企業經營戰略(新)

、案例分析（每題參考分值5分）萬科企業股份有限公司萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，以房地產為核心業務，是中國內地首批公開上市的企業之一。至2003年6月30日止，公司總資產94.73億元，凈資產42.85億元。1984年5月，深圳現代科教儀器展銷中心成立，從事科教儀器進出口貿易，即萬科公司前身。1986年，公司開辦了一系列的來料加工業務，并計劃引進日本JVC技術，生產VHS錄像機。1987年3月，在開展進出口貿易的同時，開始舉辦工業，產品包括石英鐘、電子分色、家用電器自動開關等。1988年12月，公司公開向社會發行股票2,800萬股，集資人民幣2,800萬元，資產及經營規模迅速擴大，并更名為萬科企業股份有限公司。1991年1月29日，公司A股在深圳證券交易所掛牌交易。1991年6月，公司通過配售和定向發行新股2,836萬股，集資人民幣1.27億元，公司開始跨地域發展。1992年底，上海萬科城市花園項目正式啟動，大眾住宅項目的開發被確定為萬科的核心業務，萬科開始了由多元化發展向房地產專業化的調整。國內零售業務成為其第二主營業務。1993年3月，公司發行4,500萬股B股，該股份于1993年5月28日在深圳證券交易所上市。B股募股資金45,135萬港元，主要投資于房地產開發，房地產核心業務進一步突顯。1997年6月，公司增資配股募集資金人民幣3.83億元，主要投資于深圳住宅開發，推動公司房地產業務發展更上一個臺階。2000年初，公司增資配股募集資金人民幣6.25億元，公司實力進一步增強。2001年，將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓給中國華潤總公司及其附屬公司，成為專一的房地產公司。2002年6月，萬科發行可轉換公司債券，募集資金15億，進一步增強了發展房地產核心業務的資金實力。公司于1988年介入房地產領域，1992年正式確定大眾住宅開發為核心業務，截至2002年底已進入深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌和佛山進行住宅開發，2003年上半年萬科又先后進入鞍山、大連、中山、廣州，目前萬科業務已經擴展到15個大中城市憑借一貫的創新精神及專業開發優勢，公司樹立了住宅品牌，并獲得了良好的投資回報。■根據萬科公司的發展歷程，請回答以下問題：萬科為何能從一家貿易公司成為一個專業的房地產開發公司？你認為萬科在其發展歷史上曾經采取了哪些戰略決策？你認為萬科今后的戰略決策應注意什么？正確答案：（1）從外部環境看，住房制度改革使房地產業成為一個新的經濟增長點，國家政策鼓勵房地產業的發展，且房地產行業的進入壁壘不高，競爭還不太激烈，沒有形成領導品牌，利潤空間大。從公司內部條件看，通過上十年的良好經營，萬科已具備了一定的資金實力，它從一個地產項目做起，逐步將房地產作為公司的核心業務，剝離其他業務，最后轉型為一個專業化的房產開發公司。（2）在萬科創業初期，采取了多元化戰略。那時公司的首要目標是生存下來，并能創造盡可能多的利潤，為以后的發展提供資金，所以公司進行了多元化發展，什么行業賺錢就進入什么行業，搞貿易，做工業，進入了不少行業，幸運的是幾乎做什么，成什么，公司不斷發展。到1992年，公司通過分析認識到房地產行業的發展前景，逐步將其作為核心業務，開始走專業化戰略。（3）目前，雖然萬科號稱中國地產第一品牌，但其市場占有率仍很低，全國不到1%，在深圳也不過2%，而香港前十大地產商占有當地市場的70%左右。所以在今后相當長時間內，萬科應該堅持其專業化戰略，繼續以住宅開發為其核心業務，在公司發展到一定規模時，進入商業地產，然后進行其他投資業務，形成以房地產開發為核心業務的集團公司。福美樂的成功1985年，當艾柯公司組建福美樂——一條旅店連鎖鏈的時候，在該行業內存在著兩個明顯的市場部分：一個部分包括了非星級和一星級旅店，它們每個房間的平均價格在60法郎到90法郎之間，顧客光顧這些旅店的唯一理由是廉價；另一個部分則是二星級旅店，其每個房間的平均價格為200法郎，它們吸引顧客的地方是能提供比那些非星級和一星級旅店更好的睡眠環境。人們也早已明白他們付出的價格所能得到的是什么：他們或者多付點錢得到一晚舒適的休息，或者少付點錢但得容忍糟糕的床鋪和嘈雜聲。艾柯經理們通過分析得出結論，所有顧客（非星級的、一星級的和二星級的）需要的是以較低的價格獲得一夜舒適的睡眠。注意到那些廣泛的需求，艾柯的經理們發現了一個機遇，因為目前該行業在迫使顧客做出妥協。他們向自己提出了以下四個問題：①我們這個行業中認為理所當然的因素中哪些應該摒棄？②哪些因素應該被提升到大大高于行業平均的水平？③哪些因素應該被降低到遠遠低于行業平均的水平？④哪些行業內尚未存在的因素應該被創造出來？第一個問題迫使經理們考慮公司現在為之競爭的那些因素是否真的能給顧客帶來價值。這些因素通常被認為是理所當然的，即使它們根本沒有價值甚至帶來負面價值。有時候，顧客們的偏好已經根本改變了，但互相參照來進行競爭的公司卻沒有相應改變，甚至沒能察覺到這種變化。第二個問題有助于經理們發現并消除那些因行業原因而迫使顧客做出的妥協。第三個問題讓經理們考慮一下在追趕或打敗競爭對手的過程中，產品和服務是否已經開發過頭了。第四個問題則幫助經理們打破行業邊界，為顧客們發現全新的價值源泉。在回答這些問題的過程中，艾柯公司促使了后來福美樂的創立，并提出了關于旅店的新概念。首先，公司消除了諸如昂貴的飯店和引人注目的休息室之類的標準旅店的特點。艾柯認為，即使這可能會失掉一部分顧客，大多數顧客則不會介意這些東西。艾柯的經理們相信，旅店在一些方面提供的服務也是過頭了的。在那些方面，福美樂提供的甚至比許多非星級旅店還少。比如說，接待員僅僅在入住和結賬高峰時段才會提供，其他時間里則由顧客使用自動答話器來完成。福美樂的房間很小，里面僅備有一張床和其他不加裝飾的必需品（沒有文具、書桌及裝飾物）。屋子里也沒有鏡櫥和壁櫥，只是在一個角落里有幾個架子和一個掛衣服的桿柱。房間本身也是由工廠按標準尺寸生產的套件，這是一種可以帶來生產規模經濟、較高質量控制和良好隔音效果的方法。福美樂給艾柯帶來了極大的成本優勢。公司在每個房間的建造成本上平均可節省一半的費用，在員工支出方面，其占銷售額的比重也從行業平均的25%~35%下降到20%~23%。公司可以憑借節省下來的這些費用將顧客最看重的幾個方面提高到超過一般二星級旅店的檔次，而其價格只不過比一星級旅店稍稍高出一點兒而已。顧客們對艾柯的價值創造給予了回報。公司不僅爭到了法國旅店顧客中的很大部分，而且還擴大了整個市場容量。從原先在自己車上睡覺的卡車司機到僅僅需要幾個小時休息時間的生意人，這些新的顧客都被吸引進了這個市場。福美樂使得競爭不再是你死我活的了。在上次統計中，它在法國的市場份額比其他五個較大競爭對手的總和還要大。■試分析該企業采用了哪些戰略？正確答案：他們采用差異化策略和成本領先策略相結合的策略。（1）差異化策略：他們分析市場的需求，發現顧客都是為了獲得一夜舒適的睡眠，將市場分成中低檔市場和高檔市場，針對如下問題來重組自己的服務組合:①我們這個行業中認為理所當然的因素中哪些應該摒棄？②哪些因素應該被提升到大大高于行業平均的水平？③哪些因素應該被降低到遠遠低于行業平均的水平？④哪些行業內尚未存在的因素應該被創造出來？他們選擇了中低市場，減少一些不必要的服務來滿足他們的需要。（2）成本領先戰略：為了滿足中低收入消費者的需要，他們在滿足必要功能的前提下，盡量減少成本，如降低建造成本、減少不必要的服務項目、減少員工支出、標準化房間布置等，大大減少成本，從而獲得了成本優勢，吸引了大量顧客。Motel6和里茨―卡爾頓Motel6和里茨―卡爾頓在住宿行業中參與競爭的市場部位恰好相反，但它們都獲得了成功。Motel6滿足的是那些很注重價格的旅行者的要求，他們所想要的是一個干凈的沒有附加服務的地方來過夜。MOtel6采取了以下措施：①選擇相對便宜的地點來建筑住宿房間，通常是在州與州的交界和高速公路地段，避免支付高額的黃金地段費用；②只建設一些基本的設施，沒有飯館和酒吧，也極少有游泳池；③依靠標準的建筑設計，只需要一些并不昂貴的材料和低成本建筑技術；④房間設施和布置也很簡單。這樣一來，既降低了建筑成本，又降低了運作成本。由于沒有飯館、酒吧和各種顧客服務，所以在MOtel6一間住房的運作只需要前廳人員、房間清掃人員、房架及地面維修人員就可以了。為了在那些要求簡單過夜的旅行者中推進Motel6概念，Motel6連鎖利用了獨特的易于辨認的收音機廣告，其中這些廣告是由全國聯合的收音機廣播名人TomBOdett來制作的，它們描述了Motel6干凈的房間，沒有附加項目的設施，友好的氛圍，以及較低費用。相反，里茨―卡爾頓的對象卻是那些愿意支付且支付得起高級的住宿和一流個人服務的旅行者和度假者。里茨-卡爾頓的特色是:①在黃金地段從很多房間都能夠看到如畫的視野風景;②定制式的建筑設計；③幽雅的飯店，食物精美、名廚主理；④雅致的休息間和酒吧；⑤游泳池、健身設施以及其他休閑設施；⑥高級的房間住宿條件；⑦適時適地的顧客服務和娛樂休閑機會；⑧大規模受過很好訓練的專業工作班子，他們為使每一個顧客的逗留都非常愜意而竭盡全力。■根據以上資料，請回答：Motel6和里茨―卡爾頓各采取了什么競爭戰略？為什么它們都能獲得成功？正確答案：Motel6采用的是成本領先戰略和差異化戰略，它的市場定位是住宿業的低端市場，面向的是中低收入旅行者，該公司采取了4種措施來降低成本，以滿足中低收入旅行者的需要。它的特色是：干凈的房間、沒有附加項目的設施、友好的氛圍，以及較低費用。里茨—卡爾頓采取的是差異化戰略，它的市場定位是住宿業的高端市場，面向的是高收入旅行者，提供高質量的服務。它的特色是：風景優美、定制設計、食物精美、設施齊全、娛樂豐富、服務齊全，與競爭對手的風格迥然不同，形成了自己的特色。由于兩公司都有自己的特色，都有較多的市場需求，都有自己較多的消費者，它們都能滿足各自顧客的需要，減少了競爭，因而都能成功。DIC公司的收購戰略日本油墨化學隔夜公司（即DIC）自創業以來，以國際眼光從事經營，歷經三代領導，繼承了“世界無國界”的經營哲學。他們提出了主要產品——印刷油墨要控制世界市場30%的遠大目標，并不斷向這個目標邁進。DIC打入發達國家的時候，已經考慮到收購已建成的當地優秀企業，效果最佳，風險最小。該公司于1979年以7200萬美元（當時約合140億日元）收購了美國PNM公司，這個金額的規模大體相當于當時DIC一年中設備的投資額。PM公司在膠印PS版生產技術和相關領域的技術開發能力方面，特別出色。DIC斷定，如果由自己來開發這些技術并使之企業化，至少需要10年的時間和200億日元的投資。DIC充分估價了這種出色的技術，圍繞收購PM公司，DIC與法國頭號化學纖維廠家LP公司之間，展開了國際性的股份公司公開收購大戰。股份公開收購大戰之初，PM公司的股票市場價格為每股13美元，后來漲到原來的2倍左右，最后被DIC公司以每股26美元買下。因此，有人認為買貴了。然而PM公司除了擁有出色的技術能力外，還是一個在美國有3個工廠，在英國和德國各有1個工廠的跨國企業。DIC公司因此得到了5個在發達國家的生產廠點，還得到了原來沒有掌握的PS版生產技術。DIC為了籌措收購資金，以全球性眼光，采用低息的瑞士法郎，經發行可轉換公司債券，籌集到了100億日元。7年后的1986年，DIC又用5.5億美元（當時折合780億日元）收購了世界頭號印刷油墨廠家美國的SK公司，對于這次大型收購，公司最高層領導的商談起始于1985年的夏天。當時的SK方面表示：能賣6億美元就行。當時日元和美元的匯率為250：1,所以這是一筆1500億日元的大買賣。而另外，DIC想用3億~3.5億美元買下來，所以雙方談來談去差別很大，頗費了一些時日。可是,1985年9月西方五國市場協會達成以后,日元急速升值。到1986年6月左右,日元和美元的比價達到158：1,于是雙方以5.5億美元（約合870億日元）取得了一致意見,DIC收購了SK公司。收購SK公司是當時日本歷史上規模最大的海外大型收購，正是由于日元的幾次升值促使了這次收購。它作為一個充分發揮日元升值有益效應的無國界戰略的事例,頗受世界矚目。DIC收購所用資金的大部分，是靠在倫敦發行的2.5億美元附有股份收買權的可轉換公司債券籌集起來的,其實際利息只有2.1%。通常,靠貸款搞這樣大宗的收購后,企業在相當長的時間內，會因沉重利息負擔而影響收益能力。然而，DIC通過低息的可轉換公司債券來籌集資金,避免了利息負擔過重的弊端,成功地發揮出企業收購的優勢。■問題：DIC公司為什么在開始進行跨國經營時就認為收購當地優秀企業是跨國公司發展最好的手段？收購PM公司成功之處是什么？⑵DIC公司的籌資戰略有何優勢？正確答案：（1）DIC公司在進行跨國經營時選擇收購當地優秀企業是出于優勢互補，減小風險的動機。一方面,購并企業的競爭優勢向目標企業轉移；另一方面,目標企業的競爭優勢向購并企業轉移。DIC收購PM公司一方面使自身的印刷油墨技術本土化，另一方面利用PM公司的生產能力使產品更加完善，同時也節約了成本。（2）DIC公司的籌資戰略是發行可轉化公司債券,這種債券的利息比普通債權低,大大降低了公司的利息負擔,而且,該債券可轉化成股份,從而減少了公司需償還的本金額。二、論述（每題參考分值5分）5、結合具體實例,論述差異化戰略的適用條件及可能產生的陷阱。正確答案：答：所謂差異化戰略,就是企業經過調研向市場提供的獨特經營方式,它具有個性化的優良的品質和較強的利益內涵,是在競爭激烈的市場經濟中,在產品同質化越來越普遍的情況下,向市場展示并獲得市場認可的別具一格的經營戰略。差異化戰略的適用條件：（1）可以有很多的途徑創造公司的產品和競爭對手的產品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值；（2）對產品的需求和使用多種多樣；（3）采用類似差別化途徑的競爭對手很少；（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新地產品特色。差異化戰略的陷阱：（1）差異化的基礎在購買者看來并不能夠降低他們的成本或提高他們的利益；（2）過渡差異化，從而使得產品的價格相對競爭對手來說太高，或者超出了購買者的需求；（3）向購買者索要太高的價格附加；（4）忽視向購買者暗示或宣傳差異化的價值；（5）沒有理解或者確認出購買者認為有價值的東西是什么。舉例略。6、結合具體實例，論述成本領先戰略的適用條件及可能產生的陷阱。正確答案：答：成本領先戰略也稱低成本戰略。成本領先戰略的核心就是在追求產量規模經濟效益的基礎上，通過降低產品的全部成本，用低于競爭對手的成本優勢戰勝競爭對手的一種戰略。成本領先戰略的適用條件： （1）賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈；（2）行業的產品基本上是標準化的產品或是一種商品化的產品；（3）獲得對購買者有價值的差別化的途徑不多；（4）絕大多數購買者使用產品的方式都是一樣的。成本領先戰略的陷阱：（1）由于過渡削價，而利潤率非但沒有提高反而降低了；（2）不重視采取措施獲取那種能夠保持專有的成本優勢或那種能夠讓競爭對手跟著自己走的成本優勢；（3）太集中于成本的降低。舉例略。7、結合具體實例，論述聚焦戰略的適用條件及使用風險。正確答案：答：聚焦戰略也稱為集中一點戰略，或專業化戰略，是主攻某個特定的客戶群，某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。聚焦戰略的適用條件： （1）定位于多細分市場的競爭廠商很難滿足目標小市場的專業化或特殊需求；（2）沒有其他的競爭廠商在相同的目標市場上進行專業化經營；（3）一家公司沒有足夠的資源和能力進入整個市場中更多的細分市場；（4）整個行業有很多小市場和細分市場。聚焦戰略的風險： （1）競爭對手可能會尋找可與公司匹敵的有效途徑來服務于目標小市場；（2）小市場上購買者的偏好和需求可能會轉向大眾購買者所喜好的屬性；（3）細分市場非常有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。8、論述理想的補缺市場特征和市場補缺者戰略中具體的專業化模式。正確答案：答：所謂市場補缺者是精心服務于市場的某些細小部分，通過專業經營來占據有利的市場位置的企業。每個行業都有些小型或微型企業，它們專心關注市場上被大企業忽略或放棄的某些細小市場，通過為之提供專業化服務來獲取最大限度的收益，在大企業的夾縫中求得生存和發展。一般而言，一個理想的補缺市場具有下述特征： （1）有足夠的規模和購買力，能夠盈利；（2）有成長的潛力；被大的競爭者所忽視；（3）企業擁有有效服務該市場所需的資源和能力；（4）企業既有的信譽足以對抗競爭者。補缺戰略成功的關鍵是專業化，企業必須選擇一種能揚長避短的專業化模式。具體的專業化模式有以下幾種。（1）最終用戶專業化。（2）垂直專業化。（3）顧客規模專業化。（4）特定顧客專業化。（5）產品或產業專業化。（6）地理區域專業化。（7）客戶訂單專業化。（8）質量-價格專業化。（9）服務項目專業化。（10）分銷渠道專業化。9、論述分散型行業產生的原因和分散型行業中的企業競爭戰略選擇。正確答案：答：所謂分散型產業是指在這種產業環境中有許多企業在進行競爭，沒有任何一個企業占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業能對整個產業的結果具有重大的影響，即不存在能左右整個產業活動的市場領袖。一般來說，造成一個產業分散的經濟原因主要包括以下一些因素。 （1）進入障礙低。（2）缺乏規模經濟。（3）市場需求多樣化。（4）服務是經營關鍵。（5）需要就近監督。（6）高度的產品市場區分。分散型產業中的企業競爭戰略選擇： （1）分權體制與連鎖加盟。（2）增加附加價值。（3）產品類型或產品部門專門化。（4）顧客類型專門化。（5）訂貨類型專門化。（6）集中于某一地理區域。（7）提供簡樸實惠的商品。10、論述成熟產業中的企業競爭戰略選擇，并分析成熟產業中企業應注意的問題。正確答案：答：成熟產業中的企業競爭戰略選擇： （1）調整產品結構。（2）正確定價。（3）加強成本控制。（4）改革工藝和革新制造方法。（5）選擇適當的客戶。（6）購買廉價資產進行低成本擴張。（7）開發國際市場。（8）退出或多元化。成熟產業中企業應注意的問題：（1）對企業自身的形象和產業狀況存在錯誤的假設。（2）防止盲目投資。（3）為了短期利益而輕而易舉地放棄市場份額。（4）對產業實踐中的變化作出不合理的反應。（5）忽視競爭者的價格競爭和市場行為。（6）過于強調開發新產品，而不是改進和進取性地推銷現存產品。（7）企業應避免過多地使用過剩生產能力。三、單選（每題參考分值2.5分）11、在企業財務能力分析中，考察企業在一定時期內經營能力的發展變化趨勢采用（）。A.收益性指標流動性指標成長性指標生產性指標錯誤：【C】12、按照美國學者錢德勒的觀點，戰略與結構關系的基本原則是（）。組織戰略服從于組織結構組織結構服從于組織戰略組織戰略與組織結構并列產生共同愿景錯誤：【B】13、公司的顧客屬于戰略管理的（）。產品市場相關利益者戰略管理者戰略實施者資本市場相關利益者錯誤：【A】14、消費者的生活方式屬于影響消費者購買行為的（）。文化因素個人因素心理因素社會因素錯誤：【B】15、大多數市場挑戰者的目標是（）。擴大市場份額樹立品牌形象壟斷市場建立企業文化錯誤：【A】16、PEST分析中的P指的是（）。政治法律因素經濟因素社會文化因素科學技術因素錯誤：【A】17、戰略管理的目的是（）。加強內部管理拓展市場空間提高企業的環境適應能力保證計劃的落實錯誤：【C】18、企業能夠憑借其長處和資源來最大限度地利用外部環境所提供的各種機會，這屬于SWOT矩陣組合中的哪種組合？（ ）弱點-威脅組合弱點-機會組合長處-威脅組合長處-機會組合錯誤：【D】19、某上市公司提出10年內陸續投資1億元開發一種新型汽車，這屬于（）。研究與開發目標產品目標利潤目標資金目標錯誤：【A】20、反映企業經營所得償付借款利息能力的指標是（）。流動比率速動比率利息保障倍數資產周轉率錯誤：【C】21、企業在制訂戰略目標的過程中，靈活性原則可行性原則時限性原則例外原則錯誤：【D】應遵循的基本原則不包括（ ）。22、在SWOT分析模型矩陣中，如果公司外部有威脅，內部狀況又不佳，則適宜采用的戰略是（）。發展型戰略多元化戰略緊縮戰略先穩定后發展戰略錯誤：【C】23、PEST分析中的S指的是（）。政治法律因素經濟因素社會文化因素科學技術因素錯誤：【C】24、小米手機和華為手機同時在國內市場上銷售，則它們之間的競爭屬于五種競爭力量中的（）。現有競爭者潛在的進入者替代品供應商錯誤：【D】25、在產品-市場戰略矩陣中，企業選擇的是為其現有市場發展若干有潛在利益的新產品，則該戰略是（）。市場滲透戰略市場開發戰略產品開發戰略多元化戰略錯誤：【C】26、以下選項中哪一選項是公司國際化經營的特點之一？（ ）經營環境穩定經營空間的交易成本高經營風險不大經營環境復雜錯誤：【C】27、以下哪一項不是金融機構貸款融資的優點？（ ）融資速度快籌資成本低無風險可發揮財務杠桿作用錯誤：【C】28、在企業并購中，（）屬于企業自身的風險。經營風險信息風險政治風險體制風險錯誤：【A】29、（）主要涉及具體作業性取向和可操作性的問題，涉及決策問題的時間跨度比較短。公司戰略職能戰略市場戰略經營戰略錯誤：【B】30、反映企業短期償債能力和信用狀況的指標是（）。流動比率速動比率資產負債率資產周轉率錯誤：【A】31、新競爭者進入的威脅主要受到（）的影響。進入壁壘，預期的市場先入者的報復供應商和購買者的討價還價能力行業的盈利率，行業中領導企業的市場份額產品需