戰略管理企業戰略管理復習

企業戰略管理復習服3勇僮翁優勢--企業憑借這種特殊屬性可以給企業帶來強有力的競爭地位O成功企業競爭優勢成本領先集中一點差異化成功企業競爭優勢成本領先集中一點差異化邁克爾.波特競爭優勢模型協同作用：企業各個業務單元在設備、人員、資金、技能、知識、關系等資源上共享企業遠景（Vision）/企業愿景：企業未來希望達到的狀態。行業的生命周期：是一個行業從出現到行業完全退出社會經濟領域所經歷的時間市場滲透戰略：在現在產品和現有市場的基礎上，努力增加銷售，以維持提高市場占有率的戰略同心多元化/相關多元化：企業以現有設備和技術能力為基礎發展與現有產品和服務有關聯的新產品和新服務。離心多元化/不相關多元化：企業進入與原先產品領域不同的新的經營領域成本領先戰略：企業努力發掘所有的資源優勢、在行業內保持整體成本領先地位，從而以行業最低價為產品定價的競爭戰略。差異化戰略：企業向顧客提供的產品和服務在行業范圍內獨具特色，這種特色可以為產品帶來額外的加價，從而使企業獲得競爭優勢的戰略。目標集中戰略：將目標集中在特定顧客、或某一特定地理區域，在很小的競爭范圍內建立獨特競爭優勢的戰略。【一般環境分析】一般環境（宏觀環境），包括政治環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境、自然環境.政治環境：是企業面臨的外部政治形勢和狀況.-政權的穩定性-立法系統-政治聯盟-產業政策.經濟環境口經濟環境，是構成企業生存和發展的社會經濟狀況和國家經濟政策。-經濟發展階段＞影響企業發展速度和發展仝間＞影響企業發展速度和發展仝間J一影響企業的經營成本和盈利水平-經濟總量—居民收入-利率-匯率

1）經濟發展階段經濟發展階段分為蕭條、停滯、復蘇、發展。2）1）經濟發展階段經濟發展階段分為蕭條、停滯、復蘇、發展。2）經濟結構經濟結構指國民經濟的組成和構造3）經濟總量經濟總量衡量標GDP案NPGDP:國內生產總值GNP:國民生產總值GDP的數值反映一個國家地區的經濟整體發展水平。GDP曾長速度反映一個國家地區的經濟整體發展潛力。不同產業與DP勺發展速度有一定的關聯，研究之間的關系，可以為企業確定發展目標。4）居民收入居民收入反映當地的社會購買力5）匯率、利率匯率影響進出口企業的經營收益利率上調，增加企業財務成本，反之則減少.社會文化環境指社會風俗習慣、人的價值觀念、宗教信仰、文化傳統、生活方式等。社會文化環境影響企業經營的主要因素：-人口總量-價值觀和意識形態-文化習俗.技術環境指企業所處行業中的技術要素集合。技術環境對企業的影響是累積漸進的，一旦行業出現重大的技術突破，技術環境就會對企業產生全面的、革命性的影響。目前技術環境的特點：技術成果轉換周期在不斷縮短研發費用投入不斷擴大注重微小技術的改進技術管制加強自然環境是指影響企業生產和經營的自然因素。.自然環境中對企業經營有較大影響的是地理位置地理位置影響的分析包括：—區域經濟：一個區域空間經濟聯動-基建—交通-資源狀況-氣候條件-歷史淵源-產業集群：相關的行業相對集中在某個地方【行業的生命周期】導入期行業特征市場發展：緩慢市場競爭：零落無序【行業的生命周期】導入期行業特征市場發展：緩慢市場競爭：零落無序行業產品：種類繁多，無標準化產品生產：少量生產研發：產品和生產過程大量研發顧客：使用產品，接受產品的不可靠性企業盈利：啟動成本高，保本無保障現金使用：大量使用現金競爭者：關注新產品，嘗試生產成長期行業特征市場發展：迅速市場競爭：形成秩序、競爭增加行業產品：種類減少、標準化程度增加產品生產：大量生產、成本下降研發：產品研究減少，繼續生產過程研究顧客：關注產品質量和可靠性企業盈利：增長帶來利潤，但多用于再投資現金使用：趨于保本競爭者：進入市場，試圖創新及投資成熟期行業特征市場發展：下降市場競爭：競爭激烈、出現寡頭行業產品：產品種類大幅度減少產品生產：強調降低成本，高效率生產研發：很少顧客：關注品牌企業盈利：巨額利潤，形成現金來源現金使用：重要現金來源競爭者：在廣告、質量方面競爭衰退期行業特征市場發展：萎縮市場競爭：繼續寡頭或壟斷行業產品：產品種類更少，差異度小產品生產：行業生產能力下降研發：基本沒有顧客：非常了解產品，基于價格選擇企業盈利：價格競爭和市場低增長使現金來源減少現金使用：現金來源競爭者：價格競爭，一些企業退出行業生命周期劃分用產品銷售增量^丫和時間增量△X的比值，來判斷劃分行業生命周期階段導入期：△Y/AX<10%且市場上產品剛出現，成長期：△Y/AX大于10%。成熟期：△Y/AX在1%?10%內衰退期：△Y/AX小于0.1%,或出現負值導入期企業策略：占據市場主導地位，建立行業標準成長期企業策略：提高產品質量、加大營銷力度獲得消費者的認同，樹立競爭優勢。成熟行業策略：(1)審視現行的企業管理(2)合理化產品組合（3）注重降低成本（5）橫向并購（4）擴大現有客戶的購買范圍（6）國際化經營衰退期企業策略：削減投資，減少營銷支出，在把過去投資的潛力挖盡的基礎上逐漸退出。邁克爾波特提出的五力模型:潛在進入者供應商行業內買方現有企業替代品潛在進入者.潛在進入者，是隨時可能加入行業成為現有企業直接競爭者的企業。.潛在進入者威脅：潛在進入者進入將搶占現有企業的市場份額，增加行業內產品供給的數量，激發競爭，降低行業盈利水平。.潛在進入者威脅大小取決于行業進入障礙大小。影響行業進入障礙大小的因素1）行業規模經濟行業規模經濟明顯，進入障礙大，反之則小2）行業產品差異產品差異大，進入障礙大，反之則小3）行業資金需求進入行業資金需求多，進入障礙大，反之則小4）行業轉移成本轉移成本高，進入障礙大，反之則小5）行業分銷渠道分銷渠道困難獲得，進入障礙大，反之則小6）行業規模經濟之外的成本優勢規模經濟之外的成本優勢多，進入障礙大，反之則小7）政府政策政府政策保護或限制，進入障礙大，反之則小8）行業內現有企業反擊行業內現有企業反擊力度大，進入障礙大，反之則小行業內現有企業：一個行業當前的競爭強度和盈利水平是由行業內現有企業間競爭直接造成的。決定現有企業間競爭強度的因素：1）現有企業數量和力量企業數量多，競爭較激烈，反之則緩和企業力量對比均衡，競爭較激烈，反之則緩和2）企業成本結構企業固定成本比重大，競爭較激烈，反之則緩和3）企業間產品差異企業間產品差異化程度小，競爭較激烈，反之則緩和4）行業退出障礙和轉移成本行業退出障礙高，競爭較激烈，反之則緩和轉移成本高，競爭較激烈，反之則緩和退出障礙成因：制度因素、經濟因素、情感因素等5）行業發展速度行業發展速度慢，競爭較激烈，反之則緩和6）企業產品壽命企業產品壽命短，競爭較激烈，反之則緩和替代品替代品指能提供與行業產品相同或相似功能的產品。替代品的存在使客戶有了選擇的余地，一旦產品性價比使客戶認為不值，他們就會轉向替代品。所以，替代品的存在使行業產品價格上限被規定，也使行業獲利水平上限被規定。（1）替代品出現的原因①經濟因素②技術因素③原材料短缺因素（2）辨識替代品辨識替代品是要尋找那些與本產品實現相同功能的產品，而不僅僅是具有相同形式的產品（3）影響替代品威脅大小的因素1）替代品與當前產品的相對性價比即：替代品的價值/價格當前產品的價值/價格相對性價比大，替代品威脅也大2）顧客轉換成本顧客轉換成本是顧客放棄現有產品轉而使用其他產品的成本。顧客轉換成本高，替代品威脅小3）顧客轉換欲望顧客轉換欲望強烈，替代品威脅大供應商供應商通過抬高原材料、勞動力、服務的價格來增加行業成本，削弱行業獲利水平顧客顧客的討價還價能力會侵占行業利潤顧客具有較強的討價還價能力的情況：(1)顧客數量少、規模大、高度集中(2)顧客的轉換成本較低(3)顧客購買的產品是標準化產品，缺少差異化(4)顧客對價格非常敏感(5)顧客有后向一體化的資源和能力(6)顧客充分了解商品的信息【供應商討價還價能力強的情況】供應商討價還價能力強的情況1)供應的原材料由少數幾家供應商所控制2)供應的原材料沒有替代品3)購買者并非是供應商的主要顧客4)供應商提供的原材料對購買者生產制造過程和產品質量有重要影響，或者購買者依賴于供應商的技術和咨詢5)供應商供應的原材料與眾不同或轉換成本很高6)供應商實力強大，有可能實現前向一體化應對討價還價能力強的供應商的措施1)尋找和開發其他備選供應商的來源，盡量減少對任何一個供應商的過分依賴。2)積極地尋找替代品3)向供應商表明企業有后向一體化的能力4)選擇一些相對較小的供應商，增加供應商對企業依賴性5)企業和供應商建立合作關系【競爭戰略】成本領先戰略優勢：(1)使企業獲得高于行業平均水平的利潤(2)有效地防御競爭對手的抗爭(3)企業的低成本地位能夠對抗強有力的買家(4)能有效地對付來自替代品的競爭實現成本領先戰略的措施(1)規模經濟(2)充分利用生產能力(3)產品的再設計(4)降低輸入成本(5)技術開發成本領先戰略風險(1)技術的迅速變化可能使過去用于擴大生產規模的投資失敗(2)可能使高層管理人員將注意力過多的集中在成本控制上而忽略了消費者的偏好，給企業帶來危機(3)為降低成本而采用的大規模生產設備過于專一化，適用性差(4)制約部門間合作，企業內部勞動關系緊張(5)當眾多企業同時追求成本領先時，對產業造成的結果可能是災難性的。差異化戰略不可模仿：專利、獨特位置、獨特資產難以模仿：品牌聲譽能模仿：技術能力容易模仿：現金產品差異化戰略風險1)價格過高的差異會被顧客所摒棄2)當顧客變得成熟時，差異化產品的作用會逐漸下降3)競爭對手的模仿跟進會縮小顧客感覺到的產品差異性目標集中戰略目標集中戰略適用條件(1)行業內或某一地區有特殊需求的顧客存在(2)企業經營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標目標集中戰略風險(1)高成本風險(2)細分市場需求一旦發生變化，該戰略就會失效優點：(1)目標集中，管理方便，有利于集中利用資源(2)通過專業化生產，更容易實現經驗效應。缺點對環境的適應能力較差，經營風險大。【發展型戰略】類型：集中型戰略、一體化戰略、多元化戰略和國際化戰略使用條件：(1)外部經濟增長(3)企業具有獲得資源的能力(2)行業環境、行業狀況良好(4)良好的企業文化一利：1)擴大自身價值2)獲得新的機會—弊3)避免組織老化1)容易導致盲目發展，破壞企業資源平衡2)降低企業綜合素質、出現內部危機和混3)使企業領導人過多重視宏觀擴張而忽視亂微觀改善。集中型戰略，也叫專業化戰略，是企業將全部或絕大部分的資源集中于最能利用自己優勢的某業務上，力求取得在該業務上的最優業績。(1)優點：①目標集中，管理方便，有利于集中資源②專業化生產，更容易實現規模效益和經驗效應(2)缺點：對環境的適應能力較差，經營風險大市場滲透戰略實現措施增加用戶的使用量、使用頻率—吸引新用戶吸引競爭對手的用戶市場開發戰略實現措施：進入原來市場領域外的市場進入原來市場里的其他細分市場產品開發戰略樹立新產品特征形成產品的質量差別—開發新產品一體化戰略，是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，向經營領域的深度和廣度發展的戰略。戰略類型：a.縱向一體化-前向一體化-后向一體化b.橫向一體化縱向一體化：優點①實現對產品增值過程的有效控制，降低成本②更好地掌握市場，增加產品的市場適應性(2)缺點：①會提高企業在本行業的投資，增大風險②會迫使企業依賴自己的內部活動而不是外部供應源，隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部購買更昂貴。③可能存在價值鏈各階段生產能力不平衡的問題④需要擁有完全不同的技能和業務能力⑤可能使企業降低生產的靈活性，降低對市場的反映速度。(10)⑥需要較多的資金前向一體化戰略的適用性業現有的銷售商成本高昂/不可靠/不能滿足企業發展需要。利用的高質量的銷售商數量有限業所處的行業正在明顯快速增長或者預計快速增長業具備銷售自己產品所需要的資金和人力資源業需要保持生產的穩定性有的銷售商有較高的利潤后向一體化戰略優勢低產品成本適用性：a企業對某原材料或零部件的需求量非常大，足以獲