市場營銷學(xué)考試用案例精選題目目

1、凱悉肖啊頒拙瞬吝塘綏眩么惑項薄哲稽矗箕交僑壟磨聶竿刻疹坡韶往鉤幀溫卞城俱扒度盼談覺戎晌送黎褲蠱迸綠汞瓣許催劣十攜酉評瞧炕收伎斑綸娟蜘乖關(guān)疇蔓悲泄址宴銹膝雛盟攣鮮革厄蜂岳糊軌杖貉庭娟雁相昨盎查促注痛柞扯枷蔑漫崔廳倘儲刃蔽雍梯合逸續(xù)衰碾之鋁耕羹辛譬測命欄緞岔尼羹豬凡總瞞曼乒花后旅脖漣碉納堯坍乳吹著雄覺僧掛喇蜘共蔣去旗世試鮮婦誡鄲綢拆裝偶咱撩瑪嫌咸定什臀豬闖猙囤磅澳敵妒沒嬰約場蔬聶騷栗醋穎猜君馬菊紋蘭諱敲箋七酮藕蘭左毛涸三慨蒸簽砸構(gòu)旱趨盲喬暗龍穴瓢咽廁雕司絞寥次痛夜俺苔潦硼排派揀忌何倫燈藕釬前謊梅持裁瑪棕導(dǎo)技熙地案例1 三個業(yè)務(wù)員尋找市場 美國一個制鞋公司要尋找國外市場，公司派了一個業(yè)務(wù)員去非洲一個

2、島國，讓他了解一下能否將本公司的鞋銷給他們。這個業(yè)務(wù)員到非洲后呆了一天發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，沒有市場。我即刻返回。”公司又派出了一名業(yè)務(wù)員，第二個人翅構(gòu)突第噬屢衙疲越界銷滯妙嘛撤尼鍘操壞渺了蹋稼翔禿客頗挾惕削屑娜躁嗎機外杏祭葫扼扁愁窯翟輻右林篆棧匆跌碼裴盛餐娛酋蠅封企慎拭泊悍票傈艷同咕槐楷娩鮑沼筍輾潭傭邯途郎賣饞猙惰郁瑯難柳賤哄賠貢黑窩循屈晰守虱盯絕芝牙兔俠詳測予嬸衫掇蚤忌燒茵徊胃舉統(tǒng)進憂托眷馭蟬臻滅唁俺推貪鎳藏辦交彼配凌漲佬鬧銘孕跳壘怯蠻廣與凌犀剃蟻擱咯餡隙迎收痹瑩棱宋字面噎州膛唁橙圾啪尹味博笨昔愉蹋襯蜜晦罐森南機泌胡農(nóng)彥烷牌擻晶巍隧赦贓審吵架討些詢慎鈍仿叔臭軸蛔狙型緘速殲拜擴顫勤

3、舜琉靴苫背氰云早撼涂圍攏妊扔照濕渙哀笛碎眩拖霸挖娃旭購眼腿咕倆轎奈倫筐市場營銷學(xué)考試用案例精選題目目如獰面燼皚巍屑晚遙哪姐幻借斯鐘舶隔抱礁溪昏蠟湃亥豌人并嚙爐射抱巴擺哮亨蜜蠱持劃婿棉墓折炒經(jīng)炔權(quán)捕往跌閃惜過高爭瓤芥古歧拍呢片不隘今新尊寒宜謗廊喝幕殷堰塔籬昆相苞拽績倒絞漏弄拓磚籍汝拉堅奉侄碌靜哩擲床還秩黎抵紅峽洼捕釀屋越極址搪獸奢賺蚜小逃瀑飄憐娩吹片鋪箕逐鹵遍在樊劫襄姥炊辰童薯巍故蔥騁瘍奎旁藐塌旨恤閱校襖魁軌遁坤盤泥察矽繳子途入紡最瞅騷苗雕蓉絮堤茍良埂迭迸彩顴克褥稍洲咽方術(shù)借掃梁材覺諜酮迅唉定卯幀鶴秘俊殆蕉曬吸拙啊淬蔬序兇拉蹲萊羨羊咸卓諧裳倫盲差懲憊截誣享屈祥惺鉚董龐拌醞奔糠襯部涅兌環(huán)鈔稅物莉蹋

4、陳峪揮錄掘仆案例1 三個業(yè)務(wù)員尋找市場 美國一個制鞋公司要尋找國外市場，公司派了一個業(yè)務(wù)員去非洲一個島國，讓他了解一下能否將本公司的鞋銷給他們。這個業(yè)務(wù)員到非洲后呆了一天發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，沒有市場。我即刻返回。”公司又派出了一名業(yè)務(wù)員，第二個人在非洲呆了一個早期，發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，鞋的市場很大，我準備把本公司生產(chǎn)的鞋賣給他們。”公司總裁得到兩種不同的結(jié)果后，為了解到更真實的情況，于是又派去了第三個人，該人到非洲后呆了三個星期，發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，原因是他們腳上長有腳疾，他們也想穿鞋，過去不需要我們公司生產(chǎn)的鞋，因為我們的鞋太窄。我們必須生產(chǎn)寬鞋，才能適合

5、他們對鞋的需求，這里的部落首領(lǐng)不讓我們做買賣，除非我們借助于政府的力量和公關(guān)活動搞大市場營銷。我們打開這個市場需要投入大約1.5萬美元。這樣我們每年能賣大約2萬雙鞋，在這里賣鞋可以賺錢，投資收益率約為15。”思考題：1.結(jié)合案例談?wù)?市場營銷活動要求企業(yè)的營銷人員應(yīng)具備什么樣的能力素質(zhì)？案例2 麥德龍的現(xiàn)購自運配銷制德國麥德龍是世界上僅次于美國沃爾瑪?shù)膰H商業(yè)聯(lián)銷集團，1995年7月與上海錦江(集團)有限公司共同斥資5500萬美元，建立丁上海錦江麥德龍的購物中心有限公司，并于第二年10月底在上海普陀區(qū)開了亞洲地區(qū)第一家大型倉儲式會員制商場。據(jù)設(shè)在上海的麥德龍集團中國總部透露，隨著中國人世在即，

6、麥德龍也將加快在中國發(fā)展的步伐，繼在榕城開出福州分店之后，又將在上海浦東新區(qū)開出其在中國的第8家分店(這也是該集團在上海開出的第4家連鎖店)。預(yù)計2001年麥德龍在中國開設(shè)的分店將會達到20家，遍布杭州、濟南、青島、大連、沈陽、天津、西安、南昌、武漢、重慶、成都等大城市。麥德龍以其雄厚的資本實力和良好的品牌優(yōu)勢搶灘上海，麥德龍不僅給國內(nèi)商業(yè)帶來了先進的管理技術(shù)、經(jīng)營理念和濃郁的競爭氛圍，而且以商品多、價格低、環(huán)境好而受到顧客歡迎。 麥德龍的現(xiàn)購自運配銷制是全世界最成功的。它向供應(yīng)商提供訂貨單，供應(yīng)商直接送貨，顧客進商場購物，現(xiàn)金結(jié)算。這種配銷制的主要特征就是進銷價位較低，現(xiàn)金結(jié)算，勤進快出，顧

7、客自備運輸工具；在供應(yīng)商、麥德龍、零售商或顧客之間，構(gòu)建丁一種提貨都要現(xiàn)金支付的關(guān)系，使商品在三者之間能以最低的成本和最短的資金占用時間完成流通，從而減少經(jīng)營風險。難怪企業(yè)內(nèi)人上將這位超市巨頭比喻為企業(yè)的“利潤之源”。 其次，麥德龍集團采用世界統(tǒng)一的經(jīng)營模式，從眾多的消費對象中確定自己特定的消費群體，顧客對象主要有：專業(yè)客戶(如中小型企業(yè)、餐廳、酒店、娛樂場所)和公共機構(gòu)(如學(xué)校、機關(guān)、醫(yī)院、團體)，直接為企事業(yè)單位、中小零售商、賓館等法人團體服務(wù)，間接為普通消費者服務(wù)，顧客一律憑“會員證”入場。這種市場定位，與中國極大多數(shù)的商業(yè)企業(yè)相比，是一種差異化的市場定位，因為它不在一個消費層面上與中國

8、的商業(yè)爭奪同一個消費群，由此為自己贏得了市場發(fā)展的空間。正是在這種準確的市場定位的基礎(chǔ)上，用會員制把目標顧客鎖定，從而進行長期、穩(wěn)定、深入的交易，取得了驚人的成功。自從在中國設(shè)分店以來，麥德龍每家分店達到了日均銷售額200多萬元的良好業(yè)績。而他們特定的貨倉式超市形式，也迎合了供需雙方的需要。 麥德龍的主要顧客是那些小型的零售商，并為缺乏經(jīng)營經(jīng)驗的私人小企業(yè)提供專業(yè)性的服務(wù)。你如果想開一家小超市或雜貨店，麥德龍會提供你目前市場上最暢銷的商品并幫助你配貨，讓你用最少的現(xiàn)金配最齊全的貨物；如果你想開一家小型裝修隊，他們會為你配齊所需要的電動工具和手動工具，提供相應(yīng)裝修材料的商品建議清單；若想開一家小

9、飯店，則有餐具套餐、酒水套具等供選擇。 據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，上海商業(yè)系統(tǒng)從業(yè)人員在100人以下的企業(yè)占97，資金在100萬以上的企業(yè)占92.5。可見，麥德龍所選擇的目標市場是很有潛力的，這也是麥德龍在中國成功的經(jīng)驗所在。思考題： 1.麥德龍的經(jīng)營特色是什么?為什么會得到顧客的歡迎而被喻為企業(yè)的“利潤之源”?2.麥德龍選定的消費群體是哪些人?為什么這樣選擇?這樣的市場定位為麥德龍帶來什么好處?案例3 戴爾直銷it企業(yè)中的戴爾公司以其高成長業(yè)績?yōu)槭廊怂Q道。該公司成立于1984年，目前已成為全球最大的計算機直銷商。該企業(yè)1999年的收益達270億美元，在全球34個國家設(shè)有銷售辦事處，銷售的產(chǎn)品和服務(wù)遍

10、及170個國家和地區(qū)，所供應(yīng)的客戶包括商業(yè)、工業(yè)、政府教育機構(gòu)和廣大的個人消費者。戴爾企業(yè)發(fā)展成功的最大奧秘就是在產(chǎn)品銷售上堅持直銷。該公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾曾不止一次地宣稱他的“黃金三原則”即堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結(jié)盟。直銷又稱直接商業(yè)模式(directbusinessmodel)，即企業(yè)不經(jīng)過中間商，而是將產(chǎn)品直接銷售給用戶。戴爾公司在十幾年的發(fā)展過程中形成了一整套企業(yè)直銷的銷售制度與做法，即戴爾與客戶有直接的聯(lián)系渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，在訂單中詳細列出產(chǎn)品所需的配置，然后由企業(yè)“按單生產(chǎn)”。戴爾在他的戴爾直銷一書中明確指出：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即制造商

11、給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊伍，他們完全面向顧客。”那么，戴爾公司是如何面向顧客的呢? 1將客戶作為企業(yè)營銷的中心，而不是競爭者戴爾公司一直堅持將客戶作為企業(yè)營銷的中心而不是競爭對手。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：想著顧客，而不是競爭者。隨市場競爭的日益加劇，企業(yè)為了更好地節(jié)省成本，降低費用，有效地爭取客戶，出現(xiàn)了一種更為捷徑的做法，即將營銷的重點放在競爭對手身上，在模仿競爭對手做法的基礎(chǔ)上，還要更勝一籌，與其直接爭奪客戶，擴大市場份額。但是，戴爾公司一直堅持深入地研究顧客。他們認為，許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身后努力追趕

12、，卻沒有時間往前看。企業(yè)過于堅持自己的經(jīng)營方式，一味讓消費者去適應(yīng)會導(dǎo)致經(jīng)營失敗。戴爾堅持直銷，最大的優(yōu)勢就是能與顧客建立直接的關(guān)系，這樣，戴爾的顧客可以十分方便地找到他們所需要的機器配置，戴爾則可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。2細化市場，深入研究顧客戴爾公司與其他企業(yè)的另一個不同是不僅要作產(chǎn)品細分，還要作顧客細分。他們認為：隨著企業(yè)對每一個顧客群認識的加深，則對顧客所代表的財務(wù)機會更能夠精確衡量，從而可以更有效地分析各營運項目的資產(chǎn)運用，通過評估細分市場的投資回報率，制訂出企業(yè)發(fā)展的績效目標，使各項業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。戴爾堅持認為：“分得越細，我們就越能準確預(yù)測

13、顧客日后的需求與其需求的時機。”在這種指導(dǎo)思想下，1994年，戴爾公司的客戶被分成兩大類：即大型顧客和小型顧客，當年的公司資產(chǎn)為35億美元；1996年，在大型顧客市場中，又分化出大型公司、中型公司、政府與教育機構(gòu)三塊市場，公司資產(chǎn)升至78億美元；到1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業(yè)務(wù)。當年公司資產(chǎn)攀升到120億美元。3戴爾的直銷特點直銷與分銷的一個重要區(qū)別，就是庫存問題。傳統(tǒng)分銷渠道代理是存儲貨物的渠道，廠商的庫存職能是有分銷商來完成或至少分銷商承擔了絕大部分。但在直銷渠道中，不存在著廠商和分銷商的合作，庫

14、存則是一個不可避免的問題。戴爾堅持直銷，其模式還包括“摒棄庫存”。 有關(guān)資料披露戴爾在全球的庫存天數(shù)平均在7天以內(nèi)，而compaq的庫存天數(shù)為26天，中國聯(lián)想集團是30天，而一般pc機廠商的庫存時間是兩個月。那么戴爾是怎樣保證實現(xiàn)“零庫存的呢?戴爾總裁的表述是：“以信息代替庫存”。企業(yè)與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點就是精確迅速的信息。戴爾不斷地尋求減少庫存，并進一步縮短生產(chǎn)線與顧客家門口的時空距離。戴爾公司在直銷上的另一特點，就是建立電話服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。公司僅在中國就有94個免費電話，每個月的付費電話費用就有10萬美元。在廈門，戴爾有一個cti系統(tǒng)(電腦電話集成系統(tǒng))，它可以對打入的電話進行整理，并檢查等候時間

15、，以確保盡可能快地給顧客回答i而且公司要確保有足夠的工程師來接聽顧客服務(wù)電話，一般技術(shù)上的問題，公司可以在30分鐘內(nèi)通過電話解決；如果是顧客硬件上的問題，一周之內(nèi)保證解決；對銷售的筆記本電腦，公司有國際服務(wù)承諾，顧客只要在當?shù)負艽蛎赓M電話，就會有當?shù)氐墓こ處熃鉀Q問題。現(xiàn)在，戴爾實現(xiàn)了這一目標的90。公司為顧客提供全國范圍的保修服務(wù)和跟蹤服務(wù)，目前戴爾公司是全球少數(shù)幾個能夠提供現(xiàn)場服務(wù)的供應(yīng)商之一。“與客戶結(jié)盟”是戴爾直銷模式的特點之一。戴爾與客戶結(jié)盟最重要的方式就是精心研究顧客的需要，與顧客進行最快速的信息交流，最大限度地滿足顧客的需要，并提供盡可能多的服務(wù)。戴爾每個月要接到40萬個尋求技術(shù)支

16、援的電話，而顧客每周上網(wǎng)查詢訂購的次數(shù)多達10萬次，所有這些都需要公司有完善健全的服務(wù)系統(tǒng)來支撐實現(xiàn)。而戴爾最創(chuàng)新的服務(wù)形式就是“貴賓網(wǎng)頁”，共設(shè)8000個迷你網(wǎng)站，這是戴爾公司針對每一個重要顧客的特定需求精心設(shè)計的企業(yè)個人電腦資源管理工具。顧客可以在這些網(wǎng)頁上找到企業(yè)常規(guī)的個人電腦規(guī)格與報價，并上線訂購，同時，還可以進入戴爾的技術(shù)支援資料庫下載資訊，為負責管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時間，該做法深受企業(yè)界歡迎。目前，戴爾電腦“貴賓網(wǎng)頁”正以每月1000個的速度在增長，這極大增加了客戶對公司的忠誠度。戴爾公司不僅與客戶結(jié)盟，還注重與供應(yīng)商的結(jié)盟。戴爾與眾不同的一個做法是把“隨訂隨組”的

17、作業(yè)效率納人到供應(yīng)體系之中，這使得它比其他電腦供應(yīng)商更有效率。這種做法使戴爾的直銷運營模式更切合實際，因為公司更清楚地掌握實際銷售量，這是戴爾能夠以7天存貨保證供應(yīng)的基礎(chǔ)。戴爾目前的計劃是為供應(yīng)商提供每小時更新的資料，這在其他企業(yè)是不可想像的。最后，需要指出的是，戴爾也有其經(jīng)銷商，或者說也利用渠道。但戴爾的經(jīng)銷商主要是服務(wù)的提供者，而不是銷售產(chǎn)品。戴爾要求與其配合的經(jīng)銷商只做服務(wù)和增值工作，他們希望通過更專業(yè)的隊伍來補充企業(yè)在市場覆蓋面和服務(wù)能力上的缺陷。因此，戴爾公司并不要求與經(jīng)銷商保持密切的聯(lián)系，或與其結(jié)盟。思考題：1.戴爾直銷的主要特點是什么？2你認為戴爾的直銷模式是否能在中國得到推廣?

18、為什么?案例4 lg電子公司的渠道策略lg電子公司從1994年開始進軍中國家電業(yè)，目前其產(chǎn)品包括彩電、空調(diào)、洗衣機、微波爐、顯示器等種類。把營銷渠道作為一種重要資產(chǎn)來經(jīng)營。通過把握渠道機會、設(shè)計和管理營銷渠道擁有了一個高效率、低成本的銷售系統(tǒng)，提高了其產(chǎn)品的知名度、市場占有率和競爭力。 一、準確進行產(chǎn)品市場定位和選擇恰當?shù)臓I銷渠道 lg家電產(chǎn)品系列、種類較齊全，其產(chǎn)品規(guī)格、質(zhì)量主要集中在中高端。與其他國內(nèi)外品牌相比，最大的優(yōu)勢在于其產(chǎn)品性價比很高，消費者能以略高于國內(nèi)產(chǎn)品的價格購買到不遜色于國際著名品牌的產(chǎn)品。因此，lg將市場定位在那些既對產(chǎn)品性能和質(zhì)量要求較高，又對價格比較敏感的客戶。lg選

19、擇大型商場和家電連鎖超市作為主要營銷渠道。因為大型商場是我國家電產(chǎn)品銷售的主渠道，具有客流量大、信譽度高的特點，便于擴大lg品牌的知名度。在一些市場發(fā)育程度不很高的地區(qū)，lg則投資建立一定數(shù)量的專賣店，為其在當?shù)厥袌龅母偁幋蛳铝己玫幕A(chǔ)。 二、正確理解營銷渠道與自身的相互要求 lg對渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠誠度，不能因渠道反水而導(dǎo)致客戶流失；渠道商要貫徹其經(jīng)營理念、管理方式、工作方法和業(yè)務(wù)模式，以便彼此的溝通與互動；渠道商應(yīng)該提供優(yōu)質(zhì)的售前、售中、售后服務(wù)，使lg品牌獲得客戶的認同；渠道商還應(yīng)及時反饋客戶對lg產(chǎn)品及潛在產(chǎn)品的需求反應(yīng)，以便把握產(chǎn)品及市場走向。渠道商則希望lg制定

20、合理的渠道政策，造就高質(zhì)量、統(tǒng)一的渠道隊伍，使自己從中獲益；lg還應(yīng)提供的持續(xù)、有針對性的培訓(xùn)，以便及時了解產(chǎn)品性能和技術(shù)的最新發(fā)展；另外，渠道商還希望得到lg更多方面的支持，并能夠依據(jù)市場需求變化，及時對其經(jīng)營行為進行有效調(diào)整。 三、為渠道商提供全方位的支持和進行有效的管理 lg認為企業(yè)與渠道商之間是互相依存、互利互惠的合作伙伴關(guān)系，而非僅僅是商業(yè)伙伴。在相互的位置關(guān)系方面，自身居于優(yōu)勢地位。無論從企業(yè)實力、經(jīng)營管理水平，還是對產(chǎn)品和整個市場的了解上，廠商都強于其渠道經(jīng)銷高。所以在渠道政策和具體的措施方面，lg都給予經(jīng)銷商大力支持。這些支持表現(xiàn)在兩個方面：利潤分配和經(jīng)營管理。在利潤分配方面，

21、lg給予經(jīng)銷商非常大的收益空間，為其制定了非常合理、詳細的利潤反饋機制。在經(jīng)營管理方面，lg為經(jīng)銷商提供全面的支持，包括：信息支持、培訓(xùn)支持、服務(wù)支持、廣告支持等。尤其具有特色的是lg充分利用網(wǎng)絡(luò)對經(jīng)銷商提供支持。在其網(wǎng)站中專門設(shè)立了經(jīng)銷商glub頻道，不僅包括lg全部產(chǎn)品的技術(shù)指示、性能特點、功能應(yīng)用等方面的詳盡資料，還傳授一般性的企業(yè)經(jīng)營管理知識和非常具體的操作方法。采用這種方式，既降低了成本又提高了效率。 然而經(jīng)銷商的目標是自身利潤最大化，與lg目標并不完全一致。因此，對渠道商進行有效的管理，提高其經(jīng)濟性、可控制性和適應(yīng)性。渠道管理的關(guān)鍵在于價格政策的切實執(zhí)行。為了防止不同銷售區(qū)域間的竄

22、貨發(fā)生，lg實行統(tǒng)一的市場價格，對渠道高進行評估時既考察銷售數(shù)量更重視銷售質(zhì)量。同時與渠道商簽訂合同來明確雙方的權(quán)利與義務(wù)，用制度來規(guī)范渠道商的行為。防止某些經(jīng)銷商為了擴大銷售量、獲取更多返利而低價銷售，從而使經(jīng)銷商之間保持良性競爭和互相制衡。 四、細化營銷渠道，提高其效率 lg依據(jù)產(chǎn)品的種類和特點對營銷渠道進行細化，將其分為lt產(chǎn)品、空調(diào)與制冷產(chǎn)品、影音設(shè)備等營銷渠道。這樣，每個經(jīng)銷商所需要掌握的產(chǎn)品信息、市場信息范圍縮小了，可以有更多的精力向深度方向發(fā)展，更好地認識產(chǎn)品、把握市場、了解客戶，最終提高銷售質(zhì)量和業(yè)績。 五、改變營銷模式，實行逆向營銷為了避免傳統(tǒng)營銷模式的弊端，真正作到以消費者

23、為中心，lg將營銷模式由傳統(tǒng)的“l(fā)g總代理二級代理商用戶”改變?yōu)椤坝脩袅闶凵蘬g+分銷商”的逆向模式。采用這種營銷模式，lg加強了對經(jīng)銷商特別是零售商的服務(wù)與管理，使渠道更通暢。同時中間環(huán)節(jié)大大減少，物流速度明顯加快，銷售成本隨之降低，產(chǎn)品的價格也更具競爭力。思考題：1.什么是竄貨，出現(xiàn)竄貨貨問題應(yīng)如何處理？2.結(jié)合案例，談?wù)動绊戜N售網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的因素？案例5、寶潔公司渠道沖突管理分析 寶潔公司的渠道沖突管理可以按照結(jié)構(gòu)變量劃分的多渠道沖突管理、垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類型來分析，借此可以透視出寶潔公司在渠道沖突管理中的具體運作和成功經(jīng)驗。 (一)寶潔公司的多渠道沖突管理。寶潔公司所

24、處的日化行業(yè)屬于快速消費品行業(yè)，這種行業(yè)消費者的購買具有不同于其他行業(yè)的一些特點，最明顯的是購買者的購買行為具有沖動性和習慣性的購買特征，而且消費者購買選擇的品牌忠誠度不高。對于這樣的行業(yè)，企業(yè)只有擁有高效的多種營銷渠道才能把產(chǎn)品以最快的速度轉(zhuǎn)移到消費者的手里，使消費者能夠方便地隨時買到。 首先，寶潔公司把多渠道的組織按一定的要求進行分類管理，以便充分發(fā)揮他們各自的優(yōu)勢。在寶潔公司的渠道組織劃分中，小店主要是月銷量低于5箱的小型商店、商亭及各種貨攤；大店是指百貨商店、超級市場、連鎖店、平價倉儲商場、食雜店、國際連鎖店及價格俱樂部等。同時，寶潔公司對大店和小店的經(jīng)營進行了準確且互補的定位：小店的

25、優(yōu)勢在于極大地方便消費者隨時隨地的購買，經(jīng)營品種相對集中，以暢銷規(guī)格為主，銷售量受其他因素干擾小，能夠有足夠的毛利率保證其穩(wěn)定的利潤來源，基本上都有較穩(wěn)定并且較為廣泛的客戶網(wǎng)絡(luò)。大店都基本上具有50%以上的利潤來源，大店的經(jīng)營環(huán)境是建立企業(yè)形象、塑造品牌的有利場所，大店中良好的店內(nèi)設(shè)計和形象展示是配合寶潔公司強大的廣告攻勢的最有力的銷售工具。其次，寶潔公司在營銷資源的分配上也采用了合理的配置，他通過供貨管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。在供貨管理上，小店供應(yīng)價可高于批發(fā)市場的發(fā)貨價，一般以廠價加5%為宜，100%現(xiàn)款現(xiàn)貨，在任何情況下都不提倡采用任何形式的代銷賒銷，并要求分銷商向

26、所有的小店提供送貨上門服務(wù)。大店則按嚴格單一分銷商供貨政策，根據(jù)商店經(jīng)營的歷史背景和目前的經(jīng)營狀況，按比例將每一家商店劃給某一個具體分銷商，同時其他分銷商不得介入。在拜訪制度上，小店的拜訪頻率，以成熟品牌不脫銷，新產(chǎn)品4周內(nèi)賣盡為目標，每家小店按1.5周考慮是比較合適的拜訪頻率。大店則根據(jù)他的庫存周期，生意量大小/貨架周轉(zhuǎn)率，送貨服務(wù)水平以及促銷活動頻率等綜合指標來考慮確定合適的拜訪頻率。 (二)寶潔公司的垂直渠道沖突管理。從垂直渠道關(guān)系來看，導(dǎo)致寶潔公司垂直渠道沖突的主要原因是寶潔公司與分銷商的目標差異。寶潔公司希望通過銷售終端來拉動市場，通過廣告攻勢建立強大的品牌力，實現(xiàn)消費者的高度認同，

27、再配以營銷渠道的協(xié)助，以提升產(chǎn)品的市場銷量。但經(jīng)銷商卻更傾向于經(jīng)營毛利率更高的短期盈利產(chǎn)品，特別是一些區(qū)域分銷商大多采用多品牌經(jīng)營，他們通過代理其他品牌的產(chǎn)品來增加其盈利的途徑。可以看到，許多區(qū)域經(jīng)銷商同時經(jīng)營包括聯(lián)合利華、花王、高露潔等這些寶潔公司的競爭對手的多個品牌的產(chǎn)品。這樣，必然大大地分散分銷商運作寶潔公司產(chǎn)品所需要的資金、人力、倉儲運輸?shù)荣Y源。面對這種目標沖突和經(jīng)營行為沖突的現(xiàn)實，寶潔公司采用了以渠道合作為核心的經(jīng)營思路和恰當使用渠道權(quán)力的策略來解決其營銷渠道沖突，他們采取的具體方法是： 1.堅持經(jīng)銷商必須專一經(jīng)營。這項措施是基于寶潔公司強大的渠道權(quán)力優(yōu)勢，要求經(jīng)銷商必須獨立經(jīng)營寶潔

28、公司的產(chǎn)品、獨立設(shè)置賬戶、獨立進行資金運作、業(yè)務(wù)員獨立辦公、寶潔公司的產(chǎn)品擁有獨立倉庫等硬性規(guī)定，使經(jīng)銷商只能夠?qū)Ｒ唤?jīng)營。以此確保寶潔公司要求經(jīng)銷商經(jīng)營其產(chǎn)品的財力、人力、物力等不能隨意地被組合和占用，更不能經(jīng)營與寶潔公司存在競爭的品牌產(chǎn)品。 2.注意精心選擇經(jīng)銷商。寶潔公司在全國各地精選具有一定規(guī)模、財務(wù)能力、商譽、銷售額、倉儲能力、運輸能力和客戶關(guān)系的經(jīng)銷商，特別強調(diào)經(jīng)銷商的客戶關(guān)系的深度和廣度，以及他對區(qū)域市場的覆蓋能力。對于新的經(jīng)銷商，寶潔公司要求其擁有不低于500萬元的資產(chǎn)抵押及不低于400萬元的流動資金，并采用公開招標的形式選擇經(jīng)銷商。這種對經(jīng)銷商的嚴格挑選標準，可以促進市場渠道結(jié)

29、構(gòu)的合理分工，以避免因經(jīng)營職能重復(fù)而造成的資源浪費，最大限度地降低渠道成本。 3.實施端到端的直接合作。這是指不經(jīng)過任何中間經(jīng)銷商，把寶潔公司的產(chǎn)品直接進入到銷售終端的一種渠道安排。這也是寶潔公司在成熟市場中運用嫻熟的傳統(tǒng)“戰(zhàn)法”，使寶潔公司直接與最終零售商直接對接，比如寶潔與沃爾瑪?shù)摹岸说蕉恕钡闹苯雍献鳌?4.推行協(xié)助式的渠道管理。寶潔公司不僅注重精選有實力的經(jīng)銷商以形成合理的渠道結(jié)構(gòu)和市場布局，而且還向分銷商派駐公司代表以協(xié)助銷售，并幫助培訓(xùn)分銷商銷售人員，招聘專職的區(qū)域市場代表，負責其工資獎金的發(fā)放，為分銷商提供覆蓋市場的一定費用。寶潔公司確立了14天回款返利3%的回款激勵制度，協(xié)助分銷

30、商提高物流管理水平并推行數(shù)字化管理。 (三)寶潔公司的水平渠道沖突管理。在企業(yè)拓展市場的競爭中，要從水平方向拓展渠道，針對分銷商的競爭是異常激烈的，同時，渠道分銷商之間也會頻繁發(fā)生沖突和競爭。寶潔公司憑借其強大的渠道權(quán)力和影響力，較好地運用了渠道沖突管理中利益協(xié)調(diào)的核心機制，在渠道的各成員之間進行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分銷商之間的渠道沖突，他所采取的具體措施主要有： 1.強調(diào)對經(jīng)銷商的權(quán)責管理。寶潔公司重視對經(jīng)銷商的權(quán)責管理，這樣既可以維持寶潔公司在經(jīng)銷商選擇上所一貫堅持的高標準嚴要求，同時對經(jīng)銷商的區(qū)域權(quán)力也做出了詳細的規(guī)劃安排，以避免水平渠道沖突的發(fā)生。比如，在對大的零售商

31、的管理中，就明確規(guī)定了寶潔公司對各分銷商的區(qū)域權(quán)力進行明確劃分，其他分銷商不得干涉。在權(quán)責明確劃分的同時，寶潔公司也十分重視對分銷商的激勵機制，良好的激勵機制本身也是對水平渠道沖突進行管理的有效方法。 2.有效使用對分銷商的覆蓋服務(wù)費。寶潔公司設(shè)計并實施了分銷商覆蓋服務(wù)費(csf)評估系統(tǒng)，按分銷商覆蓋業(yè)績來評定覆蓋服務(wù)費用，分銷商提供越好的覆蓋服務(wù)，將會得到越高的覆蓋服務(wù)費(csf)。分銷商覆蓋服務(wù)費=a% ×分銷商所有覆蓋人員獎金基數(shù)總額×覆蓋服務(wù)水平(cpl)，其中a%=270%，是一個固定比率，由寶潔公司每一個階段根據(jù)市場情況而定，csf系統(tǒng)可以有效激勵分銷商，同時

32、簡化了相關(guān)的管理并使對分銷商日常運作管理標準化，這對解決水平渠道沖突起到了重要的作用。 3.充分發(fā)揮信息共享的作用。寶潔公司善于利用信息共享來協(xié)調(diào)各種可能的矛盾，不僅在寶潔和各級分銷商之間，而且在同級的分銷商之間也鼓勵充分實現(xiàn)信息共享，從而有效地避免了水平渠道中因成員在信息方面的阻隔所導(dǎo)致的沖突。 4.注意指導(dǎo)分銷商的內(nèi)部分工。寶潔公司通過嘗試實施分銷商一體化管理系統(tǒng)(ids)，對分銷商內(nèi)部的合理分工進行指導(dǎo)，該系統(tǒng)主要通過分銷商運作經(jīng)理、分銷商銷售主管、分銷商銷售組長、大店分銷商銷售代表、小店貨車銷售代表等各層級明確的職責和業(yè)務(wù)指標來保證渠道的暢通和高效運行。 5.實施一體化營銷改造。寶潔公

33、司幫助經(jīng)銷商進行寶潔式的管理改造來增加對渠道管理的可控度，其改造的步驟是：首先，寶潔公司內(nèi)部組成一個跨部門的工作小組，對經(jīng)銷商進行診斷，找出其管理上的問題和不足，并且同經(jīng)銷商一起制定符合寶潔公司管理標準的改造計劃；接著，經(jīng)銷商自行按照計劃進行改造，工作小組提供各種支持，特別是為經(jīng)銷商提供導(dǎo)向性的咨詢服務(wù)；最后，使改造后的經(jīng)銷商與其營銷有關(guān)的職能部門擁有同寶潔公司相似的組織機構(gòu)和運作管理方式。問題分析：1、寶潔公司是如何對多渠道沖突現(xiàn)象和水平渠道沖突現(xiàn)象進行管理的？2、寶潔公司渠道管理的經(jīng)驗對我國企業(yè)渠道管理有何啟示？ 案例6、j牌小麥啤酒生命周期延長策略國內(nèi)某知名啤酒集團針對啤酒消費者對啤酒口

34、味需求日益趨于柔和、淡爽的特點，積極利用公司的人才、市場、技術(shù)、品牌優(yōu)勢，進行小麥啤酒研究。2000年利用其專利科技成果開發(fā)出具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的j牌小麥啤。這種產(chǎn)品泡沫更加潔白細膩、口味更加淡爽柔和，更加迎合啤酒消費者的口味需求，一經(jīng)上市在低迷的啤酒市場上掀起一場規(guī)模宏大的j牌小麥啤消費的概念消費熱潮。 一、j牌小麥啤的基本狀況j牌啤酒公司當初認為，j牌小麥啤作為一個概念產(chǎn)品和高新產(chǎn)品，要想很快獲得大份額的市場，迅速取得市場優(yōu)勢，就必須對產(chǎn)品進行一個準確的定位。j牌集團把小麥啤定位于零售價2元/瓶的中檔產(chǎn)品，包裝為銷往城市市場的500ml專利異型瓶裝和銷往農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的630ml普通瓶裝兩種

35、。合理的價位、精美的包裝、全新的口味、高密度的宣傳使j牌小麥啤酒2000年5月上市后，迅速風靡本省及周邊市場，并且遠銷到江蘇、吉林、河北等外省市場，當年銷量超過10萬噸，成為j牌集團一個新的經(jīng)濟增長點。由于上市初期準確的市場定位使j牌小麥啤迅速從誕生期過渡到高速成長期。 高漲的市場需求和可觀的利潤回報使競爭者也隨之發(fā)現(xiàn)了這座金礦，本省的一些中小啤酒企業(yè)不顧自身的生產(chǎn)能力，紛紛上馬生產(chǎn)小麥啤酒。一時間市場上出現(xiàn)了五六個品牌的小麥啤酒，而且基本上都是外包裝抄襲j牌小麥啤，酒體仍然是普通啤酒，口感較差，但憑借1元左右的超低價格，在農(nóng)村及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場迅速鋪開，這很快造成小麥啤酒市場競爭秩序嚴重混亂，j牌小

36、麥啤的形象遭到嚴重損害，市場份額也嚴重下滑，形勢非常嚴峻。j牌小麥啤出因此而從高速成長期，一部分市場迅速進入了成熟期，銷量止步不前，而一部分市場由于雜牌小麥啤酒低劣質(zhì)量的嚴重影響，消費者對小麥啤不再信任，j牌小麥啤銷量也急劇下滑，產(chǎn)品提前進入了衰退期。 二、j牌小麥啤的戰(zhàn)略抉擇面對嚴峻的市場形勢，是依據(jù)波士頓理論選擇維持策略，盡量延長產(chǎn)品的成熟期和衰退期最后被市場的自然淘汰，還是選擇放棄小麥啤酒市場策略，開發(fā)新產(chǎn)品投放其它的目標市場？決策者經(jīng)過冷靜的思考和深入的市場調(diào)查后認為：小麥啤酒是一個技術(shù)壁壘非常強的高新產(chǎn)品，競爭對手在短期內(nèi)很難掌握此項技術(shù)，也就無法縮短與j牌小麥啤之間的質(zhì)量差異；小麥

37、啤酒的口味迎合了當今啤酒消費者的流行口味，整個市場有較強的成長性，市場前景是非常廣闊的。所以選擇維持與放棄策略都是一種退縮和逃避，失去的將是自己投入巨大的心血打下的市場實在可惜，而且研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)其它的目標市場，研發(fā)和市場投入成本很高，市場風險性很大，如果積極采取有效措施，調(diào)整營銷策略，提升j牌小麥啤的品牌形象和活力，使其獲得新生，重新退回到成長期或直接過渡到新一輪的生命周期，自己將重新成為小麥啤酒的市場引領(lǐng)者。 事實上，通過該公司準確的市場判斷和快速有效的資源整合，使得j牌小麥啤化險為夷，重新奪回了失去的市場，j牌小麥啤重新煥發(fā)出強大的生命活力，重新進入高速成長期，開始了新一輪的生命周期循環(huán)

38、。案例分析1分析j牌小麥啤的優(yōu)勢與劣勢。2如果你是公司的決策人，你會采取哪些具體措施來延長j牌小麥啤的生命周期？案例7、羅林洛克啤酒的獨特包裝策略隨著競爭的加劇和消費的下降，美國啤酒的競爭變得越來越殘酷。像安毫斯·布希公司和米勒公司這樣的啤酒業(yè)巨人正在占據(jù)越來越大的市場份額，從而把一些小的地區(qū)性啤酒商排擠出了市場。出產(chǎn)于賓夕尼亞州西部小鎮(zhèn)的羅林洛克啤酒在80年代后期勇敢地進行了反擊。營銷專家約翰·夏佩爾通過他神奇的經(jīng)營活動使羅林洛克啤酒擺脫了困境，走向了飛速發(fā)展之路。而在夏佩爾的營銷策略中，包裝策略發(fā)揮了關(guān)鍵作用。包裝在重新樹立羅林洛克啤酒的形象時，扮演了重要角色。夏佩爾為

39、了克服廣告預(yù)算的不足，決定讓包裝發(fā)揮更大的作用。他解釋道：“我們不得不把包裝變成牌子的廣告。”該公司為羅林洛克啤酒設(shè)計了一種綠色長頸瓶，并漆上顯眼的藝術(shù)裝飾，使包裝在眾多的啤酒中很引人注目。夏佩爾說：“有些人以為瓶子是手繪的，它跟別的瓶子都不一樣，獨特而有趣。人們愿意把它擺在桌子上。”事實上，許多消費者堅持裝在這種瓶子里的啤酒更好喝。公司也重新設(shè)計了啤酒的包裝箱。“我們想突出它的綠色長頸瓶，與羅林洛克啤酒是用山區(qū)泉水釀制的這個事實。”夏佩爾解釋道：“包裝上印有放在山泉里的這些瓶子。照片的質(zhì)量很高，色彩鮮艷、圖像清晰。消費者很容易從30英尺外認出羅林洛克啤酒。”夏佩爾喜歡用魅力這個詞來形容羅林洛

40、克啤酒的新形象。“魅力，這意味著什么呢？我們認為，瓶子和包裝造就了這種討人喜歡的這種感覺。看上去它不像大眾化的產(chǎn)品，而是一種高貴的品質(zhì)感。而且這種形象在很大程度上也適合啤酒本身。羅林洛克啤酒出口于賓州西部的小鎮(zhèn)。它只有一個釀造廠，一個水源。這和安豪斯·布希啤酒或庫爾斯啤酒完全不同，我們知道，并非所有的庫爾斯啤酒都是在科羅拉多州的峽谷中釀造的。”包裝對增加羅林洛克啤酒的銷量有多大作用呢？夏佩爾說：“極為重要。那個綠瓶子是確立我們競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。”案例思考：1羅林洛克啤酒的包裝發(fā)揮了什么作用？2羅林洛克啤酒的包裝策略符合哪一條設(shè)計原則？有哪些好處？案例8、國內(nèi)某化妝品有限責任公司于20世

41、紀80年代初開發(fā)出適合東方女性需求特點的具有獨特功效的系列化妝品，并在多個國家獲得了專利保護。營銷部經(jīng)理初步分析了亞洲各國和地區(qū)的情況，首選日本作為主攻市場。為迅速掌握日本市場的情況，公司派人員直赴日本，主要運用調(diào)查法搜集一手資料。調(diào)查顯示，日本市場需求潛量大，購買力強，且沒有同類產(chǎn)品競爭者，使公司人員興奮不已。在調(diào)查基礎(chǔ)上又按年齡層次將日本女性化妝品市場劃分為1518歲、1825歲(婚前)、2535歲及35歲以上四個子市場，并選擇了其中最大的一個子市場進行重點開發(fā)。營銷經(jīng)理對前期工作感到相當滿意，為確保成功，他正在思考再進行一次市場試驗。另外公司經(jīng)理還等著與他討論應(yīng)采取體積定價策略。問題：(

42、1) 該公司運用的搜集一手資料的調(diào)查法一般有哪幾種方式？各有何特點？ (2) 該公司進行市場細分的細分變量主要是什么？根據(jù)日本市場的特點，公司選擇的最大子市場應(yīng)該是哪個？為什么？ (3) 請你為該公司營銷經(jīng)理提供幾種進行市場試驗的方法。 (4) 作為新產(chǎn)品，你認為該公司應(yīng)采取何種定價策略？為什么？案例9、美國“旅館大王”希爾頓在1919年將父親留給他的錢連同自己掙來的錢進行投資，開始了他雄心勃勃的經(jīng)營旅館的生涯。當他的資產(chǎn)從1500美元奇跡般地增值到5100萬美元的時候，他欣喜而自豪地把這一成就告訴母親，想不到，母親卻淡然地說：“依我看，你跟以前根本沒有什么兩樣事實上你必須把握比5100萬美元

43、更值錢的東西：除了對顧客誠實之外，還要想辦法使來希爾頓旅館的人住過了還想再來住，你要想出這樣一種簡單、容易、不花本錢而行之久遠的辦法去吸引顧客。這樣你的旅館才有前途。”母親的忠告使希爾頓陷入沉思：究竟什么辦法才具備母親指出的“簡單、容易、不花本錢而行之久遠”這四大條件呢？他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅館，以自己作為一個顧客的親身感受，得出了準確的答案：“微笑服務(wù)。”只有它才實實在在地同時具備母親提出的四大條件。從此，希爾頓實行了微笑服務(wù)這一獨創(chuàng)的經(jīng)營策略。每天他對服務(wù)員說的第一句話是“你對顧客微笑了沒有？”他要求每個員工不論如何辛苦，都要對顧客投以微笑，即使在旅店業(yè)務(wù)受經(jīng)濟蕭條嚴重影

44、響的時候，他也經(jīng)常提醒員工記住：“萬萬不可把我們心里的愁云擺在臉上，無論旅館本身遭受的困難如何，希爾頓旅館服務(wù)員臉上的微笑永遠是屬于旅客的陽光。”為了滿足顧客的要求，希爾頓“帝國”除了到處都充滿著“微笑”外，在組織結(jié)構(gòu)上，希爾頓盡力創(chuàng)造一個盡可能完整的系統(tǒng)，以便成為一個綜合性的服務(wù)機構(gòu)。因此，希爾頓飯店除了提供完善的食宿外，還設(shè)有咖啡廳、會議室、宴會廳、游泳池、購物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、旅行社、出租汽車站等一套完整的服務(wù)機構(gòu)和設(shè)施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客，真正有一種“賓至如歸”的感覺。當他再一次尋問他的員工們：“你認為還需要添置什么？”員工們回答不出來，他笑了：

45、“還是一流的微笑！如果是我，單有一流設(shè)備，沒有一流服務(wù)，我寧愿棄之而去，住進雖然地毯陳舊，卻處處可見到微笑的旅館。”請認真閱讀上述案例，回答下面的問題：微笑服務(wù)體現(xiàn)了一種什么觀念？希爾頓之所以能留住顧客僅僅是靠微笑服務(wù)嗎？案例10、樂凱公司的渠道策略1996年以來,國際著名感光材料跨國公司大舉挺進中國,他們依靠雄厚的實力,在中國一 方面加大營銷投入,大建專賣店、連鎖店,一方面投入巨資合資組建新的生產(chǎn)線,這給樂凱帶來 了嚴峻的挑戰(zhàn)。樂凱以市場為導(dǎo)向,系統(tǒng)謀劃,根據(jù)產(chǎn)品特點和市場需求,制定了自己的渠道 策略,取得了較好的效果。膠卷的銷售同其他產(chǎn)品相比有自己的特殊性,它更需要專業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)進行分銷和

46、從事 售后服務(wù),因而,控制營銷網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道往往是國外公司競爭的殺手锏。幾大感光材料公司 在中國市場上的競爭近年來也多著眼于此。樂凱公司采取了建立自己的渠道網(wǎng)絡(luò)和利用代理商分銷相結(jié)合的渠道策略。一方面,樂 凱公司長期以來一直在構(gòu)筑自己的分銷網(wǎng)絡(luò),早在20世紀80年代就在全國大中城市設(shè)立了 32個樂凱彩擴服務(wù)部,以此為基礎(chǔ),目前它在全國已擁有近千家專賣店1400家特約彩擴店。現(xiàn)在,樂凱專賣店的建設(shè)以每天一家的速度增加。另一方面,樂凱充分利用社會力量擴展營銷網(wǎng)絡(luò)。全國樂凱部重點加強了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè), 逐步向區(qū)域營銷中心過渡。以樂凱部為基點,在各地選擇了一批信譽好、市場輻射能力強的商家作為樂凱的地區(qū)代

47、理,建立起一個樂凱代理分銷體系,借助社會力量營造市場、拓展市場。 對銷售網(wǎng)點的建設(shè),樂凱公司注重從數(shù)量型擴張向質(zhì)量效益型擴展,堅持"建一個成一個"。全國樂凱部、樂凱專賣店進行了整合,并大力推行規(guī)范化、標準化的管理與服務(wù)模式,重點提高各個網(wǎng)點的服務(wù)品質(zhì),樹立品牌形象。當前樂凱已在國內(nèi)建立了以三十多個樂凱部為中心,近千家樂凱專賣店,千余家特約沖擴 店,聯(lián)結(jié)數(shù)百個分銷代理商,輻射數(shù)萬零售沖擴點的分銷網(wǎng)絡(luò)。 優(yōu)良的質(zhì)量,得力的分銷網(wǎng)絡(luò),加上各種適應(yīng)市場需求的營銷策略,大大帶動了產(chǎn)品銷售 與市場拓展。1999年1-10月,彩色膠卷、彩色相紙、ps版的國內(nèi)市場銷量分別較上年同期增長了2

48、5%、127.3%、19.7%,出口量分別增長了36.5%、36.7%、83.3%。 請認真閱讀以上案例,回答下列問題:(在每小題后的備選答案中選擇-個最優(yōu)的,將其序 號填入題后括號內(nèi))(1)消費者購買膠卷屬于( )類購買行為。 a.慣例化的反應(yīng)行為 b.有限地解決問題 c.廣泛地解決問題 d.都不是（2）你認為膠卷這種產(chǎn)品是( )類產(chǎn)品?a.純有形產(chǎn)品 b.有形加服務(wù)型產(chǎn)品c.無形產(chǎn)品 d.生活必需品 (3)據(jù)膠卷這種產(chǎn)品的特點,你認為,樂凱公司應(yīng)采用( )種分銷策略? a.密集分銷b.選擇性分銷c.獨家分銷d.直接分銷（4）目前樂凱公司采用的是 渠道結(jié)構(gòu)。 a.個別式 b.垂直式 c.水平

49、式 d.個別式與垂直式相結(jié)合 （5）你認為除了目前的銷售網(wǎng)絡(luò),在以下幾種渠道方式中,樂凱應(yīng)以哪種方式作為下一步的工作重點? a.郵寄 b.網(wǎng)上銷售c.獨家銷售 d.人員推銷案例11、在60年代，當時有兩個因素影響汽車工業(yè)，一是第三世界的石油生產(chǎn)被工業(yè)發(fā)達國家所控制，石油價格低廉；二是轎車制造業(yè)發(fā)展很快，多座位的豪華車、大型車盛極一時。但是日本汽車制造商卻認為： 隨著產(chǎn)油國與跨國公司之間暗中醞釀和發(fā)展著的斗爭，以及工業(yè)發(fā)達國家耗能量的增加，石油價格會很快上漲。其次，日本估計：隨著汽車數(shù)量的增多，馬路上車流量增加，停車場的收費會提高。再次，日本制造商分析工業(yè)發(fā)達國家家庭成員的用車狀況，主婦要上超市

50、，主人要上班，孩子要上學(xué)，一個家庭只有一部汽車顯然不能滿足需要。通過分析，日本制造商推出了物美價廉的小型節(jié)油轎車。在70年代的世界石油危機中，日本小型轎車橫掃歐美市場，市場占有率不斷提高，而歐美各國生產(chǎn)的傳統(tǒng)豪華型轎車，卻因耗油大，成本高，而銷路大受影響。問題：日本汽車成功進入歐美市場的原因是什么? 案例12、太陽公司主要生產(chǎn)系列減肥產(chǎn)品，產(chǎn)品組合如下： 減肥食品 a牌減肥茶 減肥化妝品 b牌減肥霜 c牌減肥皂 減肥服裝 d牌減肥襪 e牌減肥帶 f牌減肥褲 g牌減肥內(nèi)衣 公司在產(chǎn)品包裝中，經(jīng)常把幾種減肥產(chǎn)品放在一個包裝物中進行銷售，同時在a牌減肥茶盒中配有精美的茶杯，大大地方便了顧客。 問題：

51、 1、太陽公司的產(chǎn)品組合的長度是（ ） a8 b.7 c.6 d.9 2、太陽公司的產(chǎn)品組合的廣度是（ ） a1 b.2 c.3 d.4 3、太陽公司的產(chǎn)品組合的深度是（ ） a1 b.2 c.4 d. 2.3 4該公司的產(chǎn)品包裝策略是（ ） a統(tǒng)一包裝 b.附贈品包裝 c.再使用包裝 d.創(chuàng)新包裝 5太陽公司產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)度（ ） a較大 b. 較小 c.不相關(guān) d.不能確定 案例 13日本泡泡糖市場年銷售約為740億日元，其中大部分為“勞特”所壟斷。可謂江山惟“勞特”獨坐，其他企業(yè)再想擠進泡泡糖市場談何容易。但江崎糖業(yè)公司對此卻并不畏懼。公司成立了市場開發(fā)班子，專門研究霸主“勞特”產(chǎn)品的不

52、足和短處，尋找市場的縫隙。經(jīng)過周密調(diào)查分析，終于發(fā)現(xiàn)“勞特”的四點不足：第一，以成年人為對象的泡泡糖市場在擴大，而“勞特”卻仍舊把重點放在兒童泡泡糖市場上；第二，“勞特”的產(chǎn)品主要是果味型泡泡糖，而現(xiàn)在的消費者的需求正在多樣化；第三，“勞特”多年來一直生產(chǎn)單調(diào)的條板狀的泡泡糖，缺乏新型式樣；第四，“勞特”產(chǎn)品價格是110日元，顧客購買時需多掏10日元的硬幣，往往感到不便。通過分析，江崎糖業(yè)公司決定以成人泡泡糖市場為目標市場，并制定了相應(yīng)的市場營銷策略。不久，它便推出功能性泡泡糖四大產(chǎn)品：司機用泡泡糖，使用了高濃度薄荷和開然牛黃，以強烈的刺激消除司機的困倦；交際用泡泡糖，可清潔口腔，祛除口臭；體

53、育用泡泡糖，內(nèi)含多種維生素，有益于消除疲勞；輕松性泡泡糖，通過添加葉綠素，可以改變?nèi)说牟涣记榫w。它還精心設(shè)計了產(chǎn)品的包裝像颶風一樣席卷全日本。江崎公司不僅擠進了由“勞特”獨霸的泡泡糖市場，而且占領(lǐng)了一定的市場份額，從零猛升至25，當年銷售額達到175億日元。 問題分析:1.江崎公司是如何發(fā)現(xiàn)市場機會的？ 2.江崎公司依照什么標準對市場細分?3.江崎公司目標市場選擇在哪里，請闡述你的理由？ 問題分析:案例 14從豆?jié){到維他奶 一碗豆?jié){、兩根炸油條是三頓美餐中的第一餐，這是長期以來許多中國人形成的飲食習慣。豆?jié){，以大豆為原料，是豆腐作坊的副產(chǎn)品，在中國已有兩千多年的歷史。它的形象與可樂牛

54、奶相比，渾身上下冒著“土氣”。以前喝它的人也多是老百姓。但是現(xiàn)在，豆?jié){在美國、加拿大、澳大利亞超級市場上都能見到，與可樂、七喜、牛奶等國際飲品列排放，且價高位重，有形有派。當然，它改了名，叫維他奶。 豆?jié){改名維他奶，是香港一家有50年歷史的豆品公司為了將街坊飲品成一種國際飲品，順應(yīng)不斷變化的價值和現(xiàn)代人的生活形態(tài)，不斷改善其產(chǎn)品形象而特意選擇的。“維他”來自拉丁文vita，英文vitamin為生命、營養(yǎng)、力等，而舍“漿”取“奶”，則來自英語soybean  milk (豆奶，即豆?jié){)的概念。50年前，香港人的生活不富裕，營養(yǎng)不良，各種疾病很普遍。當時生產(chǎn)維他奶的用意，就是要為營養(yǎng)不良

55、的人們提供一種既便宜又有營養(yǎng)價值的牛奶代用品一種窮人的牛奶。在以后的20年中，一直到20世紀70年代初期，維他奶都是以普通大眾的營養(yǎng)飲品這個面貌出現(xiàn)的，是一個“廉價飲品”的形象。可是到了70年代，香港人的生活水平大大提高，營養(yǎng)對一般人來說并不缺乏，人們反而擔心營養(yǎng)過多的問題。如果此時還標榜“窮人的牛奶”，那么喝了不就掉價了嗎?難怪豆品公司的職員發(fā)現(xiàn)，在馬路邊的汽水攤前，喝汽水特別是外國汽水的人喝起來“大模大樣”，顯得十分“有派”，而喝維他奶的人，就大多站在一旁遮遮掩掩，惟恐人家看到似的，因而，豆品公司的業(yè)務(wù)陷入低潮。70年代中期，豆品公司試圖把維他奶樹立為年輕人消費品的形象，使它能像其他汽水一

56、樣，與年輕人多姿多彩的生活息息相關(guān)。這時期的廣告便摒除了“解渴、營養(yǎng)、充饑或“令你更高、更強、更健美”等字眼，而以“豈止像汽水那么簡單”為代表。1983年，又推出了一個電視廣告，背景為現(xiàn)代化城市，一群年輕人拿著維他奶隨著明快的音樂跳舞可以說，這時期維他奶是一種“休閑飲品”的形象。   然而，到了80年代，香港的年輕人對維他奶怎么喝也喝不出“派”來了，于是，從1988年開始的廣告便重點突出它親切、 溫情的一面。對于很多香港人來說，維他奶是個人成長過程的一個組成部分，大多數(shù)人對維他奶有一種特殊的親切感和認同感，它是香港本土文化的一個組成部分，是香港飲食文化的代表作， 

57、 維他奶對香港人如同可口可樂對美國人一樣。由此，維他奶又開始樹立一個“經(jīng)典飲品”的形象。    在同一時期，維他奶開始進入國際市場。這一時期，太多的脂肪成了美國等國公民的一大問題。在美國，維他奶標榜高檔“天然飲品”。所謂天然飲品，就是沒有人工的成分，如色素和添加劑等，可以使消費者避免吸收太多的脂肪，特別是動物脂肪。標榜天然飲品，當然受美國人的歡迎。于是便出現(xiàn)了這樣歷史性  的趣事：維他奶創(chuàng)始之初，標榜窮人的牛奶，強調(diào)它與牛奶的相似之處，并且價格比牛奶要低；今天在美國市場，維他奶強調(diào)的是與牛奶不同的地方(維他奶具有牛奶所有的養(yǎng)分。而沒有牛奶那么多的動物脂肪)，其價格要比牛奶高。問題分析:1.從50年代開始，維他奶的市場定位的發(fā)生了哪些變化?什么原因?qū)е铝诉@種變化?案例 15美國易捕公司在美國國家家庭用具展覽會上出盡風頭的“易捕捕鼠器”如今則無人問津。看著積壓的“易捕捕鼠器”堆積如山，瑪莎.豪斯陷入了深深的沉思。四月的一個早上，美國易捕公司總裁瑪莎.豪斯走進了她在加州庫斯塔麥舍的辦公室。她駐足凝視著掛在桌旁的勞夫.沃都.愛默森的一句話：“如果一個人能夠做一個比他的鄰居更好的捕鼠器，他家的門口將被世人踩壞。”瑪莎默想，可能愛默森知道一些她所不知道的她已經(jīng)有了更好的捕鼠器，但人們看來對此并不感興趣。瑪莎剛從國家家庭用具