企業流程再造知識管理與顧客關系管理模板

企業流程再造知識管理與

顧客關系管理模板

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企業再造(Re-engineering)價值管理(ValueManagement)

也稱為組織重建、流程改革。所在企業中廣泛地被引入管理行為,

謂企業再造，出發點在解決組織流程的定義為，依據組織的遠景，公同設定符

欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳合遠景與企業文化的若干價值信念，并

統的金字塔型結構，改為專業分工、權具體落實到員工的日常工作上，一般的

力下放的小組操作，化簡為繁，提高企工作性質或問題，只要與公司的價值信

業的效率與簡化企業的層級架構，以達念一致，員工即不必層層請示，直接執

顧客滿意。行工作或解決問題。

依據美國管理學者詹姆斯.錢辟美國管理學者肯.布蘭佳(Ken

(JamesChampy)在其「企業再造」Blanchard)在「價值管理」(Managing

(ReengineeringtheCorporation)一書中byvalues)一書中,認為唯巨公司的大多

指出，由于現今經營環境遞變，企業必數股票、員工和消費者都能成功，公司

須進行從內到外、從上到下的全面組才有成功的前提；為達到此「共好」

織改造，內涵為結構性、行為性與科技(GungHo)的組織目標，組織必須逐步

性。建立能為成員廣泛接受的「核心信

企業再造的目標，在于重新設計企念」(CoreBeliefs),而且在內部工作與

業作業流程，以增加績效C企業再造的外部服務上，付諸實施，成為組織的標

做法包括：由第一線執行者作決策，整準行為典范，始能獲得真實的與全面的

合相關性的分工功能，以專案經理為溝顧客滿意。

通主要橋梁，同時提供多種流程方式,價值管理對企業的好處，在于不但

降低對內部控制、檢驗與協調活動的能夠傳承落實公司的遠景，更能設定企

需求，便利工作團隊與專案經理全心協業員工守則、工作信條等方法,在組織

力完成特定組織目標。內部進行各種層面的溝通，凝聚組織、

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團體、團隊與個人的目標成為共同信分析，找出個人弱點，強化團隊向心

念，以增加組織成員的生活品質滿意度,力。

最終做好顧客服務，持續組織的競爭力三、改變心智模式(Improve

和獲得可長可久的事業成功。MentalModels):組織的障礙,多來自于

學習型組織(LearningOrganization)個人的舊思維，例如固執己見、本位主

學習型組織(Learning義，唯有透過團隊學習，以及標桿學習,

Organization),美國學者彼得.圣吉才能改變心智模式,有所創新。

(PeterM.Senge)在「第五項修煉」四、自我超越(PersonalMastery):

(TheFifthDiscipline)一書中提出此管個人有意愿投入工作，專精工作技巧的

理觀念，企業應建立學習型組織，其涵專業，個人與愿景之間有種「創造性的

義為面臨變遭劇烈的外在環境，組織應張力」，正是自我超越的來源。

力求精簡、扁平化、彈性因應、終生五、系統思考(SystemThinking):

學習、不斷自我組織再造，以維持競爭應透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以

力。避免見樹不見林，培養綜觀全局的思考

學習型組織應包括五二頁要素：能力，看清楚問題的本質，有助于清楚

一、建立共同愿景(Building了解因果關系。

SharedVision):愿景能夠凝聚公司上下學習是心靈的正向轉換，企業如果

的意志力，透過組織共識，大家努力的能夠順利導入學習型組織，不只能夠達

方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目致更高的組織績效，更能夠帶動組織的

標奮斗。生命力。

二、團隊學習(TeamLearning):知識管理(KM,Knowledge

團隊智慧應大于個人智慧的平均值，以Management)

做出正確的組織決策，透過集體思考和知識管理(KM,Knowledge

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Management）是網路新經濟時代的新興二、增加企業利潤。

管理思潮與方法,管理學者彼得?杜拉克三、降低企業成本。

早在一九六五年即預言：「知識將取代四、提高企業效率。

土地、勞動、資本與機器設備，成為五、建立企業新文化。

最重要的生產因素。」受到一九九O遠景（Vision）

年代的資訊化蓬勃發展，知識管理的觀遠景（Vision）,或譯做愿景、遠見,

念結合網際網路建構入口網站、資料在90年代盛行一時。所謂遠景，由組織

庫以及應用電腦軟體系統等工具，成為內部的成員所制訂，藉由團隊討論，獲

企業累積知識財富，創造更多競爭力的得組織一致的共識，形成大家愿意全力

新世利器。以赴的未來方向。所謂遠景管理，就是

所謂知識管理的定義為，在組織中結合個人價值觀與組織目的，透過開發

建構一個量化與質化的知識系統，讓組遠景、瞄準遠景、落實遠景的三部曲,

織中的資訊與知識，透過獲得、創造、建立團隊，邁向組織成功，促使組織力

分享、整合、記錄、存取、更新、量極大化發揮。

創新等過程，不斷的回饋到知識系統內,遠景形成后，組織負責人應對內部

形成永不間斷的累積個人與組織的知成員做簡單、扼要且明確的陳述，以激

識成為組織智慧的循環，在企業組織中發內部士氣，并應落實為組織目標和行

成為管理與應用的智慧資本，有助于企動方案,具體推動。

業做出正確的決策，以因應市場的變一般而言，企業遠景大都具有前瞻

遷。性的計劃或開創性的目標，作為企業發

一般來說，知識管理是一種漫長的展的指引方針。在西方的管理論著中,

經營策略,帶給企業的好處為：許多杰出的企業大多具有一個特點，就

一、創造企業新競爭價值。是強調企業遠景的重要性，因為唯有借

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重遠景，才能有效的培育與鼓舞組織內與招募考選、薪資福利、教育訓練、

部所有人，激發個人潛能，激勵員工竭職涯發展等服務功能，而非傳統局限于

盡所能，增加組織生產力，達到顧客滿人事行政的業務。

意度的目標。一般而言，良好的人力資源管理,

企業的遠景不只專屬于企業負責有助于為企業達到以下的目標：

人所有，企業內部每位成員都應參與構一、協助組織達成發展目標與遠

思制訂遠景與溝通共識，透過制訂遠景景。

的過程，可使得遠景更有價值，企業更二、有效地運用人員的能力與技

有競爭力。術專才。

人力資源管理(HRM,HumanResource三、促使組織成員的工作士氣高

Management)昂且激發潛能。

人力資源管理(HRM,Human四、滿足組織成員的自我實現感

ResourceManagement)的定義為，組織與增加成員的工作成就感。

中人力資源的管理，意指一個組織對人五、發起且落實組織變革。

力資源的獲取、維護、激勵與運用與六、提高組織成員的工作生活品

發展的全部管理過程與活動。質。

所謂人力資源的意義為，一個社會七、協助企業負責人做出正確決

所擁有的智力勞動和體力勞動能力的策。

人們之總稱，包括數量與質量兩種。人人力資源管理(HRM,Human

力資源的觀念，起源自60年代，企業界ResourceManagement)的定義為，組織

之前名稱為「人事管理」，主要的差別,中人力資源的管理，意指一個組織對人

在于人力資源視員工為組織的資產，因力資源的獲取、維護、激勵與運用與

此需要為員工發展各種人力資源規劃發展的全部管理過程與活動°

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所謂人力資源的意義為，一個社會七、協助企業負責人做出正確決

所擁有的智力勞動和體力勞動能力的策。

人們之總稱，包括數量與質量兩種。人全球運籌管理(GlobalLogistics

力資源的觀念，起源自60年代，企業界Management)

之前名稱為「人事管理」，主要的差別,在全球經貿體系下，企業為在國際

在于人力資源視員工為組織的資產，因化市場生存發展，必須建柢全球運籌管

此需要為員工發展各種人力資源規劃理(GlobalLogisticsManagement)系統,

與招募考選、薪資福利、教育訓練、其定義為，在全球化的環境下，企業如

職涯發展等服務功能，而非傳統局限于何把組織后勤支援活動做最佳的、適

人事行政的業務。當的管理與配置。

一般而言，良好的人力資源管理,全球運籌管理的運籌范圍為全世

有助于為企業達到以下的目標：界，企業應將組織的財務、制造、配

一、協助組織達成發展目標與遠送、行銷、管理等各方面的活動，進

景。行全球化的整合，結合資金流、資訊

二、有效地運用人員的能力與技流、商流與物流等環結,消極面上達到

術專才。降低營運成本，積極面上能促進提升企

三、促使組織成員的工作士氣高業價值力。

昂且激發潛能。企業導入全球運籌管理的目標，在

四、滿足組織成員的自我實現感于企業產品與服務的提供、下單、運

與增加成員的工作成就感。輸與銷售等涉及跨國經貿的活動，都能

五、發起且落實組織變革。在企業營運總部迅速與方便的運作。

六、提高組織成員的工作生活品外包(Outsourcing)

質所謂外包(Outsourcing),在講究專

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業分工的二十世紀末，企業為維持組織訊化的腳步日益普及，有效和妥善的運

競爭核心能力，且因組織人力不足的困用ERP企業資源規劃(Enterprise

境，可將組織的非核心業務委外給外部ResourcePlanning)系統，有助于企業順

的專業公司，以降低營運成本，提高品利電子化，并導入電子商務，創造企業

質,集中人力資源,提高顧客滿意度。新價值。

企業有效的運用外包策略，不但可何謂ERP?這是一種企業全方位資

避免組織無限膨膈，更能達到精簡、專訊系統的核心結構，基于電子商務時代

注專業的目標。例如，在企業行政業務趨向整合與共利的原則，企業和上游的

中，盛行運用「人力派遣」外包策略,原物料供應商以及下游的經銷商、零

將內部的季節性、突發性的人力需求,售商等商業伙伴，相互之間的商業關系,

委托人力派遣公司聘雇約聘人員、臨諸如訂貨、進貨、銷貨、存貨、生

時人員、行政助理、專技人才，再派產制造、交期排程、下單、詢價、

到公司上班，藉此節省人力成本，以及報價、比價、付款、采購等，以往企

龐大的勞健保費用。業必須透過許多的制式表格，用傳真或

另外，例如公司的清潔工作、事務快遞等傳送給顧客，再等待顧客回應,

性工作或編輯業務、收帳業務等，亦可造成忖間與流程的浪費，如今運用ERP,

委外包辦。在企業經營的趨勢中，外包這些資訊能夠運用網際網絡有效即時

策略愈來愈受到企業負責人的青睞，外的分享資訊。在互動的過程中，企業不

包的好處，在于公司業務可增加靈活只是共享資訊或商情而已，而是能別J事

性、彈性與代替性。前協議建立線上互動介面，共同執行含

企業資源規劃(EnterpriseResource蓋企業內外資源整合的自動管理模

Planning)式。

在快速變動的網路新時代，隨著資顧客關系管理(CRM,Customer

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RelationshipManageiiienl)統合一切的行銷資訊。顧客管理的功

顧客關系管理(CRM,Customer能，在提升顧客滿意度，抓住核心顧客

RelationshipManagement)是企業電子的需求，開發潛在顧客市場，同時提供

化工作中，很重要的一環，其宗旨是企線上平臺查詢介面與透過線上記錄，隨

業以滿足顧客滿意為目標，始能在市場時回應顧客的問題和抱怨，且即時檢討

上維持競爭力。服務流程和進度。

CRM的定義，就是導入資訊系統,電子商務(ElectronicCommerce)

以規范企業與顧客來往的一切互動行在網路新經濟時代、電子商務

為與資訊，為有效管理企業的顧客關系,(ElectronicCommerce)成為企業新興的

應針對所有的顧客進行分層化區隔與營運模式，透過網際網路的網網相連,

差異化服務，并建立資訊架構，企業等企業建構電子平臺,進行交易與服務。

級的CRM軟體，一般包括「行銷管所謂電子商務的定義，由通訊的角

理」、「銷售管理」、「顧客管理」度解釋,在利用電話線、網際網路等方

等三大功能。式，傳遞資訊、產品、服務或付款服

CRM能夠有效的解決企業面對顧務；日企業流程的角度來看，就是線上

客的復雜煩瑣事務，為企業提供迅速反商業交易與工作流程自動化的電腦技

應顧客需求、彈性回應市場變化、縮術的應用。一般而言，電子商務的內容

短顧客服務時間與流程、增加顧客服包括：資訊流、資金流、商流與物

務滿意度等效益。流。

CRM的三大功能為:行銷管理的功俗稱企業e化的企業電子化，應包

能，在分析市場價格變化、預測市場趨括五大塊核心項目：電子商務

勢以及妥善規劃市場活動管理。銷售(ElectronicCommerce)、企業資源規

管理的功能，在整合企業的行銷資源,劃(ERP,EnterpriseResource

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Planning).顧客關系菅理(CRM,表現祖比較，并進而擬定要提升到哪些

CustomerRelationshipManagement)、公司績效水準的計劃，執行該計劃并檢

供應鏈管理(SCM,SupplyChain測其執行結果，以使組織能匏)更客觀地

Management)、知識管理(KM,評估其績效，更能浮現缺失，更能了解

其它組織的表現，改進缺點，迎頭趕

KnowledgeManagement)0藉由網際網

路無遠弗界的特性，企業運用此五項資上。

訊化工具，即能達到電子化、全面自動標竿管理一般包括標隹標竿管理

化的流程。(StandardsBenchmarking)、流程標竿

企業導入電子商務，目的在于符合管理ProcessBenchmarking)結果標

顧客需求，降低營運成本，增加商機，創竿管理(ResultsBenchmarking)，值得注

造企業新價值鏈的極大化。意的是，標竿管理往往會以同行、同

標竿管理(Benchmarking)業、競爭者作為比較的對象，但忽略了

標竿管理(Benchmarking),這是一真正^見賢思齊的對象，以致于不能發

種管理上的有效工具，以衡量組織相對揮標竿管理的真正效果。

于其它組織的績效。基本上，標竿管理企業流程再造(BPR)

認為大多數的企業流程都有相通之處,企業流程再造(BPR,Business

因此，能夠藉著尋找與確定在某些活ProcessRe-engineering),是指「由組織

動、功能、流程等績效上，有「最佳過程重新出發，從根本思考每一個活動

表琬(BestPractice)或「足為楷模」的價值貢獻，然后運用現代的資訊科技,

(ExemplaryPractices),或「出類拔萃」將人力及工作過程徹底改變及重新架

(BusinessExcellence)的頂尖公司,仔名田構組織內各間關系」。在管理學上，企

地研究其因此能有如此績效的原因，并業流程再造是將在80年代出現的各種

將臼己公司的績效表現，與這些公司的ReconstructionRestructuring等思路和

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方法，與資訊技術結合起來，并在效評估的變化。

MichaelHammer和JamesChampy于高績效組織(HighPerformance

1993年出版的經典性的著作Organization)

「ReengineeringtheCorporationJ中，予高績效組織(HighPerformance

以系統性地整合于發展。該書強調，企Organization),即對比于傳統組織的組

業流程再造應包括四個要素：根本織，經過管理學者的歸納，相對于傳統

(Fundamental)徹底(Radical)、顯組織而言，高績效組織一般更具有下列

著(Dramatic)和流程(Process)。的傾向：技術創新與冒險，重視學習，設

企業流程再造的原則為：整合工作計工作去要求許多技能，組織跨部門團

流程、由員工下決定、同步進行工隊，以援助者與訓練者的角色來代替管

作、流程的多樣化、打破部門界限、理者的角色，能夠為員工的表現提供回

減少監督審核、減少擴充協調、提供饋，只有極少的管理階層，讓每一位成

單點接觸、集權分權并存。員都接近客戶，能夠提升應變力與平衡

其特色為：力，能匏I支付與表現相稱的酬勞，將企

一、在嶄新的資訊技術支持下，以業有關的資訊與全體員工共享，規劃資

流程為中心,大幅度地改進管理流程。訊系統以支持團隊工作，做到社會面與

二、放棄陳舊的管理做法和程技術面的平衡。

序。高績效團隊一般是由工作團隊、

三、評估管理流程的所有要素對改進團隊和整合團隊組合建立起來

于核心任務而言是否重要。專注于流的。高績效組織中的成員會接管傳統

程和結果，不注重組織功能。在方法上管理者與監督者的工作與職責，因此,

以紜果為導向、以小組為基礎、注重一般也要接受技術技能、行政技能、

顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績人際技能、決策和問題解決技能的訓

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練。另外，高績效組織還須重新設計工力、更有成長。為此，在管理技術上,

作、薪酬系統、資訊系統，并使每個財務資訊共享管理強調實施「企業與

人的績效目標與組織的使命策略結合財務教育」，訓練員工閱讀財務報表的

在一起。數字的能力。另外，運用三種會議，使

財務資訊共享管理(Open-Book員工得知公司的財務現況，這三種會議

Management)分別是：前期會報、主要會報、后期

財務資訊共享管理(Open-Book匯報。

Management)，源自于JohnP.Stack在經營結果取向管理(RBM)

「春田再制公司」(Springfield經營結果取向管理(RBM,Results-

Remanufacturing)的經驗，強調公司的BasedManagement)相對于強調功能的

成員都能很容易地取得并分享公司的管理、過程取向的管理和重視投入的

財務資訊。主要理念是，如果公司每一管理，經營結果取向管理，更專注于從

位成員都能翁)了解財務報表數字所代制度的角度管理經營的結果與產出的

表的意義，將更能改進管理者與部屬之品質，而且極為顯著地符經營管理的分

間的關系，員工將更能理解公司的獲利析焦點和運籌焦點，放在經營的結果和

與否，和加減薪的關系。另外，員工將管理的績效上。在管理技術方面，經營

因為了解公司的成本支出狀況，更為節結果取向管理非常強調績效的衡量，以

省。財務資料的知悉，將會使公司成員「按績效付給薪酬」、「按績效實施

在從事生產或提供服務時，做出更適當管理」、「按績效分配預算」為原則,

的行動，更專心從事生產或服務，以便運用資訊管理和計劃學習，以及靈活地

產生更好的資產負債表。設計各種營收、毛利率、銷售成本、

公司成員將因更了解比賽全局而資產、負債等財務結果指標來衡量與

在比賽中更求上進、更忠誠、更加努控制，以提供監督、評估，與報告經營

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結果。創新行銷模式的代表企業之一。主要

經營結果取向管理的問題在于，組成功關鍵是允許顧客大量訂做，當時其

織要花費大量的時間去制作各種指標,它企業都是透過經銷商通路銷售產品,

可是傳統的績效衡量指標卻可能無法戴爾卻透過網路與直接銷售(DM),電

測算出管理績效的所有層面，可是，并腦不需經過中間通路，直接賣給顧客,

非所有的績效都能夠量化，指標之間可顧客只要從網路下單，幾天后就能夠收

能是互相沖突的。要實施經營結果取到產品。

向管理，就須先具備績效管理的各種成大量客制化在于如何滿足第一線

功要件。消費者需求，因此顧客關系管理是否建

大量客制化(MassCustomization)置周全，牽系銷售的成敗。為S解決這

大量客制化(MassCustomization)方面問題，企業必須將供應商和顧客之

相對于工業革命后科學管理提出大量間轉化為虛擬整合關系，生產做到迅速

生產的概念，在資訊時代企業能夠做到回應顧客的需求。

大量客制化的要求。以往大量生產標一對一的行銷(OneonOne

準化的產品，客制化只能少量生產，如Marketing)

今拜電腦網路連線之賜，消費者經由網為顧客提供一對一的行銷(Oneon

際網路下訂單，訂購自己所需規格的產OneMarketing),以及量身定做的服務,

品，不論是汽車、電腦、牛仔褲等都是企業建立顧客忠誠度最重要的過程,

能夠經由網路傳送到公司，自己的工廠也是顧客關系管理最極致的目標。一

甚至遠在海外的外包協力廠也能夠同對一行銷重點并非「市場占有率」，而

步獲得訂單訊息，即刻展開小量多樣的是「顧客占有率」。「市場占有率」

彈性生產。是以產品為核心，希望將同一種產品,

戴爾(Dell)電腦是最能別掌握此一賣給市場上更多的顧客。強調「顧客

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占有率」的一對一行銷，則是要把更多個關鍵點：

的產品或服務,設法賣給同一個顧客。一、追蹤分析顧客的習慣與偏好,

一對一行銷的特色：并與顧客逐漸建立長期關系。

一、能夠得知傳播者更詳細的資二、針對不同的網路族群設計不

料。同風格與訴求的網站(但彼此仍可互相

二、能夠針對所瞄準的對象做行連結)。

銷。三、提供個人化的服務。

三、針對每個人都必須單獨做一四、顧客資訊的取得與應用。

次重復或不同的動作。五、有效管理顧客資源，這是網路

四、每個人是單獨被傳播，具有隱上進行一對一行銷是否成功的關鍵。

私性。網路行銷最重要的兩件事是與消費者

五、每個人被傳播的內容能夠因維持互動的親密感，和收集消費者的資

人而異。料以進行生活形態的分析，這些關系與

一對一行銷的想法或做法很早就資料能夠最少的成本獲得最高的行銷

有，但在資訊科技及網路普及的今天更效益，網上一對一行銷之于大眾行銷的

容易落實,因此受到高度的重視。絕對優勢正在這里。

DonPeppers與MarthaRogers提出加盟連銷權(Franchising)

的一對一行銷觀念中，包含了幾項重點:加盟連銷權(Franchising),由公

顧客占有率、顧客保有與開發、重復司或制造廠商給與經銷商或她人在一

購買法則、與消費者對話。因為唯有地區銷售或分銷其產品的特權，以分享

掌握每位顧客的詳細資料，才能了解顧收益作為該特許權的報酬)在特許權

客的需求,與其互動且維系良好關系。或加盟權的和約中，明訂授權人和加盟

一對一網路行銷必須重視下述幾人的權利義務，授權人必須對加盟人提

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供經營咨詢、協助促銷、資金融通及好是在該行業中具有領先地位及成功

其它各種優惠措施。而加盟人則需按的生意模式。授予特許權者所建立業

一定百分比支付授權人作為權利金。務的標準是否完善，包括生意的日常運

加盟連銷權也經常以特許連鎖作，營業場所的外觀，供應商名稱及合

(FranchiseChain)的形式出現，特許連約等，以及能否定期更新特許代理權運

鎖是指授與特許權者(可能是經銷商、作手冊，以適應經營環境的變化，是重

批發商或服務公司)與接受特許要的評估標準。最后，不能夠為了賺取

權者之間所訂定的特許契約，約定權利金盲目的擴充，挑選合適的人選并

后者在支付一定代價(權利金等)后,得給予適當的理念及技術訓練是事業成

以便用前者所發展出來的特定商品或功的關鍵。

服務，甚至是其營運方式、商標、專風險管理(RiskManagement)

利權或商譽等。此種特許連鎖出現在風險管理(RiskManagement)的

直營連鎖(RegularChain)的不易快速定義為，當企業面臨市場開放、法規解

發展，但自愿連鎖(VoluntaryChain)的禁、產品創新，均使變化波動程度提高,

約束力又不強，于是便舍兩者之短，取連帶增加經營的風險性。良好的風險

兩者之長，不但有指揮控制的統一性,管理有助于降低決策錯誤之幾率、避

同時又可結合人力、財力急速擴張。免損失之可能、相對提高企業本身之

從經營管理或是行銷的角度而言,附加價值。

加盟連銷權的觀念是擴大生意規模途風險的種類包括：

徑之一。不論什么類型的生意、產品一、市場風險：市價波動對于企

或服務，你都能夠采取特許經營權的策業營運或投資可能產生虧損之風險，如

略。特許代理權的策略要成功，首先你利率、匯率、股價等變動對相關部位

必須有一項相當受市場肯定的生意，最損益的影響。

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二、信用風險：交易對手無力償付業選擇市場利基或核心產S3失當的風

貨款、或惡意倒閉致求償無門的風險。

險。風險管理原則：

三、流動性風險：影響企業資金調一、強調事前管理。

度能力之風險，如負債管理、資產變現二、數量化佐證以衡量風險程

性、緊急流動應變能力。度。

四、作業風險：作業制度不良與操三、預設最壞的情境。

作疏失對企業造成之風險，如流程設計四、模擬評估。

不良或矛盾、作業執行發生疏漏、內五、彈性化調整。

部控制未落實。對于風險管理政策，應明文訂定營

五、法律風險:契約之完備與有效業策略或方針、業務計劃、內控與稽

與否對企業可能產生之風險，如承作業核制度，建立風險部位限額呈報董事會

務之適法性、外文契約及外國法令之核定,評估執行績效并適時檢討修正。

認知。直效行銷(DirectMarketing)

六、會計風險:會計處理與稅務對直效行銷(DirectMarketing)意即

企業盈虧可能產生之風險，如帳務處理制造商或零售商，不透過店鋪等零售據

之妥適性、合法性、稅務咨詢及處理點，直接將產品出售給消費者，使通路

是否完備。階層降至零階或一階，減少中間費用,

七、資訊風險：資訊系統之安控、為消費者取得較低價格，也為自己創造

運作、備援失當導致企業之風險，如系較大利潤。

統障礙、當機、資料消滅，安全防護直效行銷的方式包括了郵購、電

或電腦病毒預防與處理等。話購物、目錄購物、網路購物、以及

八、策略風險：于競爭環境中，企訪問購物或一般所稱的直銷組織購物,

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現在所盛行的顧客關系管理(CRM)其得不考量的同題。

實也根源于此。直效行銷的共通關鍵,核心才能(CoreCompetence)

在于確實掌握、分析、運用顧客管理核心才能(CoreCompetence)的意

資料庫，包括顧客的購買履歷于個人資義為，企業優于別人，且為別人無法取

料，有效區隔市場，并預測顧客的需求,代的能力，這是企業的重要無形資產。

與再購的頻率，并依此制定有效的促銷從市場角度看，企業真正想要做，想要

計劃。全力投入的事業領域，而且在某些情況

除了依據客戶基本資料的區隔外,下表現非常好的能力。這種能力也具

透過顧客資料的累積與購買紀錄，可將備市場價值，能夠創造績效與利潤的能

顧客區分為固定客戶、游離客戶、潛力。

在客戶等類別，依據購買金額分為A、例如，一家零件供應商當同業的交

B、C各種等級，再依其習慣與需求，以期都是訂貨后三天交貨，而這家工廠能

DM、e-mail,電話、促銷活動、會夠在第二天交貨，這就是這家工廠的核

員制等方式，進行新產品的推介，與老心才能。

產品的促購。一般而言，短交期，低成本，，快速回

在實際運作上，直效行銷最大的問應系統，高度的顧客滿意，極低的不良

題是接觸與配送，直效行銷者必須突破率，快速的研發上市時間，不斷自我創

做客摸不到產品，無法產生實體觸感的新的能力，高度共識的企業文化，靈活

障礙，并在最短時間內，以最低的成本,的財務投資管理等都是企業的核心才

揩貨物配送到客戶手中，滿足客戶的需能。

求。全世界最成功的直效行銷者，就是核心才能是企業的競爭利器，缺乏核心

亞馬遜網路書店，但其配送成本，使其才能的公司終將被市場所淘汰，有些公

持續處于虧損狀態，這是直效行銷者不司早期擁有很好的核心才能，但當市場

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出現更新、更好、更便宜的產品時,四、彈性(Flexibility):

舊的核心才能就不能再稱為核心才團隊領導人對于照顧團隊任務的這

能。核心才能代表公司整體的創新能成與人員情感的凝聚，保有高度的彈性,

力，也反應公司對環境的適應力及公同能在不同的情境做出適當的領導行

的競爭力，核心能力的管理成為現代經為。

營者的重要課題。五、最佳績效(0Ptimal

團隊建立(TeamBuilding)Performance):

團隊建立(TeamBuilding)的定義善用團隊的各種資源，能在有限的

為，建立一個高績效團隊，有以下七個資源之下，創造出最佳的績效，即團隊

特質:能做出當時的最佳決策。

一、目標(Purpose):六、肯定與欣賞(Recognitionand

懂得規劃的方法，共同訂定目標,Appreciation):

對目標有共識，過程可能有不一樣的聲成員能夠真誠的贊賞。使對方了

音,最后能夠朝向共同的目標前進。解您的感受或她對小組的幫助。這是

二、灌能(Empowerment):幫助團隊成長向前的動力。

每一人都充分活力，愿意為目標全七、士氣(Morale):

力以赴，覺得工作非常有意義，能夠學個人以身為團隊的一份子為榮，個

習成長,能夠不斷進步。人受到鼓舞并擁有自信自尊；組員以自

三、關系與溝通(Relationships己的工作為榮，并有成就感與滿足感;

andCommunication):有強烈的向心力和團隊精神。

好的團隊來自好的關系，彼此信任,一般團隊建立的過程中會經歷形

充分溝通協調，雖有不同看法但會互相成期、風暴期、規范期、表現期。每

尊重,得到共識。個階段要經過不同的考驗，例如，處理

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觀望、化解)中突、發展技能、包容差二、持續發展團隊成員工作，所

異等課題,才能形成真正的團隊。需的知識與技能。

灌能(Empowerment)三、學習有效的人際和團隊關系,

灌能(Empowerment)的意義為，人及領導技巧。

在執行現有工作時，如覺精力倍增，便四、讓同仁能領)真正分享決策權

有灌能感受。灌能就是指導別人能夠和參與權。

獨立完成任務，而漸漸不必依賴你。灌五、領導者帶領團隊的哲學和做

能就是要你自在的做事，也要你為結果法是要激發人的活力。

負責。灌能就是做事時有意義感、選六、全體人員尊重不同看法、能

擇感、能力感、進步感。力和文化背景上的差異。

當你每日清晨，很想回到辦公室上七、領導者給與每位成員適當的

班，而且心理總是充滿興奮與期待，想表現的機會。

著在公司里，有一群同事們每天不停的八、當團隊有成就時，鼓勵并感謝

忙碌，在為我們的未來規劃奮斗，想盡個人和小組的成就。

辦法讓各種夢想實現，這就是灌能的感九、保持不斷創新的精神及掌握

覺與展現。持續改進的機會。

有了灌能的員工才能有愉悅的顧競爭力優勢(CompetitiveEdge)

客，才能替公司創造較高的營收，目促競爭力優勢(CompetitiveEdge)是

使成本降低。灌能一直是二十世笈己末美國哈佛大學教授麥可爾?波特

管理者努力追求的理想之一，如何做到(MichaelPorter)在「競爭策略

灌能,可從以下著手：(CompetitiveStrategy)一書提出的產業

一、讓同仁清楚地了解任務、目競爭分析模式，企業為爭取產業內的優

的、目標和角色。勢地位，采取的主動攻擊或被動防御行

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為，即競爭策略。Manageinenl)就是一項企業電子化的利

影響企業競爭的五種力量為：一、器。何謂供應鏈管理？這是一項運用網

當前的競爭對手。二、潛在的競爭對際網路的整體解決方案，目的在把產品

手。三、替代性的產品。四、顧客的從供應商即時且有效率的運送給廠商

議價力量。五、供應商的議價力量。與消費者，將物流配送、庫存管理、

企業為爭取競爭力優勢，應制定競訂單處理等資訊流，進行整合，透過網

爭策略的目標，使企業的集合價值全部路傳輸，其功能在于降低庫存、保持產

發揮，深入分析一切的競爭對手。波特品有效期、降低物流成本，以及提高服

認為，企業可采納三種不同的競爭策略:務顧客品質。

一、差異化策略(Differentiation),包括具體的說，企業必須迅速整合生

產品品質、產品創新、產品特性、配產、采購、物流、倉儲與顧客服務五

銷通路等差異化，建立公司獨特性。大環節，始能面對激烈競爭的經營環境,

二、成本事導策略(CostLeadership),這就是SCM對企業的好處，一般而言,

包括引進自動化以降低成本，產品設計SCM應用在電子商務上，有以下五種功

低成本，與經驗曲線低成本等。三、集能：一、縮短供應鏈程的時間。二、

中策略(Focus),包括市場區隔、研發節省庫存成本。三、物流通路^息透

集中、產品線集中等，以集中公司有限明化。四、物流通路流程簡化。五、

的資源于某一產品的較小市場領域內,整合物流、資訊流與資金流，達到效率

建立市場生存優勢。極大化。

供應鏈管理(SCM,SupplyChain六個標準差(SixSigma)

Management)六個標準差(SixSigma),意即實際

在二十世紀末，企業盛行電子化,上消除企業在每一項產品、制程、以

供應鏈管理(SCM,SupplyChain及互動方面的誤差，以接近其品質目標

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標準之品質頂尖水準程度，并減少「不級」(WarriorClass),使員工接受「六

良品質成本」(CostofPoorQuality)、個標準差」所要求的統計訓練，一般這

縮短交期(CycleTimeReduction)增些層級以空手道的技能高低來命名，以

進顧客滿意度的管理過程和企業衡奇異公司為例，包括：黑帶高手(Master

量。BlackBelts)、黑帶(BlackBelts)綠

摩托羅拉公司在80年代后期到90帶(GreenBelts)等。

年代中期，首先推動「六個標準差」行平衡計分卡(BalancedScoreboard)

動。基本上，「六個標準差」采取預防平衡計分卡(BalancedScoreboard),

導向的問題解決法、強調主動性的行源自于哈佛大學教授RobertKaplan與

為、基于資料而做決定、采取長程的諾朗屯良研究院(NolanNortonInstitute)

規劃、將人力視為資產而非成本，而且的執行長DavidNorton于90年所從事

強調團隊的授權與標竿學習。實施的「未來組織績效衡量方法」研究計

「六個標準差」的公司，能篁］一致地招劃，該計劃的目的，在于找出超越傳統

產程的誤差率控制在百萬分之三點四以財務會計量度為主的績效衡量模式,

以下，成為接近完美品質的標準。以使組織的「策略」能篁］轉變為「行

「六個標準差」的實施，第一步為成立動」。

小禮再由小能負責以六個標準差品質該研究的結論「平衡計分卡：驅動

水準為目標的計劃。每一小組須遵循績效的量度」發表在92年哈佛企管評

rM-A-I-CJ的四個步驟：M即「評論一月與二月號，基本上，平衡計分卡

量」(Measure),A即「分析」強調，傳統的財務會計模式只能衡量過

(Analyse),I即「改進J(Improve),C去發生的事項(落后的結果因素)，但無

即「控制」(Control)o另外,為了推動法評估企業前瞻性的投資(領先的驅動

「六個標注差」，還需要設計「戰士層因素)，因此，必須改用一個將組織的遠

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景轉變為一組由四項觀點組成的績效體驗行銷(ExperientialMarketing)

指標架構來評價組織的績效。此四項站在消費者的感官(Sense).情感

指標分別是：財務(Financial)、顧客(Feel)、思考(Think)、行動(Act)、

(Custome