現代企業內部控制制度

內控制度建立內部控制制度，是現代企業加強經濟管理，提高經濟效率，保護財產安全，實現經營方針和目標的有效的工具和手段。內部控制制度在經濟發達國家的企業中已被廣泛采用，并日趨完善，在企業中發揮著積極的作用。隨著我國經濟體制改革進一步加強，尤其是在確立了建立社會主義市場經濟的宏大目標以后，企業的集團化、國際化進程逐步加快，由此在客觀上顯示出建立和完善內部控制制度的必要性。目前，我國正把建立現代企業制度列為經濟體制改革的一項重要任務，而現代企業的主要涵義就是對企業實行科學化管理。為此，企業實行有效的內部控制制度，能有助于達到外延的擴大生產和提高效益的目的。所以建立和實施內部控制制度，應成為我國企業界的共識。企業的生存與發展離不開企業內部和外部兩大因素的制約。如何提升企業內部控制的有效性，企業內部控制的求解程序在哪里，怎樣完善企業內部控制的機制與制度，這些都是理論工作者和業界人士無法回避的現實問題，也是本文當下探討的任務。一 內部控制制度的理論發展內部控制概念的演變大致可分為四個階段：40年代以前；40年代末至70年代；80年代至90年代；90年代以后。 (一) 40年代以前 在上世紀40年代前，人們習慣用內部牽制這一概念。根據柯氏會計辭典的解釋，內部牽制是指：“以提供有效的組織和經營，并防止錯誤和其他非法業務發生的業務流程設計。其主要特點是以任何個人或部門不能單獨控制任何一項或一部分業務權力的方式進行組織上的責任分工，每項業務通過正常發揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。設計有效的內部牽制以便使各項業務能完整正確地經過規定的處理程序，而在這規定的處理程序中，內部牽制機能永遠是一個不可缺少的組成部分。” 一般來說，內部牽制機能的執行大致可分為以下四類：實物牽制。例如把保險柜的鑰匙交給二個以上的工作人員持有，非同時使用這二把以上的鑰匙，保險柜就打不開。機械牽制。例如保險柜的大門若非按正確程序操作就打不開。體制牽制。采用雙重控制預防錯誤和舞弊的發生。簿記牽制。定期將明細賬與總賬進行核對。 內部牽制是基于以下兩個基本設想：兩個或以上的人或部門無意識地犯同樣錯誤的機會是很小的；兩個或以上的人或部門有意識地合伙舞弊的可能性大大低于單獨一個人或部門舞弊的可能性。實踐證明這些設想是合理的，內部牽制機制確實有效地減少了錯誤和舞弊行為，因此在現代內部控制理論中，內部牽制仍占有重要的地位，成為有關組織機構控制、職務分離控制的基礎。 （二）40年代末至70年代 1949年，美國會計師協會的審計程序委員會在內部控制，一種協調制度要素及其對管理當局和獨立注冊會計師的重要性的報告中，對內部控制首次作了權威性定義：“內部控制包括組織機構的設計和企業內部采取的所有相互協調的方法和措施。這些方法和措施都用于保護企業的財產，檢查會計信息的準確性，提高經營效率，推動企業堅持執行既定的管理政策。”此范圍廣泛的定義及其相應的解釋，當時被普遍認為是對認識內部控制這一概念的重大貢獻，因為在此之前內部控制概念從未受到如此的重視。 1958年10月該委員會發布的審計程序公告第29號對內部控制定義重新進行表述，將內部控制劃分為會計控制和管理控制。內部會計控制包括組織規劃的所有方法和程序，這些方法和程序與財產安全和財物記錄可靠性有直接的聯系。這個控制包括授權與批準制度、從事財務記錄和審核與從事經營或財產保管職務分離的控制、財產的實物控制和內部審計。 內部管理控制包括組織規劃的所有方法和程序，這些方法和程序主要與經營效率和貫徹管理方針有關，通常只與財務記錄有間接關系。這些控制一般包括統計分析、時動研究即工作節奏研究、業績報告、員工培訓計劃和質量控制。 （三）80年代至90年代 80年代以后，西方會計審計界研究的重點逐步從一般涵義向具體內容深化。1988年美國注冊會計師協會發布審計準則公告第55號(SAS 55)，從1990年1月起取代1972年發布的審計準則公告第1號。該公告首次以“內部控制結構”代替“內部控制”，指出“企業的內部控制結構包括為提供取得企業特定目標的合理保證而建立的各種政策和程序”。 內部控制結構具體包括三個要素，它們是：控制環境、會計制度、控制程序。 1、控制環境，反映董事會、管理者、業主和其他人員對控制的態度和行為。具體包括：管理哲學和經營作風、組織機構、董事會及審計委員會的職能、人事政策和程序、確定職權和責任的方法、管理者監控和檢查工作時所用的控制方法，包括經營計劃、預算、預測、利潤計劃、責任會計和內部審計等。 2、會計系統，規定各項經濟業務的確認、歸集、分類、分析、登記和編報方法。一個有效的會計系統包括以下內容：鑒定和登記一切合法的經濟業務；對各項經濟業務適當進行分類，作為編制報表的依據；計量經濟業務的價值以使其貨幣價值能在財務報表中記錄；確定經濟業務發生的時間，以確保它記錄在適當的會計期間；在財務報表中恰當地表述經濟業務及有關的揭示內容。 3、控制程序，指管理當局制定的政策和程序，以保證達到一定的目的。它包括：經濟業務和活動的批準權；明確各員工的職責分工；充分的憑證、賬單設置和記錄；資產和記錄的接觸控制；業務的獨立審核等。上述內部控制結構的內容正式將控制環境納入內部控制范疇。剛開始人們只是將控制環境作為內部控制的外部因素來看待，但漸漸地人們認識到控制環境是內部控制的一個組成部分，它是由企業全體職工，主要是企業的管理者所造就的，是充分有效的內部控制體系得以建立和運行的基礎及保證，因而是在企業的控制范圍內的。二是不再區分會計控制與管理控制，而統一以要素表述內部控制，這是因為西方學術界在對會計控制與管理控制進行研究時，逐步發現這兩者往往是不可分割的，是相互關系的。 （四）90年代以后 進入90年代后，對于內部控制的研究進入了一個新階段。1992年，美國“反對虛假財務報告委員會”下屬的由美國會計學會、注冊會計師協會、國際內部審計人員協會、財務經理協會和管理會計學會等組織參與發起的“組織委員會(COSO)發布報告：內部控制整體框架”，即“COSO報告”，該報告具有廣泛的適用性。 1996年美國注冊會計師協會發布審計準則公告第78號(SAS 78)，全面接受COSO報告的內容，并從1997年1月起取代1988年發布的審計準則公告第55號(SAS 55)。新準則將內部控制定義為：“由一個企業的董事長、管理層和其他人員實現的過程，旨在為下列目標提供合理保證：1財務報告的可靠性；2經營的效果和效率；3符合適用的法律和法規”。該準則將內部控制劃分為五種成份，它們分別是控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控。 1、控制環境，構成一個單位的氛圍，影響內部人員控制其它成份的基礎。包括： （1）員工的誠實性和道德觀。如是否有商業行為、利益沖突、道德行為標準的行為準則；（2）員工的勝任能力。如雇員是否能勝任質量管理要求； （3）董事會或審計委員會。如董事會是否獨立于管理層； （4）管理哲學和經營方式。如管理層對人為操縱的或錯誤的記錄的態度； （5）組織結構。如信息是否到達合適的管理階層； （6）授予權利和責任的方式。如關鍵部門的經理的職責是否有充分規定； （7）人力資源政策和實施。如是否有關于雇傭、培訓、提升和獎勵雇員的政策。 2、風險評估，指管理層識別并采取相應行動來管理對經營、財務報告、符合性目標有影響的內部或外部風險，包括風險識別和風險分析。風險識別包括對外部因素(如技術發展、競爭、經濟變化)和內部因素(如員工素質、公司活動性質、信息系統處理的特點)進行檢查。風險分析涉及估計風險的重大程度、評價風險發生的可能性、考慮如何管理風險等。 3、控制活動，指對所確認的風險采取必要的措施，以保證單位目標得以實現的政策和程序。實踐中，控制活動形式多樣，可將其歸結為以下幾類： 第一，業績評價，是指將實際業績與其他標準，如前期業績、預算和外部基準尺度進行比較；將不同系列的數據相聯系，如經營數據和財務數據，對功能或運行業績進行評價。這些評價活動對實現企業經營的效果和效率非常有用，但一般與財務報告的可靠性和公允性相關度不高。 第二，信息處理，指保證業務在信息系統中是正確、完全和經授權處理的活動。信息處理控制可分為兩類：一般控制和應用控制。一般控制與信息系統設計和管理有關，如保證軟件完整的程序、信息處理時間表、系統文件和數據維護等。應用控制與個別數據在信息系統中處理的方式有關，如保證業務正確性和已授權的程序。 第三，實物控制，也稱為資產和記錄接近控制，這些控制活動包括實物安全控制、對計算機以及數據資料的接觸予以授權、定期盤點以及將控制數據予以對比。實物控制中防止資產被竊的程序與財務報告的可靠性有關，如在編制財務報告時，管理層僅僅依賴于永續存貨記錄，則存貨的接近控制與審計有關。 第四，職責分離，指將各種功能性職責分離，以防止單獨作業的雇員從事或隱藏不正常行為。一般來說，下面的職責應被分開：業務授權(管理功能)、業務執行(保管職能)、業務記錄(會計職能)、對業績的獨立檢查(監督職能)。理想狀態的職責分離是：沒有一個職員負責超過一個的職能。 4、信息與溝通，指為了使職員能執行其職責，企業必須識別、捕捉、交流外部和內部信息。外部信息包括市場份額、法規要求和客戶投訴等信息。內部信息包括會計制度，即由管理當局建立的記錄和報告經濟業務和事項，維護資產、負債和業主權益的方法和記錄。有效的會計制度應是：（1）包括可以確認所有有效業務的方法和記錄；（2）序時詳細記錄業務以便于歸類，提供財務報告；（3）采用恰當的貨幣價值來計量業務；（4）確定業務發生時期以保證業務記錄于合理的會計期間，在財務報告中恰當披露業務。 溝通是使員工了解其職責，保持對財務報告的控制。它包括使員工了解在會計制度中他們的工作如何與他人相聯系，如何對上級報告例外情況。溝通的方式有政策手冊、財務報告手冊、備查簿，以及口頭交流或管理示例等。 5、監控，指評價內部控制質量的進程，即對內部控制改革、運行及改進活動予以評價。包括內部審計和與單位外部人員、團體進行交流。 上述五種成份實際上內容廣泛，相互關聯。控制環境是其他控制成份的基礎；在規劃控制活動時，必須對企業可能面臨的風險有細致的了解和評估；而風險評估和控制活動必須借助企業內部信息有效的溝通；最后，實施有效的監控以保障內部控制的實施質量。二 內部控制制度的內容對企業的控制，分成兩個方面：外部和內部。外部控制是來自于企業外部利益相關者的控制。它要維護的是社會公眾、債權人、行業和國家的利益。我國重新修訂實施的會計法規定，會計師事務所、財政、審計、稅務、人民銀行、證券監管、保險監督等部門有權依法“對有關單位的會計資料實施監督檢查”。這是從會計角度對企業實施的外部控制。內部控制是來自企業管理部門的控制。從企業內部控制的不同視角觀察，企業內部控制的具體內容不同。 第一，根據權限特征，分為股權控制和經營管理權控制 股權控制，是指企業資產所有者在股權結構中，占絕對控股或相對控股份額，以確立自己的企業所有者地位，從而獲得企業經營的根本決策權。經營管理權控制，是指企業所有者通過選擇經營者和職能管理者來貫徹其意圖、落實其目標、維護其利益。 第二，根據控制范圍，分為戰略控制和經營控制 戰略控制是對企業經營范圍、經營模式、組織架構、激勵制度、重要人事調動和長期投資所進行的具有全局性、長期性特點的控制。經營控制是對企業日常經營行為所進行的控制，其特點是局部性、短期性，如廣告宣傳，銷售渠道建設，品種、價格調整，物流調度，人員調度等。 第三，根據專業特點和職能，分為人事控制、財務控制、會計控制、生產控制等 人事控制是指通過對人員的錄用、調動、考評、晉升、培訓、解聘、辭退等形式來保證企業目標的實現和利益的維護。財務控制是對企業的財務資源及其利用狀態所進行的控制。其內容包括資本結構控制、債權債務控制、財務風險控制、存貨控制、現金流控制、成本(費用)控制和利潤控制，其目的是保證企業經營的安全性、效率性和盈利性。其手段包括編制和執行財務預算。 會計控制是對企業會計信息系統的控制，其目的是保證企業會計信息的真實完整。我國現行會計法對企業會計信息系統的責任人及其責任、會計人員從業資格、會計流程、會計內容、會計信息質量標準等均作了明確規定，它是企業實施內部會計控制的法律依據。 生產控制是對企業產品制造過程的控制。其目的是保證企業生產部門按時按質按量地加工出合格產品，并保證生產的均衡性和配套性。其內容有生產工藝和流程安排、投產批量決策、人員、設備、物資調度等。 材料采購控制是對企業供應環節員工行為與物流的控制。其目的是保證生產原料的質量、數量和時效，降低采購成本。 營銷控制是對企業銷售環節員工行為與物流的控制。其目的是保證提供客戶所需的公司產品，擴大市場份額，獲取營業利潤。其內容包括客戶資源控制、銷售渠道控制。 質量控制亦稱全面質量控制，是從企業產品的研制開發設計環節開始，通過對產品設計、工藝設計、設備安排、人員培訓、原材料供應、制造加工和售后服務全過程的質量預防與檢驗，來保證企業產品(服務)的質量。 第四，根據控制進程和時序，分為事前控制、事中控制和事后控制 事前控制的內容包括成本企劃、標準制定、預算編制和規章制度的制定與頒布。事中控制的內容有偏差揭示、差異分析和采取措施。事后控制則側重于分析原因，考核評價，落實獎懲，并為管理當局提供制定未來計劃標準的依據。 第五，根據控制程序，分為集權控制和分權控制 集權控制亦稱直接控制，其特征是高層主管接觸下級的層次多(甚至到最基層)，聽取匯報的內容細，親自到下面(甚至現場)檢查并指導工作的頻率高，有的事情甚至親力親為。分權控制亦稱間接控制，其特征是高層主管逐級向下授權，只接觸直接下級，聽取匯報的內容粗，親自到基層檢查指導工作的頻率低。 第六，根據控制力度，分為結果控制和過程控制 結果控制是只對工作的結果進行控制，以最終結果作為考核評價的依據。各種形式的內部承包經營責任制，是結果控制的體現。過程控制比結果控制更為深入、具體，不僅要對工作結果進行監控，而且要對產生結果的整個過程進行控制。如全面質量管理和我國重新修訂的會計法均體現出了過程控制的思想。 第七，根據控制者態度，分為積極控制和消極控制 積極控制是“防患于未然”的控制，在事態的發展尚未脫離預設范圍時就采取各種措施去限制其相關因素，以保證其結果符合人們的預期。消極控制是“亡羊補牢”的控制，當事態發展偏差超出了預設范圍，對企業形成了實際損害，才采取各種應對措施去影響和控制之，以求避免未來再產生類似的損害。 第八，根據控制力來源，分為借力控制和自力控制 借力控制是指企業有意識地借助外部力量來規范企業自身的行為和管理。新修訂的會計法，為我國企業加強內部控制提供了最好的可借之力。自力控制是指企業管理當局根據實現企業目標的需要而對自身行為與過程所施加的控制。 第九，根據控制對象，分為行為控制與事務控制 行為控制是對“人”的控制。事務控制是對“事”的控制，它是對工作及工作對象所進行的控制。 第十，根據控制層次，分為制度控制和觀念控制 制度控制亦稱法規控制，它利用各項法規和制度來對控制對象施控，具有強制性特征。觀念控制是利用企業的價值觀和管理理念來進行的控制，具有誘導性和求同性特征。三 內部控制應處理好的關系（一）正確處理企業內部控制與內部會計監督的關系 最新頒發的中華人民共和國會計法要求，“各單位應當建立健全本單位內部會計監督制度”。這里的內部會計監督實際上就是內部會計控制。從狹義上來看，企業內部控制實質上也就是企業內部會計控制。按照審計具體準則第9號內部控制與風險的解釋，內部控制是管理當局為了確保以有序和有效方式實現管理目標，包括遵循管理制度、保護資產的安全、防范和發現錯誤與舞弊、確保會計記錄的準確和完整、及時編制可信的財務信息而制定的管理政策和控制程序。從這個定義所涵蓋的內容也可以看出，這里的內部控制與我們所理解的內部會計控制或內部會計監督的涵義不謀而合。 （二）正確處理企業內部控制制度與會計道德自律的關系 企業內部控制制度與會計道德自律兩者之間評價要求、標準不同。內部控制制度要求的是“必須”、“硬性的”規定，客觀上規范著會計人員及其他當事人的工作行為，會計道德自律要求是“應該”、“軟性的”約束，是靠理念、習慣、傳統和教育的力量來維系的。但要使企業內部控制制度能夠得以落實，還必須依靠會計道德自律的力量。執行制度的是人不是物，企業內部控制制度落實好壞與否，重要的還取決于會計道德自律水準的高低。從這個意義上講，會計道德是執行企業內部控制制度的保證。 （三）正確處理傳統內部控制方式與新型內部控制方式的關系 隨著計算機、網絡技術在會計中的廣泛應用，會計技術手段全面更新，使得企業內部會計控制的準確性、效率性達到了前所未有的高度，一些傳統的核對、計算、存儲等內部會計控制方式都被計算機這個新型內部控制方式輕而易舉地替代。但任何先進手段都是被人所指揮、所掌握，一些傳統的企業內部會計控制制度如職務分離控制、業務程序控制等仍有自身生存和發展的土壤，仍將有效地發揮自己的積極作用，在采用新型內部控制手段時，要結合堅持傳統有效的內部控制方式。否則，已經出現的多起利用高新技術和電腦舞弊犯罪之類的活動還會繼續在我們身邊發生。（四）正確處理企業內部控制效果與控制成本的關系 企業內部控制效果與成本應該是正相關的，但也并非絕對。如按職務分離控制要求，記賬人員與經濟業務事項和會計事項的審批人員、經辦人員、財物保管人員的職責權限應當明確，并相互分離、相互制約；業務程序控制要求每項經濟業務事項和會計事項從發生到終結都要按照事先規定的授權執行記錄復核等互相牽制的程序進行辦理，特別是執行、記錄、復核不得由一人包辦等等。所有這些控制效果，是建立在一定的內部控制人員成本和其它相應成本基礎之上的。但也并不是內控人員愈多，耗費成本愈大，效果就愈佳，關鍵在于內控人員職責要明確，權限要清晰并要盡責盡力。要在實踐中逐步探尋一個內控效果與內控成本的合理結構比例，同時借助于企業“外控”(外部審計和外部其它控制手段)的壓力與動力支持，既取得良好的內控效果，又能盡可能地節約內控所耗費的成本。（五）正確處理企業內部控制層次與工作效率的關系 企業內部控制人員、層次增加一成，從理論上講，企業內部經濟舞弊犯罪的可能性就減少一成，內控效果就會好一些。企業內部控制經過決策、授權、執行、審批、報賬、記賬、出納、審核、復核、稽核等等一系列層次(或人員)，只要這些內控層次(或人員)守土有責，經濟舞弊犯罪活動若想擺脫這一層層內控機制的監控，決非易事。在實際工作中，不能僅僅過于追求企業內部控制的層次形式，企圖以增加層次的“人海戰術”來獲得較好的內控效果，結果可能因此貽誤“戰機”，得不償失。而須以高效、有用為出發點，合理設置內控層次(或人員)，明確各個層次的職責權限，強化各相應層次的責任心，提高企業內部控制的有用性和效率性。四 內部控制制度的重要性內部控制制度作為企業生產經營活動的自我調節和自我約束的內在機制，在企業管理系統中具有舉足輕重的作用。內部控制制度的建立、健全及實施情況，是企業生產經營成敗的關鍵。如何結合我國企業實際，建立具有中國特色的內部控制制度，已成為規范我國企業行為，提高會計信息質量的當務之急。內部管理控制是企業高效運行和發展的基礎。國有企業不景氣，除外部環境因素外，內部管理控制也存在很多問題，主要表現在組織結構、高層決策、管理控制制度三個層次上。一是國企內部組織結構設置普遍存在機構重疊、權責不清、功能交叉、相互扯皮，官僚主義嚴重等問題，很多企業在組織功能上患了政府病。二是國企普遍存在高層決策體制不清晰問題，在實際運作過程中，或是獨裁決策，缺乏監督，容易發生失誤；或是議會式爭吵，議而不決，決策效率低下。三是國企管理控制體制存在很多漏洞，使國企競爭不強，效率不高。 在實際管理工作中，國企戰略管理、預算管理、人力資源開發和管理與國際中等水平企業相比差距都很大。其一，不少企業還不知道企業戰略的價值，甚至不知道如何制定一個公司的戰略。其經營者認為發展戰略沒有用，把戰略誤認為是預測、口號。國企發展戰略的模糊不清，必然會導致亂投資、亂上項目，亂向不熟悉的領域發展，以致某些企業因戰略失敗而破產。其二，國企忽視預算管理，預算管理作為發展戰略規劃的年度實施計劃，是年度資源配置的細化，也是公司高層管理的主要杠桿和考核依據。如果預算管理達不到比較高的水平，企業的精細化管理無從談起。其三，很多國企在人力資源開發與管理上也屬弱項，人員選拔、培訓、任用，員工職業發展計劃、考核、激勵、輪換、淘汰等環節，缺乏規范的制度和操做流程，這使得市場交易中最有效的資源人力資源不能有效地開發和利用。 此外，國企在過程控制、資金控制、投資控制、企業內部審計稽核控制等方面，也相當落后，致使某些國有企業亂投資、亂擔保、亂設小金庫、亂代開信用證等做法長期不能有效地遏止。國企控制制度方面的混亂，已使國企付出沉痛的代價，這也說明國有企業內部管理控制制度的完善是多么緊迫。 中國石油天然氣集團公司總經理馬富才認為抓住了企業內部管理控制這一牛鼻子，就等于掌握了企業發展的命脈，所有的企業領頭人都深知此道理。馬富才總經理談起這個問題，頗為感慨：“企業內部管理是企業生存發展的重要環節，集中財務管理和集中資金管理的明顯效益目前在我們中國石油天然氣集團公司的生產經營中充分體現出來。取消多級法人，高度集中財務賬務和資金，減少流動資金占用，使去年我們還銀行貸款700多億。2000年我們生產經營創歷史最高水平，全年實現銷售收入4039億元；完成利稅1010億元，同比增長1.05倍；實現利潤600億元，同比增長2.4倍。” 談到中油集團公司的內部管理控制，馬富才總經理如數家珍：“九五”期間，中油集團公司及所屬企業按照科學管理的要求，加快“轉軌變型”，努力改變以生產為中心、單純追求產量、靠堆工作量求發展的管理模式，開始走上以市場為導向、以效益為中心的發展軌道。幾年來，圍繞資產保值增值和效益最大化目標，不斷探索和完善集團內部資產經營責任制及相應的考核指標體系，調動了企業加強經營管理的積極性和主動性，大力推廣邯鋼經驗，實施目標成本管理，精打細算，控潛增效，嚴格控制各項成本費用開支；樹立“今天的投資就是明天的成本”的思想，嚴把項目投資關，在內外部環境比較困難的情況下，大部分企業基本做到了投資不增、成本不升、生產持續發展，初步實現了良性循環。嚴格清理銀行賬戶，建立企業內部結算中心，實行貨幣資金集中管理；大力清理和回收對外投資及各種拖欠，嚴格控制對外擔保，整頓會計秩序；實施全面預算管理，嚴格控制各項支出，大幅度提高了資金的運營效益。同時，我們還以五大特困企業為重點，大打扭虧脫困攻堅戰，基本實現了國務院提出的國有企業三年扭虧脫困目標。通過加強企業管理，中油集團公司整體經濟運行質量和效益明顯提高。五年間，累計實現銷售收入14796億元，比“八五”增加10235億元；實現利潤總額104億元，比“八五”增加1026億元；上繳國家稅費(不含所得稅)1511.5億元，比“八五”增加987.5億元。同時，職工收入也有明顯增加。 對于“十五”期間，中國石油天然氣集團公司在企業內部管理上的措施，馬富才總經理很有信心。他認為，目前勞動生產率不高，有些企業管理粗放，虧損或潛虧比較嚴重。針對此情況，“十五”期間在企業內部管理的發展目標是：到2005年，集團公司盈利能力進一步增強。中油股份投資資本回報率繼續保持在10以上；存續部分實現整體扭虧為盈。進一步強化內部管理控制，增強戰略管理意識；切實加強投資決策管理、資金管理、成本管理、市場管理、物資管理、質量管理、審計監督管理。完善內部管理制度，大力推廣現代化管理手段。通過中油集團的事例，不難看出內部控制對企業發展的重要影響。而同時，有效的內部控制不僅能使企業的資源合理配置,提高勞動生產率,更能防范和發現企業內部和外部的欺詐行為。在已發現的絕大多數以虛假的會計信息為手段的欺詐事件中,薄弱的內部控制是重要原因之一。眾所周知,當今企業是所有者、經營者、政府、債權人以及消費者和公眾之間一組契約的集合點,在這一契約中,客觀公正的會計資料有著紐帶和橋梁作用。但現實工作中,一些單位負責人為了達到轉移國家資產、偷逃稅收、粉飾業績、謀取私利或小團體利益等非法目的,授意、指使、強令會計人員違法辦理會計事項,加之自身利益的驅動,會計人員總是選擇有利于企業的會計方法,甚至采用欺詐性手段向會計信息使用者提供信息,致使會計資料質量得不到應有的保證,給廣大信息使用者正確決策造成了嚴重影響。五 內部控制制度亟待“創新”在市場競爭日趨激烈的情況下，企業一般來說面臨著兩個基本問題：一是如何適應外部環境的變化；二是如何協調內部資源的有效利用。由于企業對外部環境的適應性是建立在內部協調性的基礎之上，因此，加強企業內部控制，是企業最基礎性的工作，也是企業能夠生存和發展的保證。然而，目前我國許多企業的內部控制還相當脆弱，主要體現為：客觀環境的局限性、投資者風險意識淡薄、對內部控制的重要性缺乏認識、企業內部缺乏制衡機制、對管理系統缺乏控制力等等。這就要求企業內部控制必須有所創新和發展。（一）企業內部控制的觀念創新 在計劃經濟時代，我國企業內部控制存在很多缺陷，許多企業對內部控制的認識還局限在內部牽制制度、內部控制制度或內部控制結構階段，甚至有些企業以為內部控制就是俗稱的內部監督，這種認識與現代企業的要求顯得格格不入。在市場經濟條件下，要做到企業內部控制的觀念創新，關鍵是要把企業的財務監控作為切入點，建立和完善企業的效益監控體系，以企業最終經營成果作為內部控制的依據，從內部控制的行為主體入手。1、樹立以人為本的新觀念人是觀念創新的根本和靈魂，企業制定經營目標，設置核算機制，都必須依靠人的創造性工作。我國傳統文化是儒家文化，以人為本是儒家管理理念最鮮明、最重要的標志。強調以人為本，要求企業內部控制要充分發揮人的作用，依靠提高人的綜合素質、道德水準和法規意識，充分發揮控制者和被控制者的主動性、積極性和創造性，從而達到內部控制的最佳效果。內部控制的成敗，取決于企業員工的控制意識和行為，而企業領導者的內部控制意識和行為是關鍵。企業領導者內部控制的隨意性往往會限制內部控制作用的發揮，嚴重的甚至會影響到整個企業的發展。亞細亞關門、“廣東國投”破產，都與領導者不重視內部控制的重要性有關。反之，企業領導者注重內部控制，注重對企業員工的研究，尊重員工的心理需求，強調溝通和管理交流，便能減少管理者與被管理者之間的隔閡，形成強大的企業合力，就能促進整個企業健康、持續、快速發展。2、明確內部控制在現代企業中的重要作用內部控制不是手冊、文件和制度的簡單組合，更不等同于內部監督、內部成本控制或資產安全性控制等。從上個世紀30年代“內部控制”一詞首次提出到現在，經過60多年的不斷發展，內部控制被注入了許多新的內容。按照COSO報告的定義，“內部控制是由企業的董事會、管理階層和員工共同實施的，為財務報告的可靠性、經費的使用效率和效果、相關法律法規的遵守等目標的達成而提供合理保證的過程。”內部控制的目的是確保企業經營活動的效率和效果、經濟信息和財務報告的可靠性。在現代企業中，其主要作用如下：一是有助于管理層改善經營方式，實現經營目標；二是保護企業各項資產的安全和完整，防止資產流失或損害；三是保證業務經營信息和財務會計資料的真實性和完整性；四是保證企業財務活動的合法性。可見，內部控制既是企業發展的需要，也是企業的一種責任和義務。3、創造主動學習新觀念的氛圍學習是人獲得知識的重要途徑，它能夠為提高企業競爭力提供重要的智力支持。面對開放的競爭環境，我國企業要想獲得立足之地，進而脫穎而出，每個管理者、每個員工都必須不斷學習，特別是要向優秀的企業學習，學習他們的創新思維，學習他們的先進管理方法，從而為內部控制的建立與實施打下良好的基礎。（二）企業內部控制的制度創新內部控制制度是社會經濟發展到一定階段的產物，是現代企業管理的重要手段。由于內部控制本身是一種動態行為，它在企業中的作用必然受到主觀因素和外部環境的影響。要充分發揮內部控制在現代企業制度中的作用，就必須不斷地對內部控制制度進行創新，使之不斷完善和規范，真正符合企業的實際發展需要。應該說，制度創新是使內部控制制度符合企業實際需要的重要保證，是創新思維的結果，是創新管理的開始，也是現代企業制度建設中最根本的最具革命性和生命力的東西。1、對原有內部控制制度的改革與創新隨著企業財務管理工作的不斷更新，原有的內部控制制度在具體實施過程中，暴露了一些突出問題，如體系不夠完善、內容不夠完備、監督不夠得力、可操作性不強、滯后性明顯等。企業內部控制制度要創新，就要結合企業發展實際和建立現代企業制度的要求，充分考慮企業的性質、規模、生產工藝過程、管理模式等內容，建立一套行之有效的內部控制制度，如建立新型的成本、費用控制制度，破除傳統的成本、費用與科技創新、市場經濟相脫節的弊端，使內部控制制度更規范，更具現實意義。2、因外部環境變化而進行的創新經濟環境的變化，國家政策法規的不斷完善，要求企業必須從內部控制制度上進行創新，以防止由于環境變化而影響內部控制實施的情況出現。通過定期和不定期調整內部控制制度的內容，有利于對企業各部門實施有效內控，及時發現問題，解決問題。在進行內部制度創新的過程中，一方面要刪去內部控制制度中不符合國家相關政策、規定的條款；另一方面，根據環境的變化，增加新的內容。（三）內部控制的管理創新對中國企業來講，管理科學是建立現代企業制度的重要內容。重視和加強企業管理工作，從嚴治企，實現管理創新，是國有企業適應市場、增強競爭力的迫切要求。從總體上講，我國企業的管理水平同發達國家相比，還有很大的差距。如經營觀念陳舊、管理基礎薄弱、管理水平低下的狀況還沒有完全改變；財務賬目不實、采購和銷售環節“暗箱操作”，生產經營過程“跑冒滴漏”等問題仍然相當嚴重。對此，企業應圍繞建立現代企業制度的要求，在加強企業管理方面進行積極探索，盡快建立適應現代企業內部控制的管理方式。1、管理理念創新管理創新首先要理念創新，這是其他創新的前提和基礎。隨著知識經濟的到來，越來越多的企業選擇知識化、人性化的管理理念，即任用有知識、有責任心、充滿熱情的人，最大限度地釋放人才的能量。但是，隨著企業的擴張，管理層次和機構也在膨脹，其結果是組織結構臃腫、管理流程復雜、信息流通不暢、人員冗雜、官僚作風滋生，企業不能對市場變化做出迅速反應。要使決策者和執行者能夠快速溝通，企業結構必須趨向扁平。強調管理理念創新還必須注意以下幾個因素：全球化、電子商務、客戶關系管理、供應鏈管理、知識管理、精益企業、服務企業、公司治理結構、領導力和管理變革，等等。2、管理體制創新管理創新離不開管理體制創新，有了好的體制，管理創新工作就有了保證。國外特別是發達國家，企業、大學、實驗室(或研究所)、私營非學術機構等，有著許多成功的管理經驗，這與他們靈活的管理體制是分不開的。在我國，會計部門是企業的內部控制機構，會計人員自然應該回歸企業。可以建立一種會計資源社會管理，企業聘用會計的管理體制。應該成立類似于會計行業協會這樣的自律性組織，形成全國統一的會計市場，用人單位和會計人員可以進行雙向選擇，提高會計工作的質量。通過建立信息系統實現信息公開、程序透明、規范化運營，避免人為的因素，這樣可以及時發現和解決出現的問題，防范經營風險。通過建立采購管理系統和銷售管理系統，徹底解決“暗箱操作”的問題。在多變的市場中和科技高度發展的環境中，管理體制的好壞將是主要的競爭能力。通過管理體制創新，建立一個符合國際慣例的管理平臺，打通一條通向國際市場的捷徑，保持企業持久的競爭力，是中國企業必須直面的重要任務。3、管理組織創新管理組織創新主要包括三個方面：一是相對于規模較小的企業而言，可采用“金字塔式”的“直線職能式”的組織機構；二是實施產品多元化戰略的企業，可以采用“矩陣式”的組織機構；三是實行“市場鏈”的組織機構，即把各事業部的財務、采購、銷售分離出來，整合成商流推進部、物流推進部、資金流推進部，實行全集團統一營銷、采購、結算。有的企業把它稱之為“市場鏈的主流程”。同時，還應該組建市場鏈的支持流程，確保新產品開發和訂單的執行。4、管理方法創新科技的迅猛發展，給企業帶來了巨大的經濟效益，也給企業管理方法的創新提出了新課題。傳統的管理方法是事后管理，即發現問題，再事后補救，這種管理方法顯然不能適應新形勢發展的需要。在當今信息化社會的大背景下，要利用暢通的信息渠道，及時掌握企業的經營狀況，了解業務發展，對市場變化可能帶來的后果采取預防性措施，做到事前預防和事中控制，這就是所謂的實時業務處理。隨著電算化的普及和電子商務的出現，計算機與企業的關系日益緊密，利用網絡內部控制成為我國企業目前普遍應用于內部控制的有效管理手段。使用指紋識別、密碼校驗等與網絡緊密相關的高科技手段，加強對企業各崗位職權批準制度的監督，控制重大的籌資、投資決策及大額資金的收付或轉移等業務，使內部控制真正落到實處。在管理方式上，要變粗放型管理模式為集約型管理模式，實現集成化、價值化、智能化和網絡化的管理，用電子商務跨越企業的邊界，實現真正意義上的暢通于客戶、企業內部和供應商之間的供應鏈管理。六 加強企業內部控制制度應注意的問題（一）克服“四種偏向”，是建立健全企業內部控制機制的關鍵所在 第一，在內部控制機構的設置上，克服重眼前成本，輕專職機構建立的偏向。現在，有相當一些大中型企業只考慮眼前成本，認為建立專職機構，會增加行政人員，浪費人力物力，經濟上劃不來，認為以現有的會計機構或企業管理辦公室兼有這種職能就夠了。這種偏向是錯誤的，一方面兼職機構自己控制自己，自己監督自己，既難到位又難保證質量；另一方面專職機構不僅有稽查的職能，而且又有定期評價內部控制制度是否完善，監督企業內各組織執行指定職能是否盡責的職能，而這些是兼職機構遠遠不能做到的。也正由于有這種偏向存在，至今我國不少大中型企業內部沒有設立監事會、內審機構、財務總監辦公室等一類的專職內部控制機構，或者有的雖然有，不是“光桿司令”就是兼職的，或人員經常被抽調，形同虛設。所以，我們必須克服這種重眼前成本，輕專職機構設置的偏向，盡快建立健全企業內部控制機構，以從組織上強化企業內部控制。 第二，在內部控制制度的建立上，克服重內部管理制度建立，輕內部會計控制制度建立的偏向。企業內部控制制度由內部會計控制制度與內部管理控制制度兩大部分組成。而現實中，不少企業把內部會計控制制度只作為內部管理控制制度中的一個方面來看待，因而出現了重內部管理控制制度建立，輕內部會計控制制度建立的偏向。突出表現在，重視人事、技術、設備、新產品開發等一系列內部管理制度的建立，而對內部會計控制制度則以籠統的財務管理制度所代替。其二，會計內部控制是形式上的控制，而不是實質的控制。例如不少企業對閑置資產出售及價格制定等生產經營中的重大事項，全由企業負責人及生產、設備或供銷部門確定，而沒有會計部門參與。其三內部會計控制制度很不完整。如有些企業對財產清查的范圍、期限和組織程序，這最基本的內部會計控制制度，到目前也沒有建立或具體明確。因此，我們必須克服重內部管理控制制度建立，輕內部會計控制制度建立的偏向。建立健全包括可靠的內部憑證制度、完整的簿記制度、嚴格的核對制度、合理的會計政策和會計程序制度、科學的預算制度、定期的資產盤點制度等比較完善的企業內部會計控制制度。 第三，在內部控制制度的執行上，克服重非經常性發生事項控制，輕經常性發生事項控制的偏向。近年來，新聞媒體經常報道，在一些企業，常發生高價購原料，低價銷產品，個人吃回扣的案件。其中一個重要原因就是這些企業只重視對重大對外投資、資產處置等非經常性發生事項的控制，而輕視對庫存現金、資金收付、零件加工、物料出廠等經常性發生事項的控制，以至于出現個人挪用現金數額大、白條抵庫成普遍、來料加工水份多、公私不分成通病等許多違法違紀行為，使企業和國家蒙受損失。因此，我們既要重視對非經常性發生事項的控制管理，也要重視對經常性發生事項的控制管理，進一步強化責任管理、規范控制行為，建立健全集良好的控制環境、完善的會計體系和可靠充分的控制程序為一體化的企業內部控制管理機制。 第四，在企業內部控制的監督上，克服重程序監督，輕對“內部人”監督的偏向。報載：湖南湘纜集團原總經理陳海燕掌權1000天，企業虧損10個億，每天虧損100萬，陳海燕等人挪用公款4700萬元，其原因之一，就是這個企業在內部控制監督上，只重視對程序的監督，而輕視對“內部人”的監督。現在，有許多企業，就象湘纜集團那樣，在企業內部只強調對“審批程序”的監督，不管“內部人”做得對不對，只要有“內部人”簽字，就算內部控制監督到位了，其結果“育”出了一批“碩鼠”、“蛀蟲”，企業也隨之衰亡。所以，在內部控制的監督上，必須堅決克服重程序監督，輕對“內部人”監督的偏向，真正做到“三個加強”：一是加強對企業法人的內部控制監督，建立企業重大決策集體審批等制度，以杜絕廠長、經理獨斷專行，胡作非為；二是加強對企業部門管理的控制監督，建立部門之間相互牽制的制度，以杜絕部門權力過大或集體循私舞弊；三是加強對關鍵崗位管理人員的控制監督，建立關鍵崗位輪崗和定期稽查制度，以杜絕企業中層干部和供銷、會計等重要崗位人員以權謀私或串通作案，從而建立健全企業內部控制監督機制。（二）建立我國企業內部控制制度應與案例研究相結合 從我國實踐來看，內部控制制度已內駐于公司治理結構和企業各個管理組織，與企業經營過程緊密結合。但從特定企業的內部控制制度體系的完備性、嚴謹性和縝密性角度來看，還存在若干紕漏，很多企業失敗的實例都證明了這一點。比如，曾在全國商場中聲名顯赫的鄭州亞細亞集團，在經營和管理的創新上開創了先河，但仍逃脫不了內部控制環境惡劣、風險認識不足、控制活動缺乏和失控等問題的致命一擊而悄然倒閉。從西方發達國家內部控制理論的演進過程可以看出，內部控制理論的每一個階段性成果無不與企業組織形式的變化和利益相關者的價值取向相一致。在現代社會中，內部控制制度得到重視的原因主要基于以下幾個方面：一是企業組織的規模化、集團化和資本的社會化、大眾化趨勢；二是兩權分離引發的以虛假會計信息為手段的欺詐案件；三是為了以有效的方式開展公司的經營活動，提供準確、完整、可靠的會計信息，最大限度地實現企業的目標。我們還發現，權威性報告的發布均是針對當時既具有普遍意義又具有顯著性惡劣后果的事件。當前的會計信息失真、巨額國有資產流失，以及輝煌一時的明星企業的倒閉問題等等，無不與內部控制制度的嚴重失控有著密切的關系。 COSO委員會公布的內部控制整體框架的權威報告中，提出內部控制由控制環境、風險評估、控制活動、信息和溝通以及監督五部分組成，是由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為營運的效率、效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循等目標的實現而提供合理保證的過程。從這里可以看出，內部控制制度只是為達到特定目標提供合理保證而不是完全保證的制度。因此，制定完美無缺的內部控制制度，無論從成本效益原則，還是從制度本身所特有的剛性，都是難以實現的。但如果能針對特定企業的組織形式、規模大小、企業文化等因素而分門別類地進行案例研究，就可最大限度地研究某一特定類別企業的內部控制制度，以減少由內部控制框架落實到企業時而呈現的諸多不適現象，才能建立一套具有中國特色的企業內部控制制度。 另外，對我國的企業進行管理，不能脫離中國的國情，要充分考慮到文化傳統等對企業管理者素質、品行、管理哲學、企業文化、組織結構及權責體系的影響，可以說，這種影響是根深蒂固的、具有不可移植性。從我國的許多案例來看，問題的癥結點均在權力層。因此，有必要制定一整套措施，以加強對權力層的有效控制，消除諸如“經理人帝國”等一手遮天的局面。 （三）制定內部控制制度應兼顧共性與個性的協調統一 企業外部環境和內部管理都迫切需要建立統一有效的內部控制制度。建立內控制度，既要依照會計法等法律、法規的規定，考慮它的統一性和權威性，又要充分認識各單位在組織結構、經營方式和規模以及管理需要等方面存在的差異，考慮它的實用性和有效性，因此有一般規定與特殊規定、總體控制與局部控制之分。財政部關于內部控制制度的規定，使之上升到了法規高度。當內部控制制度失控造成嚴重的外部影響時，可以利用法律的強制性和約束性對企業進行控制。但是，由于企業之間差異很大，統一的內部控制制度不應制定得過細，否則將不利于發揮企業管理的自主性；統一的內部控制制度只應是一個起到指導作用的框架，從不同角度為企業制定具體的內控制度提供一個“框架模型”。企業作為內控制度的制定者、執行者和受益者，應根據統一的內部控制制度的規定，結合自身內部控制的目標、戰略發展和管理需要，將各自的實際情況與模型結合，制定出適合自己管理情況的內控制度，消除統一內部控制制度束縛會計人員的主觀能動性的弊端，以提高其實用性和有效性。 在長期實踐與探索過程中，我國的企業管理形成了一些卓有成效的內部控制措施和方法，比如崗位責任制、內部牽制、責任中心管理、預算管理等一系列基礎性工作。這樣，我們在借鑒西方內部控制框架的同時，一方面找出中西方內部控制制度的共性和個性，彌補我國企業經營管理中最為薄弱的環節或問題，強化內部控制意識，力主合規經營；另一方面需充分考慮經營管理工作的發展趨勢，發揮已有的一些內部控制制度的優勢，借鑒當今先進的管理思想和管理方法，以保證企業資產的安全、完整，提高企業的經濟效益。 （四）企業內部控制制度應立體滲透于公司治理結構和企業管理體系 從COSO委員會的報告中，我們可以發現內部控制是與企業經營過程結合在一起的。在經營過程中，一方面作為既定的標準，借以規范各項業務活動的開展；另一方面通過適當的監督活動對具體行為偏離標準時加以修正。因此，研究企業內部控制制度時，不能僅僅從會計入手，應全面滲透到企業各個層次的管理組織體系，貫穿于公司治理結構的始終。因為，建立有效的公司治理結構的宗旨就是，在股東大會、董事會、監事會和經理層之間合理配置權限、公平分配利益，以及明確各自職責，建立有效的激勵、監督和制衡機制，從而實現公司的多元化目標。而內部控制就是企業董事會及經理階層為確保企業財產安全完整、提高會計信息質量、實現