【《私營企業人力資源管理現狀及問題分析-以A房地產公司為例（附問卷）》17000字（論文）】

一、緒論（一）研究背景與意義1.研究背景隨著經濟全球化的快速發展，我國的市場內的競爭力和經濟結構都發生了相應的改變，越來越多的國外企業躋身進入國內市場，中國已經逐漸在世界經濟體系內部有了一定的立足之地且越來越重要。在這種激烈的競爭下，企業想要從中求生存和求發展是艱難的，而企業與企業之間的競爭，歸根結底便是人才的競爭，此時企業是否擁有一支優秀且高效的人才團隊最能決定一個企業的成敗。所以在企業內部建立適合企業且可以為企業帶來更多經濟效益的人力資源管理便成為企業管理的主要目標。發揮好激勵制度能讓每一個員工都以熱情飽滿的態度去工作，并激發員工所有的潛能，不遺余力的為企業奉獻，從而為企業帶來好的收益。所以企業應該建立什么樣的人力資源管理方案才可以使企業利益達到最大化、使企業與員工達到共贏的局面便成為了非常重要且有現實意義的研究問題。2.研究意義自21世紀以來，我國的社會發展和經濟發展都很迅速，隨之而來的便是越來越激烈的企業之間的競爭，而在企業競爭中，最核心的競爭便是各個企業員工之間的競爭。員工是企業在經營中所占比例最大的部分，也是企業發展的動力來源，所以人力資源管理的管理對企業來說至關重要。對于我國現有的企業來說，不僅需要有充足的物質資源和資本資源，同時還需要為企業合理安排人力資源，人力資源能否合理的配置和管理是我國各個企業在越來越激烈的市場競爭中能否站穩腳步并穩定發展的基石。企業人力資源管理研究具有著重要的意義，從理論意義來說，目前我國對人力資源管理的研究數量較為豐富，但是進行具體公司人力資源管理的分析較少，本文便針對A公司為例進行人力資源管理的研究，為我國在對人力資源管理研究的實例挽救中的缺陷起到了一定的彌補。從實踐意義來看，對于A企業相似的企業來說，具有著借鑒與參考的意義，實現更好的人力資源的規劃。（二）國內外研究現狀1.國外研究現狀國外對人力資源規劃的認識較早，是伴隨著人力資源管理理論的發展而發展起來的，從人力資源管理在國外的實際研究和應用來看，人力資源管理理論的發展可為四個階段，分別是準備時期——人事管理階段、萌芽時期——人力資源管理階段、發展時期——人力資源發展階段、成熟時期——戰略人力資源管理階段，相應的人力資源規劃也劃分為以下階段（如表1.1）。表1.1西方人力資源規劃發展歷程時間階段發展情況不足研究標志1930年以前人事管理早期的人力資源規劃在形式和內容上都比較狹隘屬于輔助性職能法約爾、韋伯和泰勒為代表的西方古典管理理論，大多數企業沒有人力資源規劃1930-1960年人力資源管理人力資源管理目標開始與組織目標、戰略等聯系人力資源規劃仍然與企業戰略脫節美國管理學專家彼得?德魯克在他的著作《管理的實踐》（1954）首次提出“人力資源”概念，并進行了界定，開始考慮人力資源規劃1960-1980年人力資源發展人力資源的重點轉向人才的供需平衡問題企業對重要程度的認知不足1977年美國成立人力資源規劃學會1980年至今戰略人力資源管理人力資源被看做組織的戰略資源沒有多少企業真正進行人力資源規劃并取得成效《人力資源管理：一個戰略觀》出版，人力資源管理理論逐漸走向成熟自上個世紀中葉，國外人力資源規劃就發展成為獨立的一門研究課題，而且經過多年的積累奠定了深厚的理論思想。隨著研究不斷深入，相關學者已經認識到了人力資源規劃對于管理的重要作用和關鍵地位，而且研究也取得了豐碩的研究成果。從總體上來看，國外研究側重于人力資源規劃的概念、管理思想、管理維度等。彼得·德魯克在《管理的實踐》中闡述了“人力資源”的基本理論概念，奠定了學界在人力資源管理的初始研究。至上個世紀中后期，學界也完整地闡述了人力資源規劃的基本思想，這種管理思想對人力資源的現狀進行正確分析，準確預測實際需求，最后形成人力資源規劃。WayneR.Mondy,RobertM.Noe.認為，人力資源規劃的正確開展必須要以人力供求的準確預測為基礎。KristinaKoltnerova、AndreaChlpekova、JanaSamákova（2012）研究了人力資源規劃在工業企業中的重要性，人力資源規劃有助于使企業中人力資源得到最優利用，有助于避免人力資源的浪費。AndrejSkraba、VladimirStanovov、EugeneSemenkin、DavorinKofjac（2016）研究了組織中人力資源的重組對人力資源規劃的關鍵作用，一個嚴格的組織層次結構的改變會直接影響人力資源規劃。2.國內研究現狀我國人力資源規劃的發展是在國外研究發展的基礎上產生的，相比于西方國家，我國人力資源規劃起步較晚，通過研究借鑒相關理論和經驗，形成了“中國化”的人力資源規劃。改革開放前，我國屬于計劃經濟，受此影響，企業沒有條件也沒有必要開展人力資源規劃。改革開放后，國內一些企業開始效仿西方，開始嘗試將相關的理論和實踐本土化并進行創新，這才有了真正意義上的人力資源管理，也有了企業的人力資源規劃。根據有關文獻資料研究，我國對人力資源規劃的發展歷程可以分為以下三個階段（如圖1.1）。194919781990勞動人事管理階段194919781990勞動人事管理階段執行事務性工作，只有年度工資和培訓計劃，沒有系統的人力資源規劃人力資源管理改革創新階段人力資源管理理論和實踐開始得到本土化創新轉變過度階段一些大型企業開始制定人力資源戰略，嘗試中長期人力資源規劃雖然我國對人力資源規劃起步較晚，但是研究成果較為多元豐富。黃津孚（1994）指出人力資源規劃作為企業未來經營發展戰略的重要組成部分，其目的就是為了加快企業戰略的實施以及對企業戰略目標的實現。秦志華（2000）認為任何企業需要考慮內部和外部條件，通過預估人力供需狀況來制定職能性計劃，為了實現經營目標做準備[31]。崔社軍（2012）在研究中指出，人力資源規劃對企業來說是具有非常重要的促進作用，能夠引導企業進行合理化的、健康的發展，同時來提升企業的競爭力。但是，目前我國企業普遍存在著人力資源規劃理念不強，使人才隊伍建設一直處于一種高壓狀態，掣肘企業的發展。邊劍鋒（2013）利用問卷調查法、文獻研究法，以正在改革的電力行業為背景，對ND供電公司的人力資源情況進行論述，形成與公司實際相匹配的人力資源規劃。洪姝（2015）認為人力資源正逐步成為企業各項資源中最重要、最基礎性的資源，人力資源規劃更成為了企業戰略規劃實現的重要組成部分。陳永志（2016）對我國企業人力資源規劃現狀進行了論述，指出我國很多企業對人力資源管理的重視程度不夠高，對人力資源規劃的目的很模糊。王瑾（2011）通過研究認為，企業應該鼓勵員工積極參與到人力資源管理的實際行動中去，讓員工有公平的工資、培訓和晉升機會，讓員工和員工之間良性競爭，為企業帶來更好的效益。隨著市場經濟的快速發展，不可否認的是，企業人力資源規劃還將面臨較大挑戰。在此形勢下，企業不得不思考“如何與時俱進，讓人力資源規劃符合市場經濟發展要求”這一問題。（三）研究內容和方法1.研究內容本文擬從A公司人力資源管理現狀出發，挖掘其中存在的深層問題并探索研究相應的原因與優化策略。第一章緒論。本章主要說明本文的研究背景與意義，具體介紹該文的研究思路與方法。第二章概念界定與文獻綜述。本章對人力資源管理及其相關六模塊的概念進行解釋，以現有理論為基礎，探究現代人力資源管理與傳統人事管理的區別，以及公司人力資源管理的必要性。第三章A公司人力資源管理現狀。本章首先介紹A公司的發展概況與人力資源內部環境，然后對其人力資源管理現狀進行逐項分析，發現其中存在的劣勢與不足。第四章A公司人力資源管理問題分析。本章根據前面章節發現的不足進行問題整合與分析，總結問題。第五章A公司人力資源管理優化建議。本章以之前章節提出的問題為基礎，探究多方面的具體優化策略。2.研究方法本文以A公司為研究對象，主要采取文獻分析法、問卷調查法和訪談法，探究現今人力資源管理中存在的具體問題。（1）文獻分析法通過文獻分析法查閱有關公司企業人力資源管理的相關概念與理論，從學術層面對其理論基礎以及研究成果進行總結概述。并且借鑒國內外公司企業的人力資源管理相關經驗，統籌理論研究與實踐調研結果，提出針對A公司的人力資源管理的有效優化策略。（2）問卷調查法結合A公司實際情況，通過問卷調查法對該企業的發展概況以及人力資源內部環境進行深入了解與分析，在實地調研過程中發現并總結人力資源管理方面存在的深層問題。其中問卷調查的范圍覆蓋總行以及各分支機構，調查的對象主要是該公司中除人力資源部以外的各部門基層與中層員工，調查的內容包含個人基本情況與該公司人力資源管理六大模塊現狀，從被管理者角度切入，了解該公司人力資源實踐過程中各個活動的執行情況與員工的個人感受。（3）訪談法訪談的對象主要是該公司人力資源部成員，訪談的內容包含宏觀人力資源體系的設計以及具體活動的規劃與反饋等方面，從管理者角度切入，了解該公司人力資源管理模式與效果，找尋構想與實踐的差距。（四）研究框架本文按照“理論基礎→管理現狀→問題表現→問題成因→優化建議”的研究思路，首先對人力資源管理及其相關六模塊的概念與現有研究成果進行整合介紹，通過對A公司的發展概況與人力資源管理現狀進行多方面研究分析，挖掘目前該公司人力資源管理方面存在的問題及其原因，提出人力資源管理與實施的優化策略。本論文的研究框架如圖1-3：人力資源人力資源管理改進措施研究背景、意義、目的、方法及內容相關文獻及理論綜述A公司的人力資源管理現狀A公司的人力資源管理調查問題分析A公司的人力資源管理問題總結圖1.2研究框架圖二、理論概述（一）人力資源管理概述人力資源管理是按照企業戰略規劃的需求，對組織的人力資源進行合理配置，通過招聘、培訓、運用、考核、激勵及轉調等一系列方式，提高員工綜合素質，激發員工積極性和能動性，保障工作效率，實現個人價值的同時為企業創造價值，促進企業可持續高質量發展的一種管理活動。（二）人力資源管理六大模塊人力資源管理六大模塊包括人力資源戰略與規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關系管理等，這些模塊聯系緊密且相互影響，形成人力資源管理的有機系統。人力資源戰略規劃是指根據組織發展戰略目標及內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，并且為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源。招聘與配置是指組織為了發展需要，根據人力資源規劃和工作分析的需求，尋找并吸引有能力有興趣的人員到本組織應聘，并從中篩選合適人選予以錄用。培訓與開發是指通過分析員工和組織需求，設置相應活動或課程，在滿足組織需要的同時兼顧員工個人發展，統籌組織總體目標和成員個體目標。績效管理是指管理者和員工為達組織目標，參與持續循環的績效計劃制定、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升。薪酬管理是指在組織發展戰略的指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平和結構進行確定、分配以及調整。員工關系管理是指管理人員通過制定和實施人力資源管理行為以及其他管理溝通手段，調節企業和員工以及員工之間的相互聯系和影響，以實現組織目標并確保為員工和社會增值。三、A公司人力資源管理的現狀（一）A公司簡介A公司是一家房地產企業該企業實行由董事長領導總經理進行負責的工作制度，總經理對常務副總經理和副總經理進行管理，常務副總經理和副總經理對各個部門進行管理，企業分為五個部門，分別是財務部、審計部、法務部、市場拓展部和企業管理部。（二）A公司人力資源管理的基本情況為深入了解該企業人力資源管理現狀，筆者對A公司進行實地調研，主要采取問卷調查與訪談兩種方式。問卷共發放150份，實際回收142份，除去無效問卷實際共收集120份；共有三人訪談并記錄，分別為兩位人力資源部普通員工以及一位人力資源部部長。有效回收的問卷中調查所得的員工基本情況如下。由表3.1可知，該公司的基層與中層員工中男女人數較為平均但女性員工相對較多；超過六成員工年齡在35歲以下，三成員工36-45歲，極少數在45歲以上；同時絕大部分中基層員工都是本科及以上學歷；大部分員工在該公司工作五年左右，也有部分員工工作已經超過十年。并且在統計數據時發現，入職兩年內的員工大多為碩士及以上學歷，且年齡在25歲左右；在該公司超過十年的員工多為40歲以上，學歷多為本科，少數為大專。據此可知該公司員工的年齡分布范圍較廣，新一代年輕員工占比較大；并且該公司的人才留存率也保持在相對良好水平，在該公司工作時間普遍較久；同時引進人才的學歷也逐漸提高，人力資源的質量得到一定保障。表3.1員工基本情況性別人數比例學歷人數比例男5445%大專及以下32.5%女6655%大學本科7663.3%碩士及以上4134.2%年齡人數比例該公司工齡人數比例25歲及以下2218.3%0-2年2621.6%26-35歲5545.8%3-5年4739.2%36-45歲3831.7%6-10年2924.2%45歲以上54.2%10年以上1815%1.人力資源戰略規劃戰略規劃作為現代人力資源管理的首要任務，很大程度上決定了其效率與質量，為企業的人力資源管理提供了方向性指導。調查數據如圖3.1顯示，85%的中基層員工基本不了解該公司的人力資源戰略規劃，其中近三成員工只知道戰略大致方向，四成僅知道戰略規劃的存在，甚至快兩成員工從未聽說過這個概念；僅有一成員工清楚戰略規劃內容，極少數非常了解且有明確的職業規劃。圖3.1人力資源戰略規劃了解程度同時在和人力資源部部長的訪談中也了解到，雖然該公司近幾年領導層慢慢開始重視人力資源戰略規劃，但是一直沒有明確具體的規劃方案，在企業總體發展的長遠目標里戰略性人力資源規劃也相對缺位。2.人力資源招聘與配置招聘在企業的人力資源開發管理中起著基礎性作用,同時也是保證企業人才資源的最基本方式。該公司目前主要仍采取傳統的社會招聘與校園招聘方式，近年來大部分年輕員工來自校園招聘，部分中層員工通過社會招聘進入，其他渠道的招聘人數極少。在職位需求與配置方面如圖3.2所示，近九成員工的工作都與之前工作或所學專業有一定相關度，35%員工認為所做內容和原來大體相同，三成員工做過大部分內容，兩成多員工接觸過部分內容，但仍有極個別員工崗位完全不相關且不感興趣，同時許多員工都在問卷調查中表示希望崗位匹配度能夠進一步提高。圖3.2崗位匹配度根據與人力資源部的訪談了解到，該公司目前的招聘難度較高且相對被動，主要為填補短期職位空缺。3.人力資源培訓與開發培訓與開發是人力資源管理的重要職能，在整個組織發展中起著指導性的作用。在疫情防控大背景下，該公司啟動多主題線上培訓，制作課程472門，組織考試253次考試人數達到10402人次，人均學習時長5.37小時，學習覆蓋率96.8%。該公司培訓頻率方面的問卷調查結果如圖3.3顯示，絕大部分員工至少每個月接受一次培訓，其中近一半員工每月培訓兩到三次，甚至近三成員工每周都會進行一次培訓，總體來看培訓頻率較高。圖3.3培訓頻次同時培訓內容大多與各部門業務緊密相關，如圖4所示，被調查者都經常參加業務能力培訓，但是關于員工綜合素質和企業文化方面的培訓參與較少，不到一半員工經常參加綜合素質培訓，并且僅有四分之一左右員工經常參加企業文化培訓。圖3.4培訓內容同時被調查者也表示部分培訓流于形式，效果不太理想。通過訪談該公司人力資源部部長也得知，由于線上培訓實踐經驗缺乏，培訓內容、培訓方式、考核結果等方面都尚未完善。4.人力資源績效管理績效管理是人力資源管理的關鍵環節，也被視作保障企業高質量發展的重要工具。該公司目前引入平衡計分卡的績效考核方式，從財務、客戶、內部運營、學習與成長等四個角度對員工績效進行全方位考核。問卷調查結果如圖3.5顯示，近一半員工認為績效指標達成的難易程度較為適中，大部分指標通過努力都可以完成；兩成員工認為指標雖然完成難度較高但仍在可接受范圍內，具有挑戰性但是可以觸碰；僅一成員工認為公司績效指標很難完成；結合近兩成員工認為難度較小甚至可以提前超額完成的情況綜合考慮，該公司的績效考核指標難易程度設定較為合理。圖3.5績效指標難度設定但是如圖3.6顯示，該公司近一半員工認為績效考核制度存在問題，考核指標的選定與考核方法仍然較為混亂，其中極個別認為問題非常嚴重，近兩成認為經常出現問題；然而仍有三成員工認為績效考核制度比較完善，獎懲比較分明，甚至快兩成員工非常滿意。由此可見，該公司績效考核制度整體制度不規范，具體實施時波動性較強。圖3.6績效體系滿意度同時人力資源部員工及部長的談話中均提到當前該公司的績效管理流程依舊存在不足，績效考核結果的指導性不強，缺少長期性規劃。5.人力資源薪酬福利薪酬管理也是人力資源管理體系的重要組成部分，對企業的人才引進與留存起著關鍵性作用。該公司員工的薪酬主要由固定薪酬、績效薪酬及福利性收入（包括社會保險費、住房公積金等）構成。根據該公司的年度經營目標，按照薪酬水平與經營業績、風險水平相匹配的原則，在考慮經營效益、資產質量、收入成本比等因素后確定具體薪酬。由問卷調查結果得知，該公司超五成員工認為當前薪酬只能產生較低水平的激勵作用（圖7），其中四成多員工對公司的薪酬管理制度能有效激勵員工持一般態度，一成員工不同意；然而還是有很大部分員工同意甚至非常同意此說法，認為該公司當前薪酬能有效激勵員工。由此可見，該公司員工薪酬差異較大，因此員工薪酬滿意度差異大。圖3.7薪酬內部激勵性與此同時，近七成員工認為目前薪酬不太容易吸引到外部人才（圖3.8），四成員工對公司薪酬水平能有效吸引外部人才的說法持一般態度，并且近三成員工不認同該看法。圖3.8薪酬外部競爭性如圖3.9所示，該公司員工普遍表示有標準水平的福利待遇，一成多員工認為福利豐厚且相對其他公司更好，三成員工對福利制度比較滿意；然而仍有大部分員工對此滿意度一般，其中四成員工認為僅是基本福利可以保障，但是種類較少且實際需求不大。圖3.9福利待遇滿意度6.員工關系管理員工關系管理是人力資源管理部的重要工作之一，良好的員工關系有利于維護企業內部環境的穩定，保障企業長期發展。該公司現行的員工關系管理包括\t"/item/%E5%91%98%E5%B7%A5%E5%85%B3%E7%B3%BB%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"勞動關系管理、員工的信息管理、沖突管理、內部\t"/item/%E5%91%98%E5%B7%A5%E5%85%B3%E7%B3%BB%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"溝通管理等。其中傳統的員工管理較為完善，勞動關系方面簽訂勞動合同與解決勞動糾紛等事項都有固定的流程，員工信息方面也都有相對細致的建檔立案。問卷調查結果如表3.2顯示，該公司員工認為同事間的日常相處沒有太大問題，超過六成員工認為人際關系較為和睦，但仍有小部分員工認為員工間關系一般，缺乏黏性，并且約四分之一的員工認為與管理者之間的關系一般，溝通與交流較少。表3.2員工關系情況員工關系人數比例員工和管理者以及員工間關系都很融洽3226.7%員工和管理者以及員工間關系都比較融洽4739.2%員工和管理者關系比較融洽員工間關系一般86.6%%員工間關系比較融洽員工和管理者關系一般2016.7%%員工和管理者以及員工間關系都一般1310.8%四、私營企業企業人力資源管理的問題及原因分析（一）缺乏戰略性人力資源規劃人力資源戰略規劃在現代人力資源管理中發揮著至關重要的作用，然而該公司在現階段發展過程中，人力資源戰略規劃仍然處于缺位狀態，主要表現在：（1）該公司員工對人力資源戰略規劃的認知普遍較少。中基層員工普遍不了解該公司人力資源的長期戰略性規劃，只關注個體眼前事務，為完成任務而工作，而忽視長遠的組織目標與個人目標，同時也會導致職業生涯規劃無法明確等問題。（2）沒有與該公司自身實際情況相結合的戰略規劃方案。該公司領導會提出制定人力資源長期規劃的想法，但是由于人力物力等條件的限制一直無法實行，比如沒有專門的戰略規劃部門或團隊進行人力資源方面的研究，也缺少與該公司情況類似的人力資源管理案例可以直接借鑒，制定切實可行的戰略規劃方案難度較大。（3）與企業的整體發展戰略規劃相割裂。該企業的長期經營戰略目標強調人作為服務型企業重要資源的作用，然而該公司人力資源部缺乏長期規劃，仍然側重傳統人事管理，企業的總體發展策略與人力資源發展策略出現脫節現象。以上問題的出現，是多方面原因作用的結果。首先最根本的是企業的人力資源發展模式尚未轉變，相關管理者甚至員工自身都沒有轉化觀念，仍然將人作為企業的成本，采取各種行動去控制成本，而不是主動去挖掘人作為資本的潛力，扼殺了個體員工的主觀能動性和創造性；其次是人力資源管理在企業各種運營管理中地位較低，人力資源部大部分工作都是執行性的，根據上級領導思想，被動配合其他業務部門，未發揮人力資源部在現代戰略性企業管理中的決策作用;同時客觀方面人力資源部缺乏進行決策規劃的素質，公司作為以業務為導向發展的企業，更多重視業務人才隊伍的建設，而人力資源方面人才較為稀缺，現有員工在專業知識和實踐能力方面都不太能夠匹配人力資源戰略規劃的需求。（二）人才引進方式單一，招聘計劃與職位需求不明確招聘與配置為企業提供充足的人才資源，優化人力資源結構并提高企業運行效率，然而該公司在現階段發展過程中，人力資源招聘與配置方面仍然存在部分問題，具體表現在：（1）招聘渠道存在局限性。該公司仍停留在傳統招聘階段，主要方式局限在社會招聘與校園招聘，其他新興的高效的人才引進方式運用不足；并且大部分時間都花費在篩選合適應征者方面，缺少主動尋訪候選人的過程。（2）缺乏系統的招聘計劃。該公司大部分招聘都是在工作負荷過大或職位出現空缺時臨時進行，而這類緊急情況下引進的員工素質難以保證，極易浪費大量時間成本與資金成本。（3）職位需求不明確。該公司目前各職位描述尚未規范，招聘過程中不同崗位說明都較為寬泛且同質性較高，人力資源配置難度大，員工只能模糊把握職責范圍和工作內容。以上問題由多方面原因所導致。首先是人才引進機制的不完善，該公司通過社會或校園引進人才，未更新企業人才引進渠道，同時也忽視了企業內部招聘，未充分考慮外部招聘需要新員工學習企業文化并適應工作環境，增大非必要的時間成本；其次是人力資源部未制定戰略性的招聘計劃，沒有按照該公司長期發展戰略對人才需求進行分析，也沒有根據外部就業環境對人才供給進行預測，不了解人力資源供求狀況而導致被動選擇相對較低匹配度的人才；并且沒有嚴格遵照人崗匹配原則，未落實各職位差異化的工作內容，在人力資源配置時難以提高精準度，降低員工的能動性與工作滿意度。（三）培訓內容與手段單一，人才開發體系不完善人力資源培訓與開發有利于提高企業員工的業務能力與綜合素質，提高整體工作效率，然而現階段該公司培訓與開發方面仍存在部分問題，具體表現如下：（1）培訓內容覆蓋面較窄。該公司培訓內容絕大部分都是與業務相關，根據不同部門的業務需要進行各自專業知識和工作技能培訓，其他方面精神層面培訓涉及很少；同時培訓更多集中在業務性部門，職能性部門團隊培訓內容較少。（2）培訓手段較為局限。該公司培訓普遍采取短期集中課程的方式，由外部專業講師授課或企業內部經驗人士分享，側重單方面輸出，極易導致培訓浮于表面、流于形式的現象產生，缺乏互動性更強、更易被培訓者消化吸收的培訓手段。（3）缺乏有效的培訓效果評估與考核。該公司每次培訓完畢采取的評估方式一般只是線上完成小測試即可，強制性較弱且難以判斷培訓的實際效果，同時也未對測試結果進行獎懲處理，因此難以推動員工重視培訓。多種原因導致了以上幾個問題的出現。首先是未指定戰略性的培訓計劃，培訓的開展缺乏前瞻性，該公司培訓主要著重于當前業務方面，忽視了企業長期發展過程中對人才綜合素質的需求。其次也是因為培訓觀念尚未改變，管理者將培訓視作成本，希望提高員工業務能力為企業創造價值，因此采用最直接的業務培訓的方法，以期盡快獲取收益；而被管理者因培訓的形式化，無法有效提升自己且浪費時間，也將其作為一種負擔而不愿意接受培訓。同時培訓效果反饋體系尚未完善，目前考核只是針對培訓時效性的檢測，無法反映培訓成果到實際工作中的轉化程度，產生培訓與運用脫節的現象；并且該公司也沒有進行培訓后的跟蹤調查及效果分析，培訓的有效性極大削弱。（四）績效考核方法與指標不完善，績效管理流程與結果有效性弱績效管理有利于調動員工的工作積極性，保證工作按時高質量完成，推動企業戰略目標的實現。然而該公司在現階段發展中仍存在績效管理問題，具體表現為以下四個方面：（1）績效考核方法落后。雖然該公司引入了平衡計分卡的多角度考核方法，但在實際工作中仍大多采用傳統的相對比較方法，即通過員工績效結果比較確定標準，而該類標準大多為量化指標，因此其它方面無法完整反映；部分部門甚至依舊采取強制比例的考核方法，無論團隊的實際績效如何，都會評定固定人數的優秀與不及格等級，極大挫傷了員工的工作積極性與滿意度。（2）績效考核指標單一。在整個績效考核指標體系中，該公司的財務性指標占比較高，各部門為完成任務追求財務利益最大化，但作為金融機構未充分考慮風險控制等方面指標，極易產生爛賬發展隱患。（3）績效管理流程滯后。與大多傳統公司類似，該公司的年度發展總結一般形成在年度績效考核之前，績效結果處理時間緊且任務重，極易出現草率了事的現象，同時績效考核評價的意義也被相應削弱。（4）績效管理缺乏長期規劃。該公司績效管理過度強調當前可量化的經營性指標，忽視了長期的發展性因素，例如資產質量與外部風險等等；而員工也僅僅將績效視作約束自身工作行為的工具或者獲取獎勵的途徑，而無法從更高角度明確績效管理對自身與企業的價值。上述問題可大致歸因于以下兩個方面。首先是績效管理的觀念落后，員工個體片面關注績效結果與薪酬福利的掛鉤情況，而未意識到企業希望通過績效考核達成的發展目標；并且部門管理者也側重完成近期可視化的績效成果，而忽視長遠可持續效益。其次是績效管理戰略規劃的缺位，績效考核與企業長期發展規劃脫節，績效考核無法根據企業對各部門的長期要求進行預測性的指標設置，與實際需求割裂。（五）薪酬水平缺乏合理性，福利待遇個性化較弱高水平的薪酬福利有利于保障員工的生活水平，提高員工對企業的滿意度，降低人才流失率，維持企業穩定發展。現階段該公司薪酬管理問題不大，但仍有部分不足有待改進，具體表現如下：（1）薪酬水平缺乏公平性與競爭性。該公司不同職位與職級的工資標準雖按要求劃分，但同一職級不同業務線的員工工資存在區別對待的現象，例如客戶經理線與后臺運營部門同一職級的員工每月工資相差上千元，薪酬公平性嚴重缺失。同時該公司的薪酬水平相較于其他公司沒有突出性優勢，因此員工會更偏向于知名度更高、規模更大的四大國有公司。（2）福利待遇難以滿足員工需求。該公司的福利待遇較為傳統，包括五險一金以及住房公積金等，但此類福利的可視化與時效性都較弱，對于不同性別與年齡員工的個性化需求回應度較低。（3）薪酬福利的激勵性較弱。該公司激勵體系尚待完善，對于表現優異的員工沒有固定的可量化的激勵政策，員工的工作積極性難以提高；同時該公司側重于經濟激勵，沒有充分考慮到員工精神層面需求，例如優秀表彰與崗位晉升等。以上三方面問題都是由于該公司對內外部環境判斷不足而導致。從外部來看，該公司的薪酬委員會沒有充分了解業內其他企業的薪酬水平與構成，沒有結合該公司的自身條件制定出相對有優勢的薪酬方案；從內部來看，該公司的人力資源部沒有充分把握員工的多樣化訴求，沒有針對不同人群與部門的福利發放；并且該公司的管理層相對忽視了非經濟性激勵的重要地位，無法達成持續性的刺激作用。（六）員工溝通管理欠缺高效的員工關系管理有利于協調員工之間以及員工與管理者之間的關系，引導形成團結和睦的工作氛圍，支持企業其它管理目標的實現。雖然現今該公司的傳統管理較為規范，但是現代員工溝通管理方面仍存在部分不足，具體表現為以下兩個方面：（1）員工的溝通意愿性較弱。該公司員工更多關注個體工作任務的完成，而相對忽視企業整體的發展目標，然而企業戰略規劃需要各部門各員工統籌協調實現，員工缺乏共同目標導致內部溝通不足，進而影響企業的整體發展態勢。（2）正式溝通渠道不完善。該公司人力資源部的正式溝通主要是與部門負責人進行，與個體員工溝通較少，并且一般只會在入離職等特殊情況下進行；同時部門負責人對自己團隊的正式溝通也較少，大多時候僅就工作任務開展會議。日常交流少使企業難以了解員工各方面情況，人際關系較割裂而阻礙工作開展。以上問題主要由以下兩個因素引發。首先是企業文化的實際影響不足，尚未有效轉變該公司員工的工作觀念，并且未有效引導員工將眼光放在企業長期發展上，形成共同的理想與愿景；其次是溝通體系的不完善，該公司沒有制定明確的各級人員溝通要求，包括方式、手段以及頻次等，因此在日常工作中人際關系方面的溝通很容易就被工作交流所替代。五、私營企業人力資源管理的改進措施（一）制定具體可行的戰略人力資源規劃從宏觀角度來看，制定切實有效的人力資源戰略規劃有利于保障該公司組織戰略規劃和發展目標的實現，明確該公司中長期的人才需求以實現供求平衡，優化人力資源管理過程中具體活動的運行；從微觀角度來看，有利于明確員工個體的職業發展規劃，調動人作為企業重要資源的積極性和創造性。因此結合該公司人力資源管理的現狀與問題，制定人力資源戰略性規劃具體可以分為以下三個方面：（1）提高人力資源管理部的決策地位。將該部門定位為企業核心部門之一，作為企業戰略高度的決策者，從全局角度出發，統籌安排各業務部門的人力資源發展；同時緊密聯系企業未來整體規劃，兩者相互作用相互影響，實現協調發展。（2）轉變員工傳統觀念。宣傳普及戰略性人力資源管理的概念，強調人力資源戰略規劃的重要性，將自身視為企業可持續發展的核心競爭力，轉變為工作而工作的思想，關注組織長期目標與個人職業發展，發揮個體潛力與價值。（3）提高人力資源管理者素質。重視對行內人力資源團隊的業務培養，比如采取學習現代戰略性人力資源管理專業知識與外派到優秀實驗單位實地調研等方式，提高人力資源團隊的專業能力和綜合素質，為結合該企業具體情況制定人力資源戰略規劃奠定基礎。同時也可考慮設立專門面向人力資源戰略規劃的崗位或成立相應團隊，采取對外招聘專業人士或企業內部由公司中長期戰略規劃部轉調與人力資源部合作的辦法，專人專項真正落實人力資源戰略規劃。（二）優化人才引進機制，完善招聘計劃與職位需求對企業整體而言，招聘與配置可以推動企業內部的組織架構調整，實現業務擴張與發展；同時外部也有利于樹立良好的企業形象，展現優秀的企業文化。對員工個體而言，招聘可以推動員工持續學習提高自身素質，合理配置有利于提高員工的工作積極性與滿意度。因此結合該公司招聘與配置的現狀與問題，優化策略具體可以分為以下三個方面：（1）擴展人才引進渠道。多個渠道推進對符合該公司戰略發展需求的專業型人才以及符合日常運營需求的管理型人才的引進，例如與第三方獵頭公司合作，建立人才“蓄水池”；同時推動落實管理培訓生項目，保障中高層人才儲備；除此之外該公司招聘時還應優先關注內部人才，節約時間成本，提高工作效率。（2）制定戰略性招聘計劃。根據企業戰略發展規劃，對適應業務發展的人才需求進行合理預測，制定長期人才需求計劃；同時對市場外部環境進行客觀分析，明確人才供給狀況，確定招聘時間節點提前準備，把握招聘主動性。（3）明確職位需求。該公司應充分利用崗位勝任力模型，明確各崗位說明書，確定不同崗位的個性化工作內容、職責范圍以及匯報關系等；同時人才配置也應保持動態化管理，根據員工自身素質與職位匹配度進行及時調整。（三）豐富培訓內容與培訓手段，建立培訓效果評估與反饋機制對整個企業來說，人力資源的培訓與開發有利于營造持續學習的工作環境，形成主動學習、終身學習的企業氛圍；同時有利于培育優秀的企業文化，增強員工認同感與歸屬感，推動企業可持續良性發展。對員工個體來說，培訓有利于激發內在驅動力，挖掘更多可能性，不斷優化職業生涯路徑與規劃，實現個體價值。因此結合該公司培訓與開發方面的現有問題，提出以下三點優化策略：（1）增加多方面的培訓內容。除業務能力培訓之外，該公司首先應考慮增加綜合能力培訓，例如信息處理能力、時間規劃能力、人際交往能力等等，提高員工全方面素質，日常工作效率也會相應提高；同時也應考慮增加適量的企業文化培訓，幫助員工深入了解企業的核心價值觀與經營理念，在潛移默化中增強對企業的文化認同，并據此來規范要求自己，形成良好的工作氛圍，為企業良性發展提供思想保障。（2）擴充培訓手段。除短期集中課程以外，該公司應考慮加入有效性更強的培訓手段，例如案例分析，通過實際案例具體情況具體分析，而不再只是停留理論方法層面；或者進行角色扮演活動，互換角度考慮問題，并且通過人際互動強化印象；同時也可開展輪崗培訓，采取崗位負責人一對一帶教的方式，在個性化實踐過程中提出并及時解決問題。（3）制定培訓效果考核與評價制度。該公司應轉化培訓考核方式，不僅需要對培訓內容進行簡單測試，還需重點關注培訓在后續工作中對員工產生的具體影響，以及員工對培訓成果的實際運用情況；同時也可考慮將培訓結果評價與年度評優、職級晉升等聯系起來，提高員工的培訓積極性。（四）優化績效指標與方法選定，提高績效管理體系運行效率從宏觀角度來講，績效管理有利于企業對未來發展進行合理預測，明確今后工作重心，制定詳細的長期計劃，掌握企業的整體發展方向；從微觀角度來講，績效管理有利于強化內部積極進取的文化氛圍，督促員工規范工作行為，提高員工的整體素質。考慮到前文提及的績效管理方面現存問題，提出以下四點具體的優化建議：（1）改良績效考核方法。該公司應推動對平衡計分卡方式的落實，從企業的經營目的入手，滿足企業發展的戰略要求；同時也可并行關鍵績效指標的方法，將企業總體目標進行層層分解，最終落實到具體每個員工的工作內容，保證員工工作目標與企業發展目標的一致性。（2）豐富績效考核指標。商業公司的主要業務都在風險行業范圍，因此對風險的識別就顯得尤為重要，因此該公司應考慮在績效中增加風險類指標的設置與考核；同時也應將員工綜合素質納入績效考核體系，例如工作態度與工作能力等，對數字化的業務績效產生隱形影響。（3）優化績效管理流程。轉變將年度考核作為主要評判依據的考核體系，將績效考核貫穿于日常工作中，包括但不限于月度考核與季度考核，綜合多階段的考核成果進行評價。（4）制定績效管理長期計劃。轉變員工與管理者對績效考核的片面認知與實際行為，強化績效管理對該公司運營發展的導向性作用；同時將績效管理與企業戰略目標結合，制定績效管理戰略規劃，著眼長期發展路徑。（五）合理化薪酬水平，豐富福利與激勵方式合理的薪酬管理對外可以吸納優秀人才，提高人力資源素質，增強企業核心競爭力；對內可以引導員工工作行為，調動員工工作熱情，穩定企業人才團隊，促進企業可持續良性發展。針對上文提到的薪酬管理方面相關不足，提出以下三點改進辦法：（1）適當提高薪酬水平。該公司屬于地方性商業公司，與工農中建等國有公司的發展狀況存在一定的差距，為吸引高質量人才，該公司應考慮提高薪酬水平，對于全體員工可以適當提高基本工資標準，對于業務部門可以增大員工個體業績的提成比例，對于職能部門可以增大年終獎金的額度，借此增強企業在薪酬方面的外部競爭性。同時也應該保障薪酬的內部公平性，對于同一職級而不同工資標準的現象進行整改，公示各職級員工的基本工資標準。（2）多樣化福利待遇。在物質方面該公司可考慮適當增加對餐飲和交通等員工日常工作必需開銷的福利補貼，特定時間的節日福利與生日福利，特殊情況的帶薪休假等，增強企業人情味，提高員工的認同感與歸屬感；在非物質方面該公司可考慮實行彈性工作制，尤其是對于業務人員，保證員工能動性的實現，提高工作效率。（3）加強非經濟性激勵手段。該公司對員工實行的激勵應該充分考慮精神層面的因素，強調員工個人價值的實現。因此建議采取提拔優秀員工、樹立先鋒榜樣等方式滿足員工的精神需求，形成長期性的激勵。（六）強化企業文化，建成溝通管理體系良好的員工關系有助于提高員工的工作滿意度，進而提升對企業的忠誠度，增強企業的向心力。同時積極的溝通管理有利于保障員工間以及員工與管理者間交流的有效性，推動形成和諧融洽的企業氛圍，減少矛盾沖突，提高企業日常運營效率。針對員工關系管理的現存問題，相應提出兩點改進措施：（1）強化企業文化的實際效用。企業文化對企業發展與員工行為都具有一定的導向性作用。該公司應考慮花費更多時間精力宣傳與深入企業文化，幫助員工構建共同愿景，形成與企業一致的價值觀，提高溝通意愿度。同時強調各方溝通的重要性，將個體發展與企業戰略目標結合，提高企業的內在凝聚力。（2）完善員工溝通管理的方式與渠道。該公司應考慮制定明確化的溝通管理方案，采取多種溝通形式。例如正式溝通方面舉行員工交流會，通過雙向意見溝通達成目的，或者非正式溝通方面進行團隊建設，在集體休閑活動中相互了解交流。同時也應考慮拓展溝通渠道，尤其應簡化員工與管理者溝通申請流程，鼓勵上行溝通，幫助管理者廣泛聽取建議并進行科學決策。結論我國的經濟在近年來有著飛速的發展，因此我國的經濟結構也有著相應的變化，隨著國際市場的競爭的增加，企業之間的競爭也在逐漸增強，因此在競爭中，員工的管理便成為了關注的重點問題之一，企業經營的問題歸根結底來說就是企業內部人力資源的問題，只有激發員工的工作熱情，才可以提高運功的工作效率，并使企業更加穩定與良好的發展。本文以A公司為研究對象，通過理論文獻研究以及相關實地調研發現，該公司在人力資源方面仍存在戰略規劃缺失、招聘低效、培訓單一、績效體系不完善、薪酬福利激勵性弱、員工關系黏性低等方面的問題。針對以上問題，本文在借鑒國內外先進措施與有益經驗的基礎上，結合該公司實際情況，提出了制定人力資源戰略規劃、優化人才引進機制、完善績效指標與方法、適當提高薪酬福利水平、強化企業文化等優化策略，以完善該公司的人力資源系統，提高管理運行效率，推動該公司可持續良性發展。

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