中國電信人力資源管理

中國電信人力資源管理

中國電信在《關于實施企業戰略轉型的指導意見》中明確了企業戰略轉型的目標是成為價值領先的現代綜合信息服務提供商。在企業轉型的過程中，業務與服務轉型是關鍵，網絡轉型是基礎，而組織與人力資源轉型是保障。本文力求結合對中國電信人力資源管理現狀與問題的理解，提出電信企業優化人力資源管理的主要途徑。

一、電信企業人力資源現狀與問題

中國電信作為重點大型國有企業，肩負國家信息化的重任，人力資源水平相對較高。企業擁有掌握高技術的專業人員隊伍，員工對企業忠誠度高；領導者有強烈的進取心和戰略眼光，管理經驗豐富。

隨著公司治理結構的進一步規范以及通信市場競爭程度的提升，中國電信在客觀上也存在冗員較多、缺乏適應新業務與新產品的專業人員、員工綜合素質與創新能力亟待提高等問題。

二、優化人力資源管理的關鍵杠桿

中國電信企業的人力資源管理變革受到政策、文化、歷史等因素的限制，不可能采取完全支持利潤最大化的人力資源模式，而是需要在保持員工隊伍相對穩定的基礎上，采取漸進式的人力資源改革方案，在體制內通過一系列的關鍵行動最大限度的發掘現有人力資源的潛力。本文認為中國電信需要從以下幾方面著手推進人力資源優化的進程：

1、建立體現企業戰略意圖的人力資源戰略規劃體系

人力資源計劃是指根據企業的發展規劃，通過對未來人力資源供需狀況的分析，所做的包括職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選任等內容的計劃。IBM、惠普等公司非常重視人力資源規劃工作，強調人力資源功能必須轉變為整個公司的競爭力。有鑒于此，中國電信企業需要依照公司發展戰略與運營特點制定人力資源中期與近期戰略規劃，基于組織行為現狀與未來發展目標的差異制定縮短差距的具體策略，發展人力資源核心競爭力，促成人力資源戰略在公司全員范圍的共識。2、推進市場化用工機制

面對新的競爭形勢，中國電信亟需吸引最優秀的人才到最合適的位置上。這就要求企業必須能夠識別并淘汰不合格的員工和管理者，將最有潛力的優秀員工提升到重要位置上去。

中國電信需要繼續深化五項機制創新，真正建立人員能進能出、崗位能上能下、薪酬能高能低的市場化分類用工管理機制；需要通過嚴進、寬出，漸進式解決富余人員問題；加強內部競爭，增強員工適應市場經濟的自覺性，幫助有能力的員工進行二次創業；在保證服務質量、降低成本的前提下，積極探索業務外包工作。

3、構筑學習型組織，推進知識整合與員工個人能力的提升

隨著中國電信企業轉型進程的推進，人員結構化缺失的矛盾將日益顯現。中國電信為了吸引和留住外部稀缺人才，可以考慮建立人才特區，采取特殊的招聘與薪酬制度；充分挖掘現有人員潛力，利用人才派遣、人才租賃等多種方式，借助外腦提升新興業務單位的專業工作水平。

在內部培訓機制方面，需要盡快加強直線經理導師制度的建設，及時總結有效的行為模式，員工要結合自身實際，及時調整職業發展規劃；建立知識共享體系與員工外訓反饋培訓機制；鼓勵員工通過網上大學等多種途徑進行學習；加強企業內部培訓師隊伍的建設與培訓效率的提升。

4、深化薪酬激勵機制創新，實施有效激勵與約束

績效管理體系在財務、市場、內部運營、學習與成長四個方面存在著緊密的因果關系，層層遞進，以最終實現企業的發展目標和戰略。中國電信需要按總量控制、分項指導、調控分解的原則做好人工成本的預算與考核工作，逐步淡化薪酬水平與學歷、工齡的關系，注意保持中低端員工的收入水平與社會平均水平相當；建立適當的組織阻隔，為新型業務、特殊人才提供發展空間，逐步推行收入提成、協議工資等靈活的薪酬機制；根據戰略目標設計KPI，并將其分解到業績合同，并對省公司的戰略目標和KPI進行年度調整；加強對企業管理層的任期考核。

5、通過素質評價模型找到成功的行為方式,推動組織與員工績效提升

素質評價模型是人員的招聘、培訓、考核和薪酬管理的基礎。中國電信需要根據公司愿景、使命、價值觀和戰略目標，進一步完善素質評價系統。根據能力模型，組織培訓和職業發展設計，從而加強企業的核心競爭力；通過對員工關鍵行為表現的評估，提升員工職業素養與崗位勝任能力；定期對現存能力進行回顧,根據業務發展和組織變化探求新的素質評價模型。

三、中國電信人力資源管理的發展方向

中國電信的人力資源管理將由立足于為企業提供高效的行政支持、在保證質量的前提下盡可能降低工作成本的傳統的行政事務管理專家角色向企業戰