華為質量管理

華為質量管理

2016年3月29日,日國質量領域最高政府性榮譽“中國質量獎”頒獎儀

式在人民大會堂舉行，華為公司獲得了該獎項制造領域第一名的殊榮。中國內

地的產品質量總體較弱，假冒偽劣盛行，而華為如一枝獨秀，甚至成為了世

界級的產品質量標桿，這其中的秘密是什么呢？本文系統梳理了華為“零缺

陷”質量管理體系的演進歷程，并深度解析了打造這套管理體系背后的真正原

因。篇幅較長，讀完收獲頗豐。

在華為消費者BG手機質量與運營部長Mars的印象中，華為真正把質量作

為核心戰略，應該起于2000年的一次質量大會。而在此之前，華為是發展的

初級階段。華為在發展初級階段，就明確了“以客戶為中心”的唯一價值觀。

但質量如何幫助實現這個價值觀，還沒有受到公司足夠的重視。

從2000年開始，華為已經走上了發展的快速通道，有了自己的完整的產

品體系，而且開始了全球化的歷程。華為仿佛被通信行業的車輪帶動著，快速

向前飛奔。那時候，Mars剛剛進入華為兩年，還算是一個“新兵”。但公司的

快速成長，帶給像他這樣的新員工巨大的自我成長機會。“公司在高速發展過

程中，我們都忙著搶市場，盡可能多地獲得訂單。就在這時候，任正非（華為

創始人兼總裁）親自主持召開了一次質量反思大會J

正是在這種高速增長中，質量問題突顯，客戶的抱怨聲越來越大。以客戶

為中心的華為員工，倒是真的不吝惜時間與成本，一趟一趟飛到客戶身邊,

云把壞了的產品換回來，通過售后服務去彌補質量帶來的問題。但這就如同一

個死循環，以客戶為中心是華為的核心價值觀，但產品質量不行，客戶的訂

亙越多，抱怨也就越多。

從客戶那里換回來的壞設備的單板，以及一趟一趟來回飛的機票，被華

為公司總裁任正非裝裱在相框里，成為那一次質量大會的“獎品”。而這個“獎

品”則成為很長一段時間大家辦公桌上最重要的一個擺設，時時刺激著每一位

當事人。

這次大會成為華為公司將質量定為核心戰略的一個起點。但質量體系的建

設，則是一個更漫長、曲折的過程。Mars在近二十年華為的工作經歷中，在

K同的部門歷練過，也經歷了華為質量體系構建的全過程。

I改變I跟著客戶成長起來的質量體系

2000年的華為，將目標鎖定在TBM,要向IBM這家當時全球最大的IT企

業學習管理。當年，引入IBM公司幫助華為構建集成產品開發IPD流程

（IntegratedProductDevelopment,即集成產品開發，是一套產品開發的模

式、理念與方法----編者注）和集成供應鏈TSC體系（InternetService

Customer,即網絡服務于客戶，是一種最新的電子商務營銷方法。ISC也是一

種Intel的服務器管理軟件一一編者注）。

那時，印度軟件開始快速崛起，任正非認為軟件的質量控制必須要向印

度學習。所以華為建立了印度研究所.將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。

IPD+CMM是華為質量管理體系建設的第一個階段。IPD和CMM是全球通用

的語言體系，這期間也是華為國際化業務大幅增長的時期，全球通用的語言

使得客戶可以理解華為的質量體系，并可以接受華為的產品與服務。

第一階段幫助華為實現了基于流程來抓質量的過程。在生產過程中，由于

人的不同會導致產品有很大的差異，而這套體系通過嚴格的業務流程來保證

產品的一致性。

隨著華為的業務在歐洲大面積開展，新的問題出現了：歐洲國家多，運

營商多，標準也多。華為在為不同的運營商服務時，需要仔細了解每一家的標

準，再將標準信息反回到國內的設計、開發、生產制造環節。歐洲的客戶認定

供應商質量好不好，是有一套詳細的量化指標，比如接入的速度是多少，穩

定運行時間是多少，等等。

在幾年前，業界有新手機發布的時候，在不同的國家都要有不同的發布

時間，原因在于每個國家用戶的需求不同、政府監管要求不同、行業質量標準

乜不同。對于手機廠商就必須要針對不同國家做適配后再發布。經過多年的摸

奚，華為現在已經可以全球統一發布新款手機，而這完全基于這些年對于標

準的摸索。

這是華為質量體系建設的第二個階段，在這個磨練的過程中，華為漸漸

意識到標準對于質量管理的作用。隨著歐洲業務成長起來的，是華為自己的一

套“集大成的質量標準“。在這個階段，在流程基礎上，強化了標準對于質量

的要求，通過量化指標讓產品得到客戶的認可。

接下來，華為的開拓重點到了日本、韓國等市場，來自這些市場的客戶的

苛刻要求讓華為對質量有了更深入的理解。在拓展歐美市場時，只要產品有一

定的達標率就可以滿足客戶要求,就被定義為好產品。但是產品達標率到了日

區就行不通，在日本客戶看來，無論是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺

陷就有改進的空間。

工匠精神，零缺陷，極致，這些詞時時折磨著華為的員工。在流程和標準

之外，質量還有更高的要求，這需要一個大的質量體系，更需要一個企業質

量文化的建設。只有，將質量變成一種文化，深入到公司的每一個毛細血管，所

有員工對質量有共同的認?只，才可能向“零缺陷”推進。

2007年4月，華為公司70多名中高級管理者召開了質量高級研討會，以

克勞士比“質量四項基本原則”（質量的定義、質量系統、工作標準、質量衡

量）為藍本確立了華為的質量原則，這就是華為質量史上的十一屆三中全會。

會議后，克勞士比的著作《QualityIsFree》（質量免費）在華為大賣，主管

送下屬，會議當禮品，這本冷門書居然在華為公司熱得不行。

這是華為質量體系的第三個階段，從那個時候，開始引入克勞士比的零

缺陷理論，做全員質量管理，構建質量文化，每一個人在工作的時候，都要

做到沒有瑕疵。

客戶的需求在變，沒有一套質量體系是可以一成不變的。完成了流程、標

準、文化的緯度建設，華為又遇到了新問題：如何讓客戶更滿意。此時，卡諾

的質量觀成為華為學習的新方向。

日本的卡諾博士（NoriakiKano）定義了三個層次的用戶需求：基本型需

求、期望型需求和興奮型需求，他是第一個將滿意與不滿意標準引入質量管理

領域的質量管理大師。

基本型需求是顧客認為產品“必須有”的屬性或功能，比如手機的通話功

能。當其特性不充足時，顧客很不滿意；當其特性充足時，客戶無所謂滿意不

滿意。期望型需求要求提供的產品或服務比較優秀,但并不是.“必須”的產品

屬性或服務行為，有些期望型需求連顧客都不太清楚，但是是他們希望得到

的。興奮型需求要求提供給顧客一些完全出乎意料的產品屬性或服務行為，使

顧客產生驚喜。當其特性不充足時，并且是無關緊要的特性，則顧客無所謂,

當產品提供了這類需求中的服務時，顧客就會對產品非常滿意，從而提高顧

客的忠誠度。

圍繞客戶滿意度，華為的質量建設進入第四個階段：以客戶為中心的閉環

質量管理體系。這就要求要基礎質量零缺陷之外，要更加重視用戶的體驗。也

E因為這個以客戶為中心的閉環質量管理體系，使得華為獲得了“中國質量

獎二

I無止境I零缺陷跟隨客戶導向不斷完善

從流程管理，到標準量化，而后是質量文化和零缺陷管理，再到后來的

以客戶體驗為導向的閉環，華為質量管理體系是跟隨客戶的發展而逐漸完善,

在這一過程中還特別借鑒了日本、德國的質量文化，與華為的實際相結合，建

設尊重規則流程、一次把事情做對、持續改進的質量文化。

華為有著復雜的業務線條，質量體系也相當復雜，由文化與機制兩部分

相輔相成并且互為支撐，緞難用一張完整的架構圖來說明華為的質量體系。用

Mars的話說：質量不是獨立的，是一種結果。要達成產品的質量，需要每一

個人的工作質量去保證。如果只是一個獨立的組織作為監管方去抓質量，肯定

是抓不好的。

在這樣的體系內，每一個人對于最終的質量都有貢獻。質量與業務不是兩

張皮，而是融在產品開發、生產以及銷售、服務的全過程中。“所以，華為的

質量管理是融入在各個部門的工作流程中去開展的J

在質量管理自身上,也需要創新的思想、工具、方法。華為花巨資建立了

一套完整的流程管理體系，涵蓋了從消費者洞察、技術洞察、技術規劃、產品

規劃、技術與產品開發、驗證測試、制造交付、上市銷售、服務維護等各個領

域，并且有專門的隊伍在做持續優化和改進。

華為2010年建立了一個特別的組織：客戶滿意與質量管理委員會（英文

簡稱：CSQOo這個組織作為一個虛擬化的組織存在于公司的各個層級當中，

在公司層面，由公司的輪值CEO親任CSQC的主任，而下面各個層級也都有相

應的責任人。“這樣，保證我們每一層級的組織對質量都有深刻的理解，知道

客戶的訴求，把客戶最關心的東西變成我們改進的動力J

這是一個按照公司管理層級而來的正向體系。在華為還有源于客戶逆向管

理質量的體系。

比如運營商BG,每年都會召開用戶大會。在這個大會上，邀請全球100

多個重要客戶的CX0來到華為，用三天的時間、分不同主題進行研討，研討的

目的就是請客戶提意見，給華為梳理出一個需要改進的TOP工作表單。然后華

為基于這個TOP清單，每一條與一個客戶結對，并在內部建立一個質量改進

團隊，針對性解決主要問題。第二年的大會召開時，第一件事就是匯報上一年

的TOP10改進狀況，并讓客戶投票。

這個逆向管理是基于華為的“大質量觀二華為認為的質量不僅僅是大家

普遍認識的耐用、不壞，而是一個大質量體系，包括基礎質量和用戶體驗，不

僅要把產品做好，還要持續不斷地提升消費者的購買體驗、使用體驗、售后服

務體驗，把產品、零售、渠道、服務、端云協同等端到端每一個消費者能體驗

和感知的要素都做好。

一個源于管理層級的正向體系，一個源于客戶的逆向體系，如何實現閉

環？各層級的CSQC必須要定期審視自己所管轄范圍的客戶滿意度.當然包

括產品質量本身，也包括各個環節的體驗，并且找到客戶最為關切的問題，

米制定重點改進的項目，聚證客戶關切的問題能夠快速得到解決。同時，還要

針對客戶回訴去舉一反三，再不斷改善質量管理體系，使得這一體系跟隨客

戶的要求不斷演進。

在全球，能以“零缺陷”為管理體系的企業并不多，而演進到以客戶滿意

度為基礎的大質量觀的企業更是少見。克勞士比的“零缺陷”質量文化已經幫

助華為在競爭中勝出，接下來能夠讓華為長遠生存下去的是，如何以客戶滿

意度為中心，持續改進的質量體系。

華為的價值觀是以客戶為中心，所以華為的質量觀也與其他企業不同。

“我們是從客戶的角度看質量，所以滿足客戶需求的、用戶期待的，都應該算

做是質量，都是我們要持續改進的。"Mars說。

I公司技術I零缺陷，第一次就把事情做對

零缺陷觀念意味著質量是完完全全地符合要求，而不是浪費時間去算計

某個瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做對"并且是

在所有環節上都要第一次就把事情做對。

對于公司來講，就是每一個層級都要把事情做對。華為認為這需要分層分

解，全員參與：在公司層面需要有明確的目標牽引，在管理層要有明確的責

任，在員工層面要有全體參與的意愿和能力。

在公司的最高層，每年輪值CEO都會設定質量目標，實行目標牽引。輪值

CEO設定目標的原則是：如果質量沒有做到業界最好，那么就把目標設為業

界最好，盡快改進。如果已經達到業界最好，那每年還要以不低于20%的速度

云改進。華為2001年就引入蓋洛普每年對客戶進行調查，并對質量打分，這

個分數成為第二年設定目標的基數。

從管理層來講，在不同的產品體系里每年都會對管理者做質量排名，排

名靠后的主管要問責。這一規劃每年都堅定執行，促進后進的主管，讓每個主

管都盡最大的力量往前跑，讓管理層真正起到帶頭作用。

在員工層面，華為強調全員參與。全員參與有兩個層面的問題要解決：一

是意愿，二是能力。從意愿上，華為會設定考核目標，：恪質量作為員工考核的

重要項目，同時也會設定很多獎項對質量方面表現突出的員工實施獎勵。從能

刀上，公司引進很多先進的管理方式，員工都要經過必要的培訓I,為全體員

二提供提高質量的方法和工具，以保證每一個人都有能力去參與。

做到零缺陷，除了對內部的每一個環節做到可控，還要對全價值鏈進行

管理。一個企業不能獨立地做好質量，以手機為例，有幾百個器件、上千種上

層物料，需要依賴整個產業鏈的高質量才能成就最終產品的高質量。有一次華

為的手機攝像頭出現問題，反復測試后發現是攝像頭的膠水質量有問題。攝像

頭企業是華為的供應商，膠水企業是攝像頭企業的供應商，上游的上游出一

點點小的問題，都會造成最后產品的問題，這就要求華為要把客戶要求與期

望準確傳遞到華為整個價，'直鏈，共同構建質量。

在對供應鏈的管理上，華為有三點做法：第一是選擇價值觀一致的供應

商，并用嚴格的管理對他/門進行監控。第二是優質優價，絕不以價格為競爭唯

一條件。對每一個供應商都會有評價體系，而且是合作全過程的評價。這個分

數將決定其在下一次招標中能否進入。這個評分體系分為ABCD檔，當評分在

D檔的時候，就直接清除出供應商資源池，不會再被采用。第三點是華為自身

乜要做巨大的投資，在整個產線上建立自動化的質量攔截，一共設定五層防

護網：包括元器件規格認證，元器件原材料分析，元器件單件測試，模塊組

件測試,整機測試。華為在生產線上做了五個堤壩.一層一層進行攔截,即使

某些供應商的器件出現漂多，華為也能盡早發現并攔截。

在華為人看來，創新要向美國企業學習，質量要向德國、日本的企業學

習。在華為的大質量觀形成過程中，與德國、日本企業的對標起到關鍵作用。

德國的特點是以質量標準為基礎，以信息化、自動化、智能化為手段，融

入產品實現全過程，致力于建設不依賴于人的產品生產質量控制體系。德國強

調質量標準，特別關注規則、流程和管理體系的建設；德國有統一、齊備的行

業標準，德國發布行業標準約90%被歐洲及其他國家作為范本或直接采用。德

國的質量理論塑造了華為質量演進過程的前半段，是以流程、指標來嚴格規范

的質量體系。

再看日本，特點則是以精益生產理論為核心，減少浪費和提升效率，認

為質量不好是一種浪費，是高成本，強調減少浪費（包括提升質量）、提升效

至、降低成本。與德國的“標準為先，建設不依賴人的質量管理系統”不同的

是，日本高度關注“人”的因素，把員工的作用發揮到極致，強調員工自主、

主動、持續改進，調動全體員工融入日常工作的“改善”，強調紀律、執行，持

續不斷地改善整個價值流。這也幫助華為慢慢形成“零缺陷”質量文化以及客

戶導向的質量閉環。

一個企業成為高質量的企業，華為認為根本是文化。工具、流程、方法、

人員能力，是“術”；“道”是文化。任正非舉過一個例子，法國波爾多產區只

有名質紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化，這就是產品

文化，沒有這種文化就不可能有好產品。

任正非在外界很少公開露面，但在內部的講話卻是很多。在以客戶為中心

這一永遠不變的主題之外，任正非講的最多的就是“質量文化”。