在人才結構上、能力上盡快進行調整，適應監理工作的需要。

質量控制體制的第三個層次，應該是由直接生產者來保證質量。首先由于現在直接生產者不規范操作的問題太多，特別是對政府的強制性技術標準不認真貫徹，偷工減料、以次充好的現象太多，造成工程質量無法保障，甚至出現事故。另一方面，施工單位的人員不穩定，有的甚至是“草臺班子”，現拼現湊，具體施工人員沒有接受正規的培訓，屬于放下鋤頭拿鏟子的建筑工人，技術性稍高一點就無法按質完成。有的甚至連基本的常識都沒有，又何談保障工程質量呢？所以，加強施工單位的法制意識，遵章守紀，提高工人的素質，按要求施工是非常必要的。

綜上所述，要想一個工程有好的質量，不是單一方面可能做到的。只有政府部門、建設單位、工程監理、施工單位各司其責，各盡其職，團結一心，共同努力才能把工程質量抓上去。最終實現對工程質量的控制。房地產公司的工程質量管理是基于設計單位、總（分）包單位、監理單位等合作單位是成熟和具備相當管理能力的基礎上的控制及強化控制的管理。

3.3.2其他項目干系人對質量的影響

除了上一節所述三方主要因素對房地產項目質量的管理和影響，還有更多不同層面的項目干系人和厲害關系者對項目質量有著不同程度的影響。

員工的培訓：一個團隊能否形成，單兵優勢能否轉化成集團軍的優勢，關鍵是理念是否統一，也包括技術、成本、質量、進度方面的理念，所以通過培訓統一理念是有必要的。這也是前面我在房地產工程管理“三要素”中強調的第二個要素。

供應商：工程項目，一塊磚一片瓦，都是施工單位拿上去的，地產公司的思路統一了，施工單位不能理解無法執行，工程管理的良好愿望也無法實現。

業主：業主的維權意識越來越強，房地產企業面臨著較大的維修壓力。

物業及客服人員：建筑產品質量缺陷維修是我們服務的一個延伸，在建筑產品后期服務方面，應該說，房地產企業落后于部分工業產品企業，象海爾、美的等等。搞好產品的后期服務，是提升企業品牌、培養回頭客的重要環節。這也是我所提倡的真正做好客戶服務的意圖。一個優秀的工程師，不一定是一個優秀的維修工程師，建筑產品質量缺陷維修對維修人員除了專業知識要求外還有特殊的要求，比如：善于與業主溝通、有耐心，所以專業維修隊伍將會應運而生。在深圳，地產公司有專門的客戶服務部負責維修，維修工作有了一定的深度。這些項目干系人使項目質量在一次次控制過程的循環往復中不斷的發展和提高。

第四章房地產項目質量基本管理方法

4.1質量管理基本方法與理論

項目質量管理的定義

1、質量管理的定義：

ISO8402——1994（質量管理和質量保證術語）對質量管理的定義是：質量管理是確定質量方針、目標和職責，并在質量體系中通過諸如質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進使其實施的全部管理職能的所有活動。質量管理是各級管理者的職責,但必須由最高管理者領導。質量管理的實施涉及到組織中的所有成員。在質量管理中要考慮到經濟性因素。質量管理是企業管理的重要組成部分,是企業管理職能中的重要職能。企業一般包括經營決策、計劃、生產、技術、質量、勞資、供應、銷售、銷后服務、成本財務等管理部門。質量管理處于重要的地位,我國有關領導人提出:“企業管理應以質量管理為綱",質量管理帶動、推動和聯系其它部門完成企業生產經營活動的任務。

我國國家標準GB／T19000：2000對質量管理的定義是：在質量方面指揮和控制組織的協調的活動。在質量方面的指揮和控制活動，通常包括制定質量方針和質量目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。質量方針是指“由組織的最高管理者正式發布的該組織總的質量宗旨和方向。”它體現了該組織(項目)的質量意識和質量追求，是組織內部的行為準則，也體現了顧客的期望和對顧客作出的承諾。質量方針是總方針的一個組成部分，由最高管理者批準。質量目標，是指“在質量方面所追求的目的”，它是落實質量方針的具體要求，它從屬于質量方針，應與利潤目標、成本目標、進度目標等相協調。質量目標必須明確、具體，盡量用定量化的語言進行描述，保證質量目標容易被溝通和理解。質量目標應分解落實到各部門及項目的全體成員，以便于實施、檢查、考核。

從質量管理的定義可以說明，質量管理是企業(項目)圍繞著使產品質量能滿足不斷更新的質量要求，而開展的策劃、組織、計劃、實施、檢查和監督、審核等所有管理活動的總和。它是企業(項目)各級職能部門領導的職責，而由企業最高領導(或項目經理)負全責，應調動與質量有關的所有人員的積極性，共同做好本職工作，才能完成質量管理的任務。

2、項目質量管理的定義：

項目的質量管理是指圍繞項目質量所進行的指揮、協調和控制等活動。進行項目質量管理的目的是確保項目按規定的要求圓滿地實現，它包括是項目所有的功能活動能按照原有的質量及目標要求得以實施。項目的質量管理是一個系統過程，在實施過程中，應創造必要的資源條件，使之與項目質量要求相適應。項目個參與方都必須保證其工作質量，做到工作流程程序化、標準化和規范化，圍繞一個共同的目標——實現項目質量的最佳化，開展質量管理工作。

項目質量管理是由優化的質量方針、質量計劃、組織結構、項目過程中的活動以及相應的資源所組成，包括未確保項目能夠滿足質量要求所開展的過程和整體管理職能的所有活動，這些活動包括確定質量政策、目標和責任。在項目生命周期內，需要持續使用質量計劃、質量控制、質量保證和改進措施，最大限度地滿足顧客的需求和期望，并爭取最大的顧客滿意度。

戴明認為引起效率低下和不良質量的原因在公司的管理系統而不在職員。部門經理的責任就是要不斷調整管理系統以取得預期的結果。戴明還強調了減少質量波動(與一定標準之間的偏差)的必要性。要減少質量波動，就需要辨別引起波動的特殊原因(即可糾正的原因)和共同原因(即隨機原因)。

朱蘭視質量為適用性（Fitnessforuse）。認為通過管理可以控制大約80%的質量缺陷的發生。朱蘭用包含質量計劃、質量控制和質量改進的質量三元論的思想來描述質量管理。根據朱蘭的觀點,為建立有能力滿足質量標準的工作程序，質量計劃是必要的。為了掌握何時采取必要措施糾正質量問題就必須實施質量控制。質量改進有助于發現更好的管理工作方式。管理就是不斷改進工作是朱蘭理論的一個核心。

4.1.2項目質量管理的原則

ISO9000：2000版標準在總結質量管理實踐經驗的基礎上，用高度概括的語言表達了質量管理最基本、最通用的一般規律，這就是質量八項原則。這八項原則同樣是指導項目質量管理的重要原則，只不過需要賦予項目的內涵和特點。

1、

以顧客為關注焦點

組織的生存依賴于顧客。因此，組織應理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。在項目質量管理中，項目的相關主體應明確自己的顧客是誰；應調查顧客的需求和期望是什么；應研究如何滿足顧客的需求，提高顧客的滿意度。

2、

領導作用

組織的領導者是“在最高層指揮和控制組織的一個人或一組人”。領導者確立組織統一的發展方向，他們應當創造并保持使員工能充分參與實現組織目標的內部環境。

3、

全員參與

各級人員都是組織之本，只有他們的充分參與才能使他們的才干為組織帶來效益；

4、

過程方法

將活動和相關的資源作為過程進行管理可以更高效地得到期望的結果；

5、

管理的系統方法

將相互關聯的過程作為系統加以確認，理解和管理，有助于提高項目目標實現的效果和效率；

6、

持續改進

持續改進總體業績應當是永恒主題；

7、

以事實為決策基礎

有效的決策應建立在數據和信息分析的基礎上；

8、

與供應商保持互利的關系

組織與供應商是相互依存的互利關系，可增強雙方創造價值的能力。

4.1.3項目質量管理的基本原理

項目質量管理可歸納為六個基本原理：系統原來、PDCA循環原理、控制原來、質量保證原理、合格控制原理和監督原理。

1、

系統原理

項目質量管理的對象是項目。項目是由不同的環節、不同的階段、不同的要素所組成。項目的各環節、各階段、各要素之間存在著相互矛盾又相互統一的關系；項目有眾多目標，有總目標，又有子目標，總目標之間、總目標與子目標之間、子目標與子目標之間同樣存在著相互矛盾又相互統一的關系。項目是一個有機的整體，是一個系統。項目的質量管理是由項目的相關方共同進行的。項目各個相關方之間也存在著相互矛盾又相互統一的關系。無論從項目質量管理的主體還是客體來看，項目質量的管理都是一個完整的系統。因此在項目質量管理過程中，應運用系統原理進行系統分析，用統籌的觀念和系統方法對項目質量進行系統管理，使得項目總體達到最優。

實施全面質量管理就是系統原理的充分體現。

全面質量管理是突出“全面”二字，

即實行全過程，全企業和全員的三全”管理。

（1）.全過程的管理

對建筑安裝企業，這一全過程是指從施工準備到交工驗收和使用期的維修服務，質量回訪等的整個過程。要保證整個建筑工程的質量，必須對全過程中的每項生產和業務工作都要進行控制和管理。

（2）.全企業的管理

對建筑安裝企業，是指企業各個部門，各個方面的工作都必須有效地組織起來，為提高產品質量盡職盡責。不僅包括計劃、技術、生產、物質、機械、質量檢查部門，也包括后勤、政工等部門。共同對工程質量作出保證應該是所有部門所有方面的一致奮斗目標。

（3）.全員管理

是指從企業經理到職工，特別是直接參加生產的工人，都要增強質量意識，人人從自己做起關心工程質量，為工程質量負責。用全面質量管理的思想和方法去搞好本職工作，在企業內部調動全企業一切人員的積極因素，造成人人關心質量、人人管理質量，為工程質量負責的良好環境。

2、

PDCA循環原理

在項目質量管理過程中，無論對整個項目的質量管理，還是對項目的某一個質量問題進行管理，都需要經過從質量計劃的制定到組織實施的完整過程。即首先要提出目標；然后根據目標制定計劃，這個計劃包括目標，而且包括為實現項目質量目標需要采取的措施；計劃制定后，就需要組織實施；在實施過程中，需要不斷檢查，并將檢查結果與計劃進行比較，根據比較的結果對項目質量狀況做出判斷。針對質量狀況分析原因并進行處理。這個過程可歸納為PDCA循環。這里的P表示計劃（Plan），D表示實施（Do），C表示檢查（Check），A表示處理（Action）。這是由美國著名管理專家戴明博士首先提出的，所以稱之為“戴明環”。PDCA循環可分為四個階段和八個步驟，如圖4.1所示：

圖4.1

PDCA循環四個階段和八個步驟

3、

控制原理

質量控制是質量管理的一部分，致力于滿足質量要求。質量控制的目標就是確保項目質量能滿足顧客、法律法規等方面所提出的質量要求。質量控制的范圍涉及項目形成全過程的各個環節。質量控制必須對干什么，為何干，怎么干，誰來干，何時干，何地干等給予明確規定，并對實際質量活動進行監控。

4、

質量保證原理

項目的質量保證是項目質量管理的一部分，致力于提供質量要求得到滿足的信任。

質量保證具有特殊的含義，與一般概念的“保證質量”有較大區別。保證滿足質量要求是質量控制的任務，就項目而言，用戶不提質量保證的要求，項目實施者仍應進行質量控制，以保證項目的質量滿足用戶的需要。

5、

合格控制原理

在項目實施過程中，為保證項目或工序質量符合質量標準，及時判斷項目或工序質量合格狀況，防止將不合格品交付給用戶或使不合格品進入下一道工序，必須借助某些方法和手段，檢測項目或工序的質量特性，并將測得的結果與規定的質量標準相比較，從而對項目或工序做出合格、不合格或優良的判斷（稱之為合格性判斷）；若項目或工序不合格，還應做出適用或不適用的判斷（稱之為適用性判斷）。這一過程就稱為合格控制。合格控制貫穿于項目進行的全過程。

合格控制是確定項目階段性成果及最終成果是否符合規定要求的重要手段。其質量的含義是靜態的符合性質量。

合格控制是項目質量管理的重要組成部分，是保證和提高項目質量必不可少的手段。合格控制具有三項重要的工作職能：保證職能、預防職能和報告職能。

6、

監督原理

對項目的相關方來說，遵循質量監督法規，不僅是減少質量問題的重要條件，而且是維護自身利益所必需的。

質量監督是建立在項目質量責任理論基礎之上的。

質量監督包括政府監督、社會監督和自我監督。

項目質量管理

美國質量管理專家朱蘭將質量管理劃分為三個過程：質量策劃、質量控制和質量改進，簡稱朱蘭三步曲。

1、質量策劃

ISO9000：2000中對質量策劃的定義是：質量策劃是“質量管理的一部分，致力于制定質量目標并規定必要的運行過程和相關資源以實現質量目標。”

質量策劃涉及到一系列通用的步驟：

設定質量目標；

識別顧客——受目標影響的人；

確定顧客需求，開發反映顧客需求的產品特征；

開發能夠生產具有這種特征產品的過程；

設定過程控制，并將由此得出的計劃轉化為操作計劃。

根據ISO9000：2000版標準關于質量策劃的定義及朱蘭對于質量策劃的認識，可以從以下幾方面理解項目質量策劃：

項目質量策劃是項目質量管理的一部分；

質量策劃致力于設定質量目標；

質量策劃應為實現質量目標規定必要的作業過程和相關資源；

質量策劃的結果是形成質量計劃。

2、質量控制

保證和提高項目質量控制的一個重要途徑就是有效進行項目的質量控制。控制，是指為實現規定的質量標準而采用的方法、措施。這種方法措施，包括對項目實施情況進行觀測，并將觀測的結果與計劃或標準相比較。如果所觀測的實際情況與標準擴計劃相比有明顯差異則應采取相應對策。這種控制過程具有一種無限循環的性質，一般都經歷以下基本步驟：

選擇控制對象；

為控制對象確定標準或目標；

制定實施計劃，確定保證措施；

按計劃執行；

跟蹤觀測、檢查；

發現、分析偏差；

根據偏差采取對策。

項目質量控制，是通過認真規劃，不斷進行觀測檢查，以及采取必要的糾正措施，來鑒定或維持預期的項目質量或工序質量水平的一種系統。項目質量控制不見包括檢驗，而且包括諸如質量規劃、工序控制、驗收制度、異常因素的分析與消除等工作。

3、質量改進

ISO9000：2000給出了質量改進的定義：質量改進是“質量管理的一部分，致力于增強滿足質量要求的能力”。就項目而言，任何一個組織在實際的項目實施過程中，都要對其所進行項目、實施過程和管理進行或多或少的改進，這些改進可以稱為質量改進。但是這樣的改進往往是就事論事的改進，是離散的、被動的。積極主動的改進應該是持續改進。持續改進是“增強滿足要求的能力的循環活動”就一個項目團隊而言，為了改進組織的整體業績，應該不斷改進其產品質量，提高質量管理體系及過程的有效性和效率。堅持持續改進，團隊才能不斷進步。就一個項目來說，只有持續改進，才能不斷改進項目質量，才能滿足顧客和其他相關方日益增長和不斷變化的需求和期望。持續改進永無止境，是項目永恒的追求、永恒的目標、永恒的活動。

4.2房地產項目質量管理中應加強數據分析手段的應用

房地產項目質量管理水平的提升需要加強數據的搜集與分析，而因果圖、系統流程圖、帕累托圖（排列圖）等現代項目管理中的數據分析手段為我們提升項目質量管理水平提供了強有力的支持。

1、因果圖：

因果圖（魚刺）圖：主要用來分析和說明各種因素和原因如何導致或者產生各種潛在的問題和后果。

例如：墻面開裂原因分析，如圖4.2所示：

圖4.2墻面開裂原因因果圖（魚刺圖）2、流程圖與系統流程圖

流程圖如圖4.3所示：是一個由任何箭線聯系的若干因素關系圖，質量控制中運用流程圖有助于分析問題產生的原因及其因素之間的關系。

圖4.3流程圖

系統流程圖:主要用來說明系統各種要素之間存在的相互關系，通過流程圖可以幫助項目組提出解決所遇質量問題的相關方法。

3、控制圖

控制圖如圖4.4所示：可以用來監控任何形式的輸出變量，它用的最為頻繁，可用于監控進度和費用的變化，范圍變化的量度和頻率，項目說明中的錯誤，以及其它管理結果。

圖4.4控制圖

4、帕累托圖（排列圖）

帕累托圖（排列圖）如圖4.5所示：是一種直方圖，由事件發生的頻率組織而成，用以顯示多少成果是產生于已確定的各種類型的原因的。確認造成系統質量問題的諸多因素中最為重要的幾個因素。也稱為80—20法則。意思是，80%的問題經常是由于20%的原因引起的。

圖4.5怕累托圖

4.3工作分解結構（WBS）對質量管理有提綱挈領的作用

工作分解結構（WorkBreakdownSturcture）：一種面向可交付成果的項目元素分組，這個分組組織并定義了全部的項目工作范圍。每下降一級都表示一個更加詳細的項目工作的定義。

工作包（WorkPackage）：WBS中最低級的工作，為定義活動或特定的向個人和組織分配責任提供了邏輯基礎。工作包也指要求完成的一項具體工作組成部分或過程，如一個報告、一個設計或一個文檔的全部需求或其中的一部分、一個硬件或一項服務。

在項目管理中，WBS不是一個新概念，但是它經常被誤解，沒有得到正確使用，達不到其最大的有效性。像做任何計劃一樣，WBS的使用也需要訓練與思考。開始做一項工作，看上去通常比做一個工作計劃要簡單些。

開始一個新的項目就像是要開始寫一本書，你已經有了想要寫些什么的思路，但還不確定怎樣開始。就像許多項目計劃者和經理們一樣，許多作者發現寫大綱通常是一種開始寫作的最有效的方法。

大綱既是一種組織材料的方法也是一個寫作計劃。寫大綱有許多方法，尤其是有一種基于研究的方法。一般地，規劃一個調查研究或數據收集，并決定每一章要討論的內容及附錄是十分必要的。此外，起草章節、收集一批專家的關鍵評論、以及與評審證明和出版文件有關的實際步驟等，都是必要的。

有這樣一個被經常使用的比喻，這是一個古老的問題，問：“你怎樣吃掉一頭大象？”回答當然是：“一次吃一口。”所以，準備大綱的第一步是對“每一口”進行定義和分類。“每一口”都是很重要的，因為有效的工作是一步一步完成的。對一個項目來說，頭腦風暴法能夠幫助我們自下而上的定義“每一口咬什么”的活動，或者采用自上而下的“分解”過程將一個項目（或整頭大象）細分為幾個主要部分（如圖4.6所示）。無論用任何方法，目的都是開發一種項目所要進行的工作分解結構。圖4.6大象分解結構圖

顯然，大象的每個部分還可以繼續分解（細分）。例如，頭部可以分解為臉、耳朵、象牙、象鼻，四條腿也可以分別獨立識別，身體的各個部位可被確定；尾巴和尾巴上的毛也可以分別確定。項目的WBS結構遵從同一概念。WBS是工作的一個總結，而不是工作本身，工作是構成項目的許多活動的總合。

一個WBS既可以從一個非正式的活動列表開始，也可以從一種非常結構化的方法著手，這取決于項目及其約束，并且它可以在計劃者希望結束的地方結束。WBS的目標就是建立一個有用的框架，以幫助定義和組織工作，然后開始做這項工作。

建立一個WBS分為4個步驟：

①

確定項目目標，著重于項目產生的產品、服務以及提供給客戶的結果。

②

準確確認項目所產生的產品、服務或提供給客戶的結果（可交付成果或最終產品）。

③

識別項目中的其他工作領域以確保覆蓋100%的工作，識別若干可交付成果的領域、描述中間輸出或可交付成果。

④

進一步細分步驟②和③的每一項，使其形成順序的邏輯子分組，直到工作要素的復雜性和成本花費成為可計劃和可控制的管理單元（工作包）。

在項目的早期階段，開發一個僅有二到三級的WBS是可行的，因為詳細的工作可能還沒有被定義。然而，隨著項目進入項目定義階段或者計劃階段，計劃就變的詳細多了。這時，WBS就能夠被逐級細分到更低級別。在我們前面所說的“吃大象”或者進行項目工作中，最終的子項目或工作包就是“一口”。這個細分化過程的產品就是完成了的WBS。

工作包下面的一級是單獨的任務或活動，通常它們不作為WBS的一部分。事實上WBS的主要作用就是提供一個框架用來幫助定義項目中的活動。一個完成了的WBS應該覆蓋項目的全部范圍。一旦建立了WBS，必須進行維護更新，以反映項目的變化。每一個項目的WBS的排列以及具體的工作包都不一樣，這取決于以下幾個因素：

項目的規模和復雜程度。

項目所在的組織的結構。

項目所處的階段。

項目經理對分包給分包商的工作的判斷。

項目所涉及的不確定性和風險的程度。

用于計劃的時間。

WBS是一種用標準形式表示項目范圍，并在項目團隊內部、項目團隊與利益相關者之間進行協調的巧妙的溝通工具。在計劃階段的最后，計劃和進度計劃被凍結或確定為“基線”，成為執行項目工作的基礎。作為一個大綱的概念。大綱既是對項目工作的有組織的描述，也是一個要完成工作的計劃。在開發大綱的過程中，最初沒有考慮的工作能夠被識別，不屬于項目一部分的工作也能夠被消除。

WBS將項目產品和活動按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解，形成結構示意圖，形象地顯示出獲得交付產品或服務，以實現項目目標必需的所有工作，說明所有項目工作的組織情況和隸屬關系。利用這個工具，可以方便項目團隊對項目進行觀察、跟蹤、檢測和控制。項目團隊了解工作分解結構在項目過程中起到的重要作用，熟悉不同類型和結構的工作分解結構圖及其應用，熟練掌握制作分解結構的技術和工具。對其建立項目工作關鍵路徑、明確職責范圍、控制關鍵質量提供了有力保障，能夠真正幫助項目團隊把準項目質量管理的脈。

4.4流程管理在房地產項目質量管理中的重要作用

建立各種各樣的工作流程對房地產項目質量管理至關重要。例如，項目前期要建立設計方案審批流程；在項目實施階段要建立施工方案審批流程、設計變更審批流程、總分包交接流程、工序交接工作流程、不合格品處置流程等；在項目首尾階段要建立各種層面的驗收、交接流程和售后維修流程等。明確的工作流程使工作路徑清晰，溝通順暢，工作責任分工清晰。這些流程為項目設計質量的形成、施工質量的管理、以及質量缺陷的修復提供了有力保障。

4.5質量管理團隊的培養與作用發揮

項目質量管理的責任是全體團隊成員。項目質量管理的成功必須有項目的全體團隊人員積極參與和共同努力。項目團隊全體成員都需要明確和理解自己的質量責任，并積極地承擔自己的質量責任，對項目產出物質量和項目工作質量承擔自己的責任和管理職責。

對于房地產項目質量管理而言，在不同的時期，不同的階段目標，會有不同的工作內容，這就需要多個項目團隊交叉對項目質量管理承擔責任。例如在項目前期，就會形成一個以設計人員牽頭，營銷、工程、采購、合作伙伴的相關人員組成的前期質量管理團隊，這個團隊還能進一細劃分成一些小的責任單位，這些細分了的責任單位同樣也是一種管理團隊。而到了工程實施階段，自然會形成以工程系統牽頭，設計、采購、預審、合作伙伴的相關人員配合的質量團隊。同樣這個團隊一樣能進一步細分。這些大大小小的團隊，在為自己的團隊質量目標承擔責任和努力的同時，也為總的項目目標貢獻著力量。

團隊精神與團隊合作是項目成功的精神保障。

任何團隊建設和發展都需要經歷形成階段、震蕩階段、規范階段和輝煌階段四個階段。這四個階段依次展開形成了一個團隊從創建到發展壯大和取得輝煌的過程。項目團隊也不例外。

形成階段：在這一階段，項目經理需要為整個團隊明確方向、目標和任務，為每個人確定職責和角色，以創建一個良好的項目團隊。而在房地產企業這一角色可能會由主管工程師或部門經理甚至公司總經理或主管副總擔綱。

震蕩階段：項目經理的容忍是項目團隊震蕩階段的各種沖突和震蕩的“阻尼”，如果沒有這種“阻尼”項目團隊可能在項目團隊就可能在震蕩階段喪失戰斗力，甚至解體。

規范階段：這一階段項目團隊成員的情緒特點是信任、合作、忠誠、友誼和滿意。隨著團隊成員之間的相互信任關系的建立，團隊成員之間開始大量交流信息、觀點和感情，使得團隊的合作意識增強，團體中的合作代替了震蕩階段的矛盾和抵觸。團隊成員在這一階段開始感覺到他們可以自由地、建設性地表達自己的情緒、評論和意見。

輝煌階段：這個階段是項目團隊不斷取得成就的階段。項目團隊成員積極工作，努力為實現項目目標而作出貢獻。團隊成員間的關系更為融洽、團隊的工作績效更高、團隊成員的集體感和榮譽感更強，而且信心十足。

第五章執行力、細節管理、持續改進是質量管理的三把利劍

5.1執行力是質量管理目標實現的有力保障

在大多數房地產企業里，項目質量管理制度和流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理或不力，不合理的主要原因是責權利不對等，責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了。執行力自然差，執行力差要把項目質量管理做到位，談何容易。

要提升項目質量管理團隊執行力起碼要做好下面的五項工作：

目標明確：目標明確就是要落實指標，指標定的準確、能落實，是質量管理實施、激勵、考核的基礎。

方法可行：岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合項目總體或項目不同階段的特點充分論證；支持是專業的內部或外部培訓，傳授工具和方法，解決問題更多是靠方法而非熱情；任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助于使其進一步完善。

流程合理：要想使流程合理，要轉變管理思想，適度放權，強化部門之間配合、支持功能。

激勵到位：所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。通過細分質量目標，建立有競爭力、有吸引力、公司能承受的激勵機制，項目質量管理會得到有效的落實。

考核有效：考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

通過管理工具的建立、健全，使項目團隊具有良好的執行力，是項目質量管理目標的有力保障。

5.2質量的細節管理是房地產項目品質提高的必經之路

項目質量管理就像一次素描繪畫的過程，質量策劃可以視作一個構思、構圖的過程，質量控制是一個繪畫實施的過程，質量的細節管理就象是一個個細部刻畫的過程。質量的細節管理應該貫穿于項目質量管理的全過程：在設計階段，它可能是一次關于衛浴掛件的細致選擇與安裝位置、高度的思索，也可能是一次關于衛生間門洞位置和尺寸的探討與制定；在施工階段，它可能是一次對地漏通水試驗與檢驗的細致到位的控制，也可能是一次房間歸方問題的專項檢查；在首尾階段，它可能是一次細致的交接驗收過程，也可能是一個一對一針對性質量整改過程。房地產企業項目質量管理的質量管理是基于合作伙伴都具備很高的專業水平的基礎上的質量管理，是一個資源整合優化的過程，這些資源整合在一起，不應只是滿足要求而已，而應該是創造精品，創造精品必須一點一滴的積累，從每一個細部刻畫做起。

只有關注到質量管理的細節，才能強化出更高的質量目標，并實現它。這是房地產企業項目品質提高的必經之路。

5.3持續改進使房地產項目質量管理越做越輕松

項目質量持續改進是一次次發現、總結、提高的過程，在一次次發現、總結、提高的過程中項目管理團隊在質量管理方面形成了自己的組織積累，這種組織積累作為團隊的一種財富不斷地傳承改進，使得項目管理團隊的質量管理知識水平和實施水平，不斷地從一個高度邁向另一個高度。而且這種積累會不斷擴大和完善，最終使房地產項目質量管理走上一條越來越輕松的路。

第六章某房地產公司項目質量管理案例分析

某房地產開發公司致力于精裝修商品房開發。在某城市樓盤開發總面積逾180萬平米，項目分多期、多標段滾動開發。準確的說該項目的管理應該是典型的項目群管理，在這種項目群的質量管理過程中就形成了“質量策劃——質量控制——質量改進”的循環往復提高的過程。在項目實施執行的過程中，該公司對項目質量管理的執行力進行了改善，加強了質量的細節管理，不斷的進行質量改進。

本案例以該房地產項目一期北區H07號樓精裝修房項目為例，說明房地產企業在進行精裝修房開發項目過程中，如何進行質量管理，如何增強項目質量管理執行力，進行質量細節的管理，進行項目質量管理持續改進。

6.1項目概況

工程名稱：XX國際新城一期XX號樓精裝修工程。

建設地點：遼寧省沈陽市。

發包方：XX置業（遼寧）有限公司。

設計單位：XX建筑設計有限公司。

精裝設計：XX工程有限公司。

總包單位：XX二建集團有限公司。

精裝施工：XX裝飾設計工程有限公司。

項目簡介：XX國際新城一期XX號樓精裝修工程，共計商品住宅84套，建筑面積逾9000平方米，為XX置業（遼寧）有限公司開發的精裝修商品房項目。

6.2項目質量需求與特點

隨著我國房地產市場的發展與成熟，精裝修商品房項目在住宅供應中的比例不斷增長，漸漸的為消費者所接受。在這種接受過程中，消費者也對精裝修商品住宅產生了更高的質量需求，這種需求集中體現在：對精裝修商品房住宅裝修內容的個性化需求；對衛浴潔具及五金件選擇的品牌化需求；對廚房設備及櫥柜的品質需求；對木地板、瓷磚、單元門、戶內門等裝修內容的品質要求和個性化需求。這些需求總的分為兩個方面：一方面是消費者的審美需求，即個性化需求；另一方面是消費者對產品本身的品質需求，這集中體現在品牌選擇和產品質量上。該項目要想獲得成功必須從解決這些顧客需求入手。

6.3項目質量管理的實施與控制

項目的設計質量形成于項目前期，在這一階段要解決設計質量和個性化需求問題，做好質量管理規劃；項目質量形成于項目實施階段，在這一階段要重點做好質量控制和糾偏；項目首尾階段對質量的刻畫至關重要。

項目前期的質量管理

項目前期質量管理的重點在于設計質量和項目主要干系人的選擇。項目設計質量直接對項目的質量目標和項目質量形成起決定性作用。項目主要干系人的選擇和確立則對項目質量管理實施和控制是否能順利進行產生重要影響。

項目設計階段的細節管理對強化項目質量和質量目標的形成起著至關重要的作用。

在項目前期該項目團隊通過對項目質量需求進行分析，進行思考和選擇。針對個性化需求該項目對多項物資進行了品牌選擇，例如：潔具選擇美標品牌；櫥柜選擇海爾品牌；油煙機、灶具選擇了華帝品牌，而且選擇比較流行的歐式油煙機；洗菜盆和水龍頭等選擇了摩恩系列；入戶門選擇了美心牌鋼制三防門；戶內門則選擇了福盈門光板白系列成品門；地板則選擇了愛之步實木復合地板系列產品；內墻乳膠漆則制定為上海樂意鴿牌系列耐擦洗乳膠漆。并且對主、次衛生間的坐便器進行了不同型號的配置；而洗臉盆則是通過主衛配置臺下盆，次衛配置柱盆來實現差異配置的；實木復合地板則提供了兩個選擇方案，一種是適合年輕人群的淺色系列，另一種是適合年齡偏大一點兒的人群的深色系列。這些主要材料的選擇與確定對該精裝修項目設計質量的形成提供了強有力的支持，使項目品質處在一定高度上。

項目前期，項目主要干系人的選擇對最終項目質量目標的實現至關重要。在項目初期對設計單位、監理單位、總包單位、主要分包商及供貨商的選擇，對項目質量管理的實施和控制是否有效至關重要。

該項目團隊針對這一點從以下幾個方面入手實施有效的管理與控制：

1、在設計方案制定實施過程中，項目通過設計招標的形式，引入中國東北建筑設計院對項目進行建筑、結構、水電等專業設計，而精裝設計交給專業的精裝修設計單位——北京鵬信裝飾設計工程有限公司進行，并且精裝設計與建筑、結構、水電等專業的設計同步，通過這種設計專業的分工，專業公司的介入使精裝施工節點在設計階段就得以完善，項目團隊組織各個專業設計人員對方案進行反復比對和研究，使項目質量在設計階段就得以明確。

2、項目前期（招投標階段）對各層級的承包商綜合水平的考核與選擇，尤其是承包商的項目經理的選擇，綜合實力較強的承包商很多，項目執行班組尤其是項目經理的水平則參差不齊，項目經理對具體的項目管理模式適應與否，是否有足夠的責任心和業務水平至關重要。該項目團隊針對這一點，對項目經理考察這個環節做出重點控制，要求承包商的被考察項目必須是擬用項目經理實施管理的項目，在考察過程中充分調查項目合作方（業主單位、監理單位、主要合作單位等）的意見。從而確保被選中的項目執行班組是適合的、優秀的班組。

3、在供貨商的選擇上，該項目管理團隊則結合該公司集團確定的采購平臺，組織招標、議標等不同的形式，積極地進行市場詢價，做到對商家選擇慎重，從而達到對材料在進場前就有了有效選擇與控制的目的。

4、在工程招標階段就引入FIDIC條款，使得項目參與各方的責權利都有一個明確的表述，并針對招標文件的疑問組織多輪的書面答疑和文字往來答疑，形成合同的附屬文件，使得業主、承包商、分包商及監理單位的責任明確，清晰各自質量責任，從而從合同的角度對項目質量管理形成法律保障，為項目質量管理提供合同依據。

6.3.2項目實施過程中質量控制的細節管理

有了設計階段對項目方案的明確，接下來的事情就是項目質量的實施了，項目從大的方面分三個階段：總包工程實施階段，總包過程與精裝工程的交接階段，精裝工程實施階段。該項目團隊對各個階段進行了細節管理。

總包工程實施階段的工程的完成面恰恰是精裝工作的起始面，這樣總包單位工程質量的形成就對該項目精裝質量的實現至關重要。在這一階段主要控制內容有：各中材質墻面的垂直和平整度及陰陽角方正的控制；門窗洞口成活凈尺寸要滿足圖紙和相關規范要求；單元門和鋁合金窗的安裝平整、方正、軸線位置符合圖紙和規范要求；水電定位尺寸是否準確；地面平整度的控制對實木復合地板的成活質量很關鍵。在這一階段該項目管理團隊，通過強化總包單位專職檢查員自檢、監理工程師巡檢、地產公司主管工程師抽檢使總包工程得以有效的控制。

總包工程與精裝工程的交接階段，核心內容是明晰總包單位和精裝單位責任。在這一階段該項目班組制定了專用的交接流程，即精裝單位查活——報送總包單位同時抄送監理和主管工程師——總包單位進行整改，這樣是交接的兩個實體直接對話使信息傳遞時間和路徑最短，同時又使監理工程師和主管工程師知情，便于二者進行監督協調和疑難問題的解決。

精裝工程實施階段是精裝修項目質量的形成階段，這一階段的質量結果在向業主交付時將直接展現給業主。也是項目質量管理目標能否實現的關鍵。在該項目階段工程質量集中表現在地板扒縫，地板鋪裝基層平整度超差，廚房和衛生間漏水，暖氣片劃傷、磕癟，衛生間門口部位地板反黑，鋁合金窗框及玻璃劃傷，入戶門（防盜門）磕癟、劃傷。項目管理團隊借鑒該集團公司天津分公司的工程經驗，對這些質量問題的成因進行了細致的分析，歸結出幾類原因并找到了相應的解決方法：

地板扒縫，廚房和衛生間漏水等問題是工序自身質量控制出了問題。在后期的質量控制過程中，制定了詳細的自檢制度，加大了監理工程師的抽檢比例，有的工序要求進行全數抽檢。

地板鋪裝基層平整度超差問題的形成，一方面是工序自身質量控制出了問題，另一方面工序交接檢的環節也出了問題。在后期采取了針對性措施，要求精裝施工單位