杭州鋼鐵集團公司全面預算控制與資源配置的案例分析

PAGE中文摘要自1978年實行改革開放，歷時40多年，我國的經濟迅速發展，在世界經濟體系中的地位越來越高，成為世界經濟穩定器。很多商品由最初的中國制造變成中國創造，我國的企業發生了翻天覆地的變化。然而，處在現代社會，企業要想持續健康的發展，就要提前做好預算。如今，全面預算管理已經成為現代集團公司的重要組成部分，是不可或缺的管理工具。全面預算不僅能對企業有限的資源進行最佳配置，避免資源浪費和低效使用，還能提高企業的整體管理水平。本人以杭州鋼鐵集團有限公司為例，依據該公司的各項財務數據，利用杜邦分析法，分析全面預算和資源配置實施情況，找出存在的問題，提出相應的解決措施和建議，同時突出全面預算管理的重要性，讓管理者更加重視全面預算的作用，結合企業具體情況，加強全面預算控制，優化資源配置，提升企業價值。關鍵詞：集團公司；全面預算；控制；資源配置；杭鋼集團公司

目錄TOC\o"1-3"\h\u25973一、前言 128713（一）研究背景 17880（二）研究意義 22470二、集團公司全面預算控制與資源配置概述 331753（一）集團公司涵義 31627（二）全面預算與控制的涵義、內容、程序、方法、作用 350241．全面預算的涵義 3135852．全面預算的內容 3192463．全面預算的編制方法 3222624．全面預算的編制程序 4207245．全面預算的作用 4132916．控制的含義 523911（三）資源配置的涵義及方法 523102（四）全面預算控制與資源配置關系 526244三、集團公司全面預算控制與資源配置情況分析 611582（一）集團公司全面預算控制與資源配置發展現狀 631391（二）集團公司全面預算控制與資源配置發展現狀分析 6167041．發展過程中存在的問題 6263012．針對問題提出的建議 714616四、杭州鋼鐵集團公司全面預算控制與資源配置的案例分析 811456（一）杭州鋼鐵集團公司發展概況 814354（二）杭鋼集團和杭鋼股份主要會計數據和財務指標 912265（三）杭鋼集團全面預算控制與資源配置制度及實施情況 12217391．杭鋼集團全面預算目標 12293132．編制預算（現金流量預算） 1275163．預算執行與控制 12219244．預算考核 13305165．增量資源配置 1352486．存量資源管理 1321271（四）預算管理制度執行過程中存在的問題 1416015（五）關于杭鋼集團全面預算控制與資源配置的改進建議 1420624五、結論 153221六、參考文獻 1619016七、后記 18PAGE18前言研究背景20世紀20年代，在美國，全面預算管理應運而生，隨后被眾多企業采用，推動了現代企業的發展。此后歐美發達國家企業廣泛運用全面預算管理體系，經驗豐富。例如美國通用電器、杜邦公司的全面預算管理系統都是非常健全的，多年來被其他企業所借鑒使用。自改革開放以來，我國陸續引進西方先進的企業管理方法，經過眾多的嘗試之后，全面預算管理這一管理工具漸漸被我國大型企業接受，并運用于企業生產經營管理中。自90年代后期，全面預算管理開始在中國各個大中型企業中推行，后來小型企業也嘗試使用。近年來，因為全面預算管理的優點及政策的要求，這種管理方法越來越受到企業管理者的推崇。部分政策的頒布也表明我國重視全面預算管理制度。例如，國家2000年頒布的《基本規范》中明確要求大中型企業必須建立全面預算管理制度。國資委要求央企必須編制年度財務預算，同時建立預算執行和完成情況監控及考核機制。此外，企業要建立財務預算管理制度——2006年下發的《通則》。企業全面管理的重要工具之一就是全面預算管理方法。全面預算管理制度有利于加強企業的內部管理控制。全面預算管理已經由最開始的只具備計劃、協調功能，發展到現在的監督、控制、激勵、考核、評價等多種功能為一體的綜合管理機制，貫徹企業經營戰略的各個方面。集團公司以企業發展戰略為基礎，確立全面預算管理目標，在資源合理化配置的基礎上編制全面預算，預算方案被審核并且批準之后，各部門依據方案執行預算，實時控制資源配置和管理活動，適當調整預算，以資源配置效率和效果的數據進行預算考核和分析。全面預算在編制過程中，所用的各項財務數據和指標數值不僅體現了集團公司各部門使用資源的效率，還表明了企業對人力、物力、財力等各種資源的需求。通過編制全面預算管理方案，平衡方案中的各項數據，企業可以以最佳的方式分配各種資源，避免資源浪費和低效使用。全面預算助力企業發展。被譽為“齊魯之翼”的山東航空集團2005年初結合企業具體情況建立了全面預算管理體系。運用全面預算管理系統，有利于優化資源配置，降低企業各種成本費用，極大地提高了工作的效率和質量，加強了集團公司對企業資源的集中化管理和分配，強化了對企業成本費用的控制，提升了集團的整體管理水平，創造了更多的利潤。以前，某一航班出現虧損，只有到月底盤點的時候才能發現，然后調整航線，但是損失已經造成了。而現在運用全面預算管理系統以后，只要銷售業績虧損到達一定的臨界點，公司就能及時獲取相應信息，隨后調整航線，避免虧損的繼續發生。這一項業務的調整每年就能給集團避免上千萬元的損失。近年來，杭州鋼鐵集團有限公司通過深化改革和建立現代企業管理制度，集團的經營管理水平顯著提高。集團于20世紀90年代初又試行了全面預算管理，經過一番探索和實踐，公司取得了顯著的效果，各項成本費用有所降低，企業利潤也增加，資源得到了優化配置，發揮了最佳的使用效率和效果。總之，實行全面預算管理，不僅使杭鋼集團適應了經濟發展的需要，企業的整體管理水平也提高了，還增強了其在市場上的競爭力，使企業持續、健康、穩定地發展。研究意義企業通過預算管理方法對未來的整體經營規劃進行總體安排，然后細分各項預算，配置各種資源。預算管理是一項重要的管理工具，能夠幫助企業管理者進行計劃、控制、監督、協調、考核和評價。推行全面預算案管理制度，是經過發達國家成功企業多年所積累經驗的檢驗的，它對于企業建立現代企業制度，提高整體經營管理水平，增強競爭力和提高在市場中的地位有著十分重要的作用。全面預算在資源配置中的應用很必要。提前編制預算可以避免資源短缺或資源剩余。全面預算管理主要是為了優化分配資源，提高資源的使用率，避免資源浪費。全面預算也是為了提前規劃企業經營戰略，計算會計年度內的收入、成本費用和利潤，減少企業損失。運用預算管理系統，能使工作更加協調、清晰，容易把管理者和預算負責人都同化。預算是評估績效的基準。預算能將本期編制的績效和目標進行比較，但本期預算也與預算管理的其他階段有關；預算要求責任中心經理需要預見決策的后果；預算能促進集團公司不同層級之間的溝通和協調；預算能提供需要實現的集團目標。本人的目的是突出全面預算管理對于企業資源配置的重要性，讓企業管理者重視全面預算的作用，根據市場調查結果，結合企業的具體生產經營情況，設計全面預算管理系統，并且在預算執行過程中進行全面控制，優化資源配置，動態調整預算，使企業各種資源達到最佳的使用效率和效果。同時，找出存在的問題，提出改進建議。

集團公司全面預算控制與資源配置概述集團公司涵義集團公司是為了一定的目的組織起來，一起共同行動的團體公司，主要包括母公司和子公司兩部分。它將公司資本作為主要的聯結紐帶，將集團章程作為成員的共同行為規范準則。它是企業法人聯合體，聯合體中由母子公司、參股公司及其他成員組成。我們經常所說的集團公司是指那些擁有眾多的生產機構和經營機構的大型公司。它們一般都擁有大規模的資產，旗下有眾多的生產經營機構，并且集團公司在許多其他企業中都擁有自己的權益，成為企業的控股股東或其他股東。全面預算與控制的涵義、內容、程序、方法、作用全面預算的涵義全面預算是針對未來某一特定期間內，企業對其所有經營活動的各種目標以及資源配置情況進行規劃，提前制定經營方案。全面預算以銷售預算為基礎，通過整合企業的人員、業務、資金等，預測整個經濟活動，合理配置有限資源，最后編制出會計報表以反映企業的財務狀況和經營成果。全面預算的內容（一）經營預算經營預算，是反映企業預算期間經常發生的、與日常生產經營活動相關的預算。（二）專項預算專項預算是企業預算期內與非日常生產經營活動、一次性業務相關的預算，它包括長期投資、研發支出和一次性專門業務預算等。（三）財務預算財務預算是反映企業預算期內預計的現金收入或支出、經營成果、財務狀況等相關的預算。全面預算的編制方法銷售預算:銷售收入與銷售量和銷售單價有關，為兩者的乘積。生產預算:生產預算是根據銷售預算得來的，根據預計銷售量，預計生產量為預計銷售量加上期末減期初余額。直接材料預算:以生產預算為基礎計算預算，預計生產量的材料消耗量加上期末減去期初得到預計直接材料采購量。直接人工預算:以生產預算為基礎，預計生產量、單位產品直接人工時、小時工資率三者的乘積。制造費用預算:制造費用分為變動制造費用和固定制造費用，變動制造費用預算額與預計生產人工總工時、單位產品預定分配率相關聯，后兩者成反比；固定制造費用預算:則根據上一年度固定制定費用的實際發生量進行適當調整。產品成本預算:與產品的單位成本與預計期末數量的乘積。銷售成本預算：以產品單位成本與預計銷售量為基礎計算，二者的乘積。銷售費用及管理費用預算:根據往年費用總結規律確認預算。資本支出預算:根據集團所投資項目是否可行的方案編制。一次性專門業務預算:根據上年實際發生水平進行調整。現金預算:現金收入與支出、現金盈余與短缺、資金融通，計算期末現金余額。主要的財務報表及附表:根據預算所得的最終結果編制。表2.1全面預算的編制方法固定預算法根據預算期內經常發生的、本期末可完成的某固定業務量編制預算彈性預算法動態預算，在變動成本法基礎上零基預算法無論基期費用數量為多少都不考慮，從零開始編制預算的預算方法概率預算法按固定的業務量編制滾動預算法連續動態編制預算，遠期較粗略，近期較詳細，并且按時間調整預算。這一預算方法雖然復雜，但是預算成效顯著全面預算的編制程序圖2.1全面預算的編制流程這是一種自上而下的預算編制程序。也可以采用自下而上的編制方法，從基層人員到各部門，再到分公司和子公司，最后由集團的預算委員會擬定預算總方針。最佳的編制程序是上下結合。全面預算的作用（一）提升戰略管理能力。全面預算可以將戰略目標進行量化，在執行過程中，預算就與戰略目標相結合，進一步加強對預算的監控，實現戰略目標更加容易。（二）有效的監控與考核。預算編制的數據為企業生產經營提供了標準，執行時更有利于監控，期末更方便預算考核。（三）合理配置企業資源。合理分配各種資源，使資源發揮最佳的使用效果，避免資源浪費或短缺。（四）有效控制經營風險。全面預算預計了企業的經營情況，便于管理者及時發現其中存在的問題或風險，提前解決問題或規避風險。（五）有效促進開源節流。全面預算與考核制度、獎懲制度相結合，能起到激勵作用，也避免了企業盲目追求利潤。在理性分析市場和企業具體生產經營情況的基礎上，制定企業全面預算方案，能增加收入、節省成本，進而提高利潤。控制的含義控制是指控制主體為了達到一定的目標，運用一些方法和手段，對控制客體施加影響的過程。控制分為事前、事中、事后三種情形。企業全面預算中的控制指事前制定計劃，用數據分配資源，事中監督預算執行進度和資源實際使用情況，隨時調整，事后進行總結分析，為以后提供經驗。資源配置的涵義及方法資源配置是指將企業有限的人力、物力、財力等資源合理地分配到各個部門，使資源得到最佳使用效果，創造最高的價值。資源是否得到合理的分配，對企業的持續發展有著十分重要的影響。資源配置有兩種基本方法。第一種，以權利為導向配置資源，自上而下，這種方法更加方便，提高了工作效率；不足之處在于如果領導的決策出現了錯誤，將造成無法估計的損失，另外依靠權利配置容易導致不公，容易忽略員工的積極性和創造性。第二種，以利益驅動為導向配置資源，提高了員工的積極性和創造性；缺點是可能造成部分利益和公司整體利益的沖突。但是現代社會市場競爭越來越激烈，對企業管理水平的要求也越來越高，就需要新的資源配置方法。全面預算管理這一方法剛好適應了時代的需求。全面預算控制與資源配置關系全面預算控制與資源配置的關系可以用全面預算整合企業資源結構圖表示，如下圖:圖2.2全面預算整合企業資源

集團公司全面預算控制與資源配置情況分析集團公司全面預算控制與資源配置發展現狀 從20世紀至今，美國通用電器、杜邦公司等健全的全面預算管理系統，近一個世紀一直被其他企業借鑒使用。然而，在運用全面預算管理之前，企業只能在月末或年末結算成本和利潤，但是在結算之前損失已經發生了，也不能及時調整。期間也會造成資源需求不匹配，例如，生產過程中，可能部分原材料不足；期末結算時，可能資源多余。企業引進全面預算以后，如果資源不足以支持企業發展戰略目標，可以在全面預算管理方案中通過發行股票或債券、貸款、賒購商品、引進人才等方式增加資源供給；如果資源剩余過多，可以在預算方案中通過擴大市場規模、研發新產品、投資新項目等方法消耗多余資源。隨著經濟的發展，集團公司的數量越來越多，規模越來越龐大，全面預算管理系統對于集團持續發展得地位越來越高。集團公司采用自上而下、自下而上、上下結合的方法編制預算，經過這3種方法的多次反復，形成最終預算方案，然后經過公司領導者審核批準后，下達各部門執行預算。預算中最重要的就是執行力，只預算不執行，相當于紙上談兵。在執行過程中，管理者起領導、協調作用，根據細化的預算方案，安排公司員工的工作任務量。部分集團公司還會制定獎懲制度，以完成預算目標。集團公司以戰略目標為導向，依靠互聯網和現代信息技術，運用全面預算管理系統，集經營預算、專項預算、財務預算為一體，充分發揮預算的作用，顯著提高了企業的核心競爭力。全面預算管理在集團公司優化資源配置，完善經營管理水平，規避風險，提高企業運行效率和質量等方面有十分重要的作用。由于集團公司組織結構和業務量的復雜性，全面預算管理顯得尤其重要。集團公司管轄下母子公司眾多，運用全面預算管理加上激勵機制，能讓公司之間相互競爭，提高資源配置效率，增加集團利潤，降低成本費用。集團公司全面預算控制與資源配置發展現狀分析 發展過程中存在的問題雖然我國企業對于全面預算整合企業資源的探索與實踐已有30多年，但是與歐美發達國家企業相比，仍有很多不足之處。具體體現在以下幾點：第一，預算目標與戰略目標量化不符合實情。集團公司制定的戰略目標不符合市場發展現狀和企業實際生產經營情況，盲目追求利潤。還有一種情況是為了預算期內一定能夠完成預算目標，或者管理者是風險規避者，而制定了較低的預算目標。此外，部分集團公司的預算管理缺乏戰略導向，而不能將預算目標和戰略目標融合。第二，集團預算體系內不是全員參與。一方面，集團內很多員工沒有關于制定預算方面的知識和預算全員參與意識，認為預算是管理者的事情。另一方面，有些管理者獨攬大權，不讓基層人員參與預算。第三，沒有抓住預算的重點。一般而言，集團公司的預算內容以收入、流動現金、成本費用支出為重點。制定預算方案的目的是增加收入，降低成本費用，控制現金流量，優化資源配置效率。有些企業會抓不住預算的著眼點。第四，缺少預算人才，且技術還不成熟。很多人都是粗略的了解預算，而不能詳細的制定預算，可能導致預算方案只是浮于表面，實際操作不可行。另外，因為我國運用全面預算管理的時間不長，并且很多企業擁有中國特色，所以這方面的技術還不是很成熟。第五，不能及時規避風險。全面預算管理的其中一個作用就是有效控制經營風險。但是部分集團沒有及時發現預算中潛在的問題和風險，導致本可以事前控制最后變成了事后控制，浪費了資源。第六，預算組織機構不完整。全面預算管理是一個復雜的管理系統，且集團公司業務繁雜，就更加需要健全的組織機構。集團要設立預算委員會，分公司和子公司要設立預算組，再到各部門和基層人員。組織機構不完整就影響了執行預算的效率和效果，導致資源低效使用。針對問題提出的建議第一，根據市場調查結果，結合集團公司的具體生產經營情況，制定恰當的戰略目標和預算目標，并且將二者融合起來。第二，充分調動員工積極性，讓全體人員參與到預算管理中。專門對員工進行培訓，使員工擁有制定預算的能力，樹立全員參與意識。第三，分析集團預算的著眼點之后再制定預算方案。集團公司在發展戰略和企業實際經營情況的基礎上，將總體預算目標與重點分享目標相結合，著眼于降本增效。制定經營預算時，充分發揮全面預算的作用，優化資源配置。淘汰負利潤的業務，開發新產品，提高集團競爭力。同時，在編制預算時要注重降低成本費用，合理安排資源。第四，培養或招聘預算方面的人才，組織研發適用于本集團的全面預算系統。集團公司應該研究開發針對本集團業務的全面預算系統。第五，建立風險防范系統和預算預警機制，及時規避風險。第六，完善預算組織機構。要保證集團公司有預算委員會，子、分公司有預算組。各部門都要參與制定預算草案。

杭州鋼鐵集團公司全面預算控制與資源配置的案例分析杭州鋼鐵集團公司發展概況杭鋼集團組織架構如下圖：圖4.1杭鋼集團組織架構杭州鋼鐵集團有限公司（以下稱杭鋼集團）創建于1957年，原名浙江鋼鐵廠，是一家大型企業集團公司。旗下產業主要包括節能環保、鋼鐵生產制造、金屬貿易、數字經濟、技術創新服務等。2018年杭鋼集團積極響應國家供給側結構性改革、去產能政策的號召，前后共歷時150天，全面關停半山鋼鐵生產基地，成功安置1.2萬人員，被譽為“杭鋼奇跡”。此事件被主流媒體多次宣傳報道，被國家點名表揚。2017年杭鋼集團緊跟時代步伐，進行產業全面轉型升級。據統計，截至2019年底，杭州鋼鐵集團公司的總資產規模為678.23億元，擁有凈資產306.23億元，其資產負債率為54.85%。杭鋼集團旗下有多家公司。杭州鋼鐵股份有限公司（600126，簡稱“杭鋼股份”），公司總股本為33.77億股，總值175.28億元，每股價格5元左右，市凈率0.92，杭鋼集團為其控股股東，持股比例占51.62%。另外，集團旗下有寧波鋼鐵有限公司和浙江德清杭鋼富春再生科技有限公司兩家全資子公司。杭鋼集團有浙江富春紫光環保股份有限公司和浙江新世紀再生資源開發有限公司等2家控股子公司。杭鋼集團控股公司杭鋼股份2019年期初，公司資產總額為258.08億元，所有者權益為184.92億元。公司2018年全年共實現營業總收入264.50億元，營業總成本239.60億元。全年實現營業利潤26.82億元，利潤總額26.62億元，凈利潤19.57億元。杭鋼股份主要經營黑色金屬冶煉及壓延加工，環保，商品貿易行業。杭鋼集團和杭鋼股份主要會計數據和財務指標以下運用杜邦財務體系進行分析：圖4.2杜邦財務分析體系表4.1杭鋼集團2018年主要會計數據億元資產總額597.39管理費用14.97負債總額437.44財務費用11.01所有者權益159.95營業利潤-30.76營業收入776.95利潤總額-28.10營業成本760.36已交稅費總額16.08銷售費用4.18凈利潤-29.75杭鋼集團2018年的營業利潤和利潤總額都是負數。一是因為杭鋼集團2018年受國家供給側結構改革、去產能政策的影響，關停了半山鋼鐵生產基地，分流安置員工及處置資產，對集團的經營利潤產生了影響。二是因為公司管理層計提了較高比例的資產減值損失和預計負債。表4.2杭鋼集團2017年主要會計數據億元資產總額589.46管理費用18.63負債總額437.44財務費用6.49所有者權益152.02營業利潤8.32營業收入701.90利潤總額13.93營業成本693.55已交稅費總額3.09銷售費用3.40凈利潤10.84圖4.3杭鋼集團2018年和2017年相關財務指標對比圖2018年：凈資產收益率=-3.83%×130.06%×1/（1-73.23%）≈-18.61%銷售凈利率=-29.75/776.95×100%≈-3.83%資產負債率=437.44/597.39×100%≈73.23%總資產周轉率=776.95/597.39×100%≈1.302017年：凈資產收益率=1.54%×119.08%×1/（1-74.21%）≈7.11%銷售凈利率=10.84/701.90×100%≈1.54%資產負債率=437.44/589.46×100%≈74.21%總資產周轉率=701.90/589.46×100%≈1.19凈資產收益率是股東對企業回報的要求。隨著企業規模的擴大，凈資產收益率會有所下降。但是如果生產經營規模擴大，企業的凈資產收益率反而上升了，說明企業的管理者管理能力較強。而2017年杭鋼集團凈資產收益率由負數轉為正數，主要原因是公司進行改革創新，利潤總額增加，并且公司的規模也縮小了。表4.3杭鋼集團2018年和2017年銷售收入萬元鋼鐵及貿易流通業節能環保產業智能健康產業教育科技服務業201870431823221962695778727720176056809322090455487128583表4.4杭鋼集團2018年和2017年報表利潤萬元鋼鐵及貿易流通業節能環保產業智能健康產業教育科技服務業2018-2759386972298333746201710983750703497682262017年杭鋼集團轉型升級全面啟動。受半山鋼鐵基地關停及環保產業投資力度加大等影響，節能環保產業銷售收入及報表利潤下降；鋼鐵及貿易流通業銷售收入減少，但其報表利潤增加了385775萬元，比2018年增長了139.81%；教育科技服務業銷售收入上升，報表利潤增加了4481萬元，同比增長119.63%；智能健康產業銷售收入及報表利潤都有所上升，銷售收入增加了185909萬元，比2018提升了68.96%。從上述數據可以看出，這一年杭鋼集團的經營業績是較好的。表4.5杭鋼股份2017年主要會計數據億元資產總額260.20管理費用6.57負債總額105.20財務費用1.83所有者權益155.00營業利潤7.57營業收入196.60利潤總額7.82營業成本179.20已交稅費總額0.45銷售費用0.16凈利潤7.37表4.5杭鋼股份2018年主要會計數據億元資產總額244.57管理費用6.64負債總額77.17財務費用-0.60所有者權益167.40營業利潤22.16營業收入278.56利潤總額22.10營業成本248.60已交稅費總額3.99銷售費用0.19凈利潤18.11表4.6杭鋼股份2019年主要會計數據億元資產總額258.08管理費用4.16負債總額73.16財務費用-1.59所有者權益184.92營業利潤26.82營業收入264.50利潤總額26.62營業成本230.98已交稅費總額7.05銷售費用0.27凈利潤19.57以上是杭鋼股份連續三年的財務報表的主要會計數據。從表中可以看出杭鋼股份2018年營業收入同比下降5.50%，營業成本下降7.09%，主要原因是寧鋼子公司寧鋼國貿本期未開展鋁錠貿易業務。營業利潤同比增長21.02%，利潤總額同比增長20.48%，其主要原因是由于本期自有資金存放銀行所獲得的利息收入增加導致財務費用比上年同期減少。2019年公司營業收入同比增長41.69%，營業成本比上年增長38.75%，主要是因為公司原燃材料和產品價格均大幅上漲。圖4.4杭鋼集團2017年、2018年和2019年相關財務指標對比圖如圖4.4所示，杭鋼股份的資產負債率一直呈下降趨勢，2018年下降到27.54%，這是由于公司的負債一直在減少，此趨勢說明杭鋼股份的財務風險降低，償債能力增強。2017年到2019年總資產周轉率顯著提高，到2018年由輕微幅度的下降。銷售凈利率和凈資產收益率一直處于上升的趨勢。凈資產收益率上升，說明公司投資所獲得的收益增加。杭鋼集團全面預算控制與資源配置制度及實施情況杭鋼集團全面預算目標（1）預算營業收入700億元，預算營業總成本691.20億元，預算利潤總額10億元。（2）預算總資產635.35億元，預算凈資產200.71億元。（3）預算期內現金收支基本保持平衡。編制預算（現金流量預算）杭鋼集團實行現金集中管理模式，以現金流量控制為核心[5]。編制方法是：當期流動現金=期初余額+當期收入當期可使用現金－支出=現金盈余或現金短缺預算執行與控制與2017年相比，同期預算營業收入增加約20億元，預算利潤總額增加約5億元。杭州鋼鐵集團2017年實行全面轉型升級之后，各種業務都進入了正軌。2019年預算收入和預算利潤總額都進行了調整，在我看來，與2017年的實際業務量相比，2019年的預算目標相對來說容易完成。表4.5三年同期相對比例億元2016年實際2017年實際與2018年相比2019年預算占上年實際量比例776.95701.90-9.66%700.00-0.27%760.36693.55-8.79%691.20-3.39%-28.1013.93-149.57%10.00-28.21%2017年，杭鋼集團全面預算銷售收入680億元，實際實現銷售收入701.90億元；全年預算利潤總額目標5億元，超標完成利潤總額13.93億元，。銷售收入預算目標完成率反映企業執行力情況，一般來講，要想預算目標完成率基本合格，那么銷售收入指標要達到95%。杭鋼集團2017年銷售收入完成率為103.22%，能夠完成這樣的預算銷售收入指標，說明集團的執行力是值得表揚的。2019年上半年，杭鋼集團累計實現營業收入404.23億元，營業成本390.03億元。期間費用總額10.76億元，其中銷售費用1.55億元，管理費用7.64億元，財務費用1.57億元。實際實現營業利潤2.93億元，投資收益0.42億元，利潤總額3.80億元，凈利潤3.29億元。營業收入完成全面預算目標的57.75%，營業成本完成率56.43%，利潤總額完成率38%。2019年上半年營業收入和營業成本的完成率挺好，但是利潤總額的完成率沒有跟上，我認為按照這個進度年末利潤總額目標完成難度加大。因此下半年杭鋼集團調整了預算完成進度。2019年全年，杭鋼集團實現營業收入936.18億元，同比增長33.38%，利潤總額25.30億元，同比增長80%。2019年營業收入完成率為133.74%，利潤總額完成率253%。實際擁有總資產678.23億元，完成率為106.75%，凈資產306.23億元，完成率為152.57%。杭鋼集團2019年重要預算指標都超額完成，尤其是利潤總額，這一年集團的執行力很好。預算考核表4.6預算考核制度職能主體目標考核方式應扣減工資額生產目標成本經濟責任制成本上升額的5%采購目標采購成本經濟責任制（目標降低額-實際降低額）×3%銷售目標利潤經濟責任制利潤下降或虧損額的5%為了降低成本和提高集團各部門的積極性，公司還自上而下設立了不同的績效考核獎，每個季度都考核。編制財務預算時，還會設置合理的目標值，超過目標值再另外給予獎勵。未完成各項預算指標的，也會扣減工資。增量資源配置杭鋼集團以戰略驅動和價值驅動為導向，合理整合外部資源。這里以營銷費用為例，2017年銷售費用3.40億元，2019年銷售費用3.2億元，減少0.2億元，同比下降5.88%。存量資源管理2018年資產凈利率-4.98%，2017年資產凈利率1.84%，資產凈利率提高。資產凈利率越高，表示投入產出水平越高，配置成本費用的水平越高，公司的管理水平越高。預算管理制度執行過程中存在的問題第一，杭鋼集團公司的全面預算目標是母公司總體目標，并沒有其子公司、分公司的預算目標，目標太粗略。第二，公司人員沒有全員參與預算意識。集團的預算具體執行方案直接下達到部門，員工只是當成任務去完成，而沒有成就感，也不會想到提升企業經濟利益。第三，預算缺乏制約力。實際執行預算時，往往會出現預算和執行不相符的情況。關于杭鋼集團全面預算控制與資源配置的改進建議一，集團設計全面預算管理體系要符合公司的實際經營情況，不能盲目運用。二，集團編制預算方案時要避免過度粗略或過度細化。三，不能只關注預算目標，而忽略集團戰略目標。四，采用自上而下、自下而上、上下結合的預算編制方法，從預算委員會到子公司和分公司預算組，再到各部門，到基層人員，然后再反過來都要參與。五，培養員工預算全員參與意識。六，發揮各級領導的作用，對預算進行監控。

結論（1）關于全面預算控制與資源配置情況提出以下幾點建議：①預算要以集團發展戰略為指導，將預算目標與戰略目標相融合，但戰略目標要占據主體地位。②設立預算委員會，健全企業預算管理組織機構。采用自上而下、自下而上、上下結合的預算編制方法，多次反復。管理者要發揮領導作用。③細化預算，嚴格執行，并在執行過程中給予有力的監督和控制。企業所制定的預算方案要經得起市場和實際執行的檢驗。④樹立員工全員參與意識，讓員工有機會建言獻策。適當授權，讓員工感覺自己受到重視。 ⑤創造適宜于激發廣大員工激情的環境。未來的發展趨勢是基于云平臺的全面預算管理系統。云計算平臺將有利于集團公司提高全面預算管理水平，提高集團管理能力、實現集團管控升級。云計算平臺可以動態分配資源，優化資源配置效率。開發全面預算管理系統的技術水平有待提高。因為集團公司的業務量大且內容復雜，所以需要具有針對性強、專業性高和功能齊全的全面預算管理系統。據此集團要進行預算管理系統的開發，將ERP與全面預算管理系統相結合，完善各功能板塊，使用動態預算法，提高資源配置效率。

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