2024年企業戰略規劃八要素

2024年企業戰略規劃八要素

企業家大都清晰"戰略規劃”的重要性，卻不太清晰戰略規劃如何做、有哪些關鍵舉措，這

里我給大家共享一些關于企業戰略規劃八要素，便利大家學習了解。

企業戰略規劃八要素

一、戰略商機

優秀的"企業戰略規劃"必是對"戰略性商機”的重要把握，戰略商機是基于企業內部資源

實力和外部商機的深度把握，是企業戰略規劃快速推動的“重要保障"，同時也是企業發展戰略

制訂的“重要假設"之一，正是基于對"戰略商機"的把握我們才能更好的制訂戰略，確定戰略

規劃的主體內容。

目前戰略商機多是從產業層面、消費層面和競爭層面來看的，是基于企業對外部商機的真正

把握，是企業戰略規劃制訂的關鍵環節，是企業快速成長的關鍵所在。

1、產業類商機

企業戰略性商機更多是基于“產業發展”做出自己的洞察，在新產業發展中發揮引領作用，

在產業升級中剛好轉型變革，在產業更迭時找尋自身的方向。產業類商機多隨"產業發展”而來,

其主要類型有：

1）新產業興起商機。即當新產業興起之時，企業抓住新產業發展的良機，對新產業發展進行

適當引導，促進產業發展;如速凍食品產業興起時，三全就是在鄭州抓住了產業興起、巨頭未興

的良機，聚焦現代渠道拓展，發力區域市場，從而奠定了“速凍食品產業“老大的地位。

2）產業升級商機。即產業在技術、生產和消費等要素驅動下，整體產業發生了新的變革，產

業發展面臨著升級再造，企業須抓住升級機遇實現快速成長;如油炸食品向膨化食品升級時，就

有大量食品企業順勢而為，推動新品類升級而實現了企業飛速發展，閩南的休閑食品生產集群快

速發展正受益于此。

3）產業更迭商機。即當產業經營發生大的改變時，企業依靠核心競爭優勢抓住機遇快速成長;

如1998年"三鹿"三聚富胺事務后，乳品德業發生"大振動"，三鹿倒塌枇京三元順勢而上，

兼并三鹿，實現了產能和區域的雙重擴張。

4）產業整合之機。即產業發生大量的資本并購后，產業競爭環境發生大的變更，企業抓住有

利于自己的發展機會以實現快速增長;如啤酒行業在資本的強勢介入下，三大巨頭華潤、青島和

燕京實現對啤酒全行業的大量"企業并購"，推動了啤酒行業集中度的飆升，金星啤酒在則產業

并購之時"專注河南等市場"，推動"區域精耕"戰略，實現了快速突破。

2、消費類商機

消費類商機是基于"消費者消費需求變遷"而來，其更多基于對消費者深度探討、對消費核

心需求把握而得來，"消費類商機”可以引發企業市場運作的變革，從而拉動產能擴張、技術進

步等關聯動作。消費類商機的主要類型包括：

1）需求改變的商機。消費者需求往往是多變的，其需求往往會隨著生活消費水平改變而改變，

以前的消費者生活水平不高，消費檔次有限，消費產品多集中于生活必需品類等，可選品消費、

高檔品消費較少，消費支付實力提升、生活水平提高無形中抬升了奢侈品、高檔品消費;據有關

資料顯示，中國2024年個人奢侈品消費額的增幅達18%到22%,是2024年全球個人奢侈品

消費額增幅最高的地區，中國奢侈品消費在將來一二十年皇，者陷以兩倍甚至三倍于gdp的速

度增長，奢侈品德業的高增長就是一例明證.

2）需求升級的商機。一些消費需求本身就是存在的，可原先的消費需求是基本性的，消費時

更多關注產品質量、購買便利性等;隨著生活水平提高，消費需求更加注意產品的高品位、檔次

感和特性化，更加注意產品購買體驗、消費旭僉和愉悅交易體驗，服裝行業從原有的穿得牢、穿

得實、穿得久到現今的穿得美、穿得新、穿得俏發展，這就是T列明證，消費需求升級必會帶來

企業飛速發展的商機。

3、競爭性商機

競爭性商機是基于對‘競爭對手"的洞察而來的，其和"產業類商機"時常結合在一起，產

業發展的商機把握必定會牽涉到“競爭對手的深度洞察"。多數行業市場處于快速增長中，但不

是全部的企業都可以在快速發展的市場中“找到成長捷徑"，對手的失誤就是企業發展的良機。

競爭性商機的類型主要包括：

1)”競爭對手失誤”出現之時。企業在市場發展中總會有所舉措，而當其舉措不當時，對其

競爭對手而言其失誤就是‘一次難得商機"，企業可以“趁虛而入"，直指對手的"失誤所致的

空虛之處"，從而實現企業的快速成長。

2)”競爭對手發覺藍海”之時。產業發展中，優秀的企業總會擅長發掘“成長藍海"，一種

新產品、一種新模式、一個新渠道、一種新技術都可以引發成長的新機遇、發展的新藍海，"藍

海商機”對企業發展本身就是一次“難得商機"；如蘋果公司推出ipad,iphone等知名產品,

其競爭對手如三星、聯想等也推出相關的產品，共同共享“藍海"發展良機，共同獲得成長。

二、核心競爭力

戰略商機是針對企業外部資源而言，其更多關注外部商機的把握，更著眼于外部商機的發覺;

在關注外部戰略商機的同時，我們更應關注企業內部資源和實力，以更好發覺自己的核心資源和

核心實力，內外結合才能制定正確的"企業發展戰略”。

1、資源梳理

企業資源是企業發展的重要支撐，也是企業發展的重要保證。雄厚的資源是企業發展的關鍵

所在，是企業前進的重要驅動力，資源梳理是企業快速發展的前提之一，其要點主要集中在：

1)核心資源是什么。企業的資源有許多種,其資源有隱性的，如品牌、商譽等;也有

顯性的，如銷售網絡、產品特性等;企業資源有層次之分，有短期性資源，有長期性資源，有一

般資源，也有核心資源，企業要時刻清晰自己的核心資源是什么，核心資源的實際狀況如何，其

對企業發展的作用如何這些均是須要我們澄清明確的不明確也無法制訂清楚的發展戰略規劃。

2）資源的可復制性、可轉移性、可發揮性如何。資源不是孤立的，其應是可轉移的、可復制

的、可轉換的，其應是企業將來發展戰略中具有更加重要的作用，不因時間流失而失去光彩，不

因業務轉換而失去效用，各種資源的可復制性、可轉移性和可發揮性匕瞰是至關重要的，企業須

對此做出深思、做出洞察;如三星的各項專蘋果優秀的產品工業設計都是其自己優秀的、可

復制、可轉移、可發揮的資源。

3）資源與產業發展的匹配度、適應度如何。產業發展其勢蕩蕩，趨勢使然，企業身處行業發

展之中，其資源須與產業發展保持高匹配度，保持高適應度，對于不能同步行業發展、不能助力

企業發展的資源，其對企業將來發展效用有限，同樣無法在戰略規劃中發揮高效用，企業在資源

梳理中須進行分類處理，戰略性資產如專利、技術、工藝配方、銷售網絡、品牌等進行核心愛護，

對供應商資源、生產設備等進行必要愛護，無價值性資產進行變賣出售。

2、實力盤整

實力盤整是企業"自省”的重要環節，企業有資源未必有實力，有實力的企業可以在將來發

展中占據競爭優勢地位;實力盤整是企業戰略規劃的重要前提，它可以讓企業重新諦視自己的實

力狀況，對前行壓力有必要的打算，同時做出相應的實力調配。實力盤整的要點主要包括：

1）核心實力確認。企業可以有多種實力，可以有強大的研發實力，可以有強大的創新設計實

力，可以有品牌規劃運營實力，但這些實力中要有一些是“企業核心實力”，這些核心實力是不

行復制的、企業獨有的，企業實力盤整就是梳理出企業的“核心實力"，確認企業發展的將來驅

動力所在。

2）實力的分布確認。企業實力有其劃分，更有其歸屬，我們須要清晰企業實力分布狀況，屬

于企業資本運營實力的有哪些，屬于企業研發實力的、品牌運營實力的、產品設計實力的等須要

理清理順，確認各實力分布狀況，并與產業經營鏈、企業價值鏈等相結合，從而優化企業實力布

局，以更好規劃企業將來。

3）實力與產業發展的匹配度、適應性確認。企業有其實力，但產業發展有其趨勢、有其所須

要匹配的實力要求，產業發展與企業狀況親密相關，確認完企業核心實力、企業實力分布后，就

要確認企業實力與產業發展的匹配性、適應性看二者的協作如何、適應度如何，合則相互利用，

不合則調整，以戰略推動為要旨對接實力盤整。

三、比較競爭優勢

資源梳理和實力盤整更多是針對企業自身來做的具洞察對象更多是"企業發展內部要素"

而與競爭對手相比，企業的"比較競爭優勢"就變得尤為重要，其干脆確定了企業的“戰略優

勢"，確定了企業將來戰略規劃的根基和依靠，同時也部分限制了企業將來發展的快慢。

比較競爭優勢是基于企業資源實力和外部競爭對手的比較得出的上瞰的方式方法就是切入

的重要手段,故其匕啜競爭優勢同樣有三種：同行業比較優勢、關聯行業匕墩優勢和替代型比較

優勢。

1、同行業比較優勢

同行業比較優勢來源于"相同行業的多方匕徽"，即是本企業與本行業競爭對手相比的比較

優勢，其優勢多集中在"企業價值鏈”層面，多涉及到“企業產、供、銷及關聯支持環節”，全

價值鏈型對比和關鍵環節對標必會使企業更清晰自身的"比較競爭優勢"，更能清晰將來發展的

優勢劣勢所在，更有利于企業的戰略決擇v

2、關聯行業比較優勢

關聯行業匕瞰優勢來源于"產業鏈"的經營分析，此法更多從"產業經營”的角度關注"企

業產業鏈層面"的比較競爭優勢，從“產業鏈”經營的意識、關鍵環節、關鍵實力等入手，將

企業同上游、下游的企業進行對比，找尋出“產業鏈"運營的關鍵環節及企業自身的產業鏈上的

競爭狀態，確定其競爭優勢所在，以更好確定企業發展方向，確認"產業鏈經營”方向及要點。

3、替代行業匕儆優勢

替代行業比較優勢多源于“產品替代"的觀念，其更多基于“產品經營"的思維模式，以將

來的產品銷售為導向，確定企業在將來市場營銷中的地位及優勢，借此明確企業發展優劣勢，確

定其比較競爭優勢，以更好推動企業運作。

四、戰略目標

戰略目標是企業對戰略規劃的指引，是企業基于內外部盤點后做出的戰略性決擇，其指引

著企業發展的方向，確定著企業發展的將來，同時其戰略目標的"階段式推動實施"也在無形

中確定了企業各發展階段的核心任務。企業戰略目標有近期、中期和長期之說。

1、近期戰略目標

近期戰略目標多是時間概念其多為3年期戰略目標意即"企業三年內完成戰略性任務”，

其既有定性目標，也有定量目標。近期戰略目標是企業近期發展的"風向標"，是企業近期工作

的指導性文件，其主要內容包括：銷售目標、市場建設目標、技術改進目標、生產建設目標、人

力資源建設目標、財務管控目標、品牌建設目標等，涉及到企業運作的方方面面。近期戰略目標

的干脆承載往往就是"企業年度經營安排”，用以指導企業的年度運作。

2、中期戰略目標

中期戰略目標具有階段性，會有5年期或5-10年內指引著公司發展，會秉承企業發展戰略

發展方向，同時依據企業發展的階段性重點，確定此時期的戰略性舉措、關鍵性環節、階段性工

作重點和各關鍵點管控舉措等，其是企業發展中期性指導文件，會指導著企業中期運作的資源實

力配置，其主要內容更為宏觀，會在肯定程度上更重視銷售目標、技術研發、人力儲備、區域拓

展等方面，對銷售增長的目標具有評估性，預料的成分較大,同時也具有了肯定發展指導性。

3、長期戰略目標

企業長期戰略目標多在10年以上，其更多基于"企業愿景"做宏觀性規劃，更著眼于將來

發展戰略，宏觀指導性更強，對企業各項指標更傾向于宏觀預料指導，其對企業長期發展是極有

指導意義的優秀的企業總會更加重視"長期戰略目標”的制訂頒行，更加注意其宏觀指導意義，

更加注意其對資源實力的調配作用。

五、戰略路徑

企業有了明確的戰略方向，制訂了可行的戰略目標，更要有明確的戰略路徑。戰略路徑是對

企業戰略目標的干脆承載，是實現戰略目標的重要支撐，是達成戰略目標的重要方式，選擇戰略

路徑就要選好戰略切入點，選擇好戰略路徑的承載主體。

1、戰略切入點

戰略切入點是"企業戰略目標達成"的近期"現實化”切入點，是基于企業現實的資源和實

力狀況來做的，切入點的選擇是多種多樣的，可以是新產品的開發，可以是新技術的研發，可以

是新區域的拓展，也可以是新業務的開拓等，這些戰略切入點的界定及實施是企業快速發展的重

要路徑，也是戰略路徑呈現的重要方面。

2、承載主體

企業戰略目標是既定的，其路徑實施是界定的，而其戰略路徑的承載主體也是極為重要的，

承載主體也是切入點的實施部門，可以是戰略推動的管控組織，可以是切入點的重要模塊，其承

載主體的選擇、實施和限制也是戰略路徑的重要塊面;對企業部門而言，戰略實施推動部門多是

戰略規劃部、戰略發展部、發展部等，多具有戰略制訂、戰略推動、戰略督導等職能.

六、戰略主體

戰略主體是戰略規劃推動的“主體部分"，是戰略規劃的最核心部分，也是戰略主體及核心

策略所在，是整個戰略規劃的“靈魂”所在，企業須要“慎之又慎"。

1、制訂主體

制訂主體即是指“戰略規劃"的制訂主體，這確定了戰略規劃的影響深度、廣度和寬度。戰

略規劃可以是公司層面的，可以是業務層面的也可以職能層面的各有其影響范圍和影響程度，

有以戰略規劃部、發展部等部門制訂的，也有以"戰略管理委員會"來推動制訂的，制訂主體的

級別、類型和層級等確定了戰略規劃的作用和影響力，也確定了“戰略規劃”的推動執行狀況。

2、核心策略

“核心策略”是戰略期劃中最核心、最重要的環節，其承載了戰略方向、構建了戰略推動步

驟、確定了戰略推動核心，策略會涉及到目標界定、資源調度、實力培育等方面，同時會涉及到

銷售達成、市場建設、客戶增長、財務限制等關鍵性指標，并會明確核心策略的構成要素等，核

心策略通常由管理層提出,報請董事會批準審訂。

3、戰略性要素

核心策略是一種“經營導向"，也是一種策略支配，其多由各項詳細戰略規劃組成，而"戰

略性要素"配置將是核心策略的“靈魂"所在，也是戰略主體建設的關鍵環節。核心策略確定了

"戰略性要素”構成，核心策略是技術驅動型的，技術儲備、研發機制建設等就成為戰略性要素;

市場導向型的"核心策略"，戰略性要素必定會偏重"市場規劃、營銷策略”；戰略性要素因"核

心策略"不同而有所不同。

七、戰略保障

戰略的核心策略是"企業戰略規劃”的關鍵所在，而策略施行要有其保障，戰略保障是戰略

規劃推動的重要環節，也是戰略勝利實現的重要支撐.戰略保障涉及范圍較廣其可分為職能類、

服務類和聯盟類等，保障類型不同操作要點各異。

1、職能保障

職能保障多是對戰略的“主體策略”支撐的環節，其隸屬于各項職能，如文化建設、營銷規

劃、市場建設、財務管控和客戶管理等種種，職能建設務必以"核心策略推動"為方向，強化各

關鍵職能的確認、關聯職能的匹配、一般職能的落地支撐，各職能的機制建設、高效運行是"戰

略保障"的關鍵環節之一。

2、服務保障

服務類保障主要指"企業運營"的多種保障，可以是產業基地服務、生產配套服務、物料倉

儲服務、物流配送服務等，服務細化是保障"戰略推動"的重要環節，無保障不以生存，無保障

不以發展，服務提升是戰略快速推動的重要環節。

3、聯盟保障

戰略聯盟是基于企業‘外部競爭”而言的，企業要發展就要快速推動“戰略實施"，就要處

理好與外界的各種利益關系處理好與企業戰略同盟者的關系與利益相關者結成同盟共同發展,

與產業鏈各環節保持親密溝通共同進步與潛在競爭者并肩而行做大蛋糕等都是“戰略聯盟”的

可行性方法。

八、戰略管控

戰略規劃要推行就要有管控，優秀的管控設置可以保障企業戰略的快速推動，也可以保障企

業規劃的正的確施，無管控不以勝利，無管控不以發展。

1、階段劃分

"羅馬"不是一天建成的，戰略目標也應分階段來實現，階段劃分多以“戰略目標"實現為

導向依據企業資源實力特點和戰略發展規劃精確界定戰略實施方向確定各階段的重點內容，

確定各階段的實現方式，此時須要貼近企業的“核心竟爭優勢"來制訂，保證戰略階段劃分的正

確性、可行性，同時保證戰略規劃的有效實施。

2、關鍵環節

戰略目標實現總有其關鍵環節，關鍵環節的成敗會影響著戰略推動的成敗。關鍵環節來源于

企業對戰略目標的界定來源于企業對戰略階段的劃分來源于對企業自身資源實力的深度盤整，

關鍵環節的確認也是戰略制訂者、戰略執行者的重要任務之一，關鍵環節通常與戰略規劃相關，

與企業核心資源實力相聯。

3、關鍵節點

戰略管控的重要方法就是"關鍵節點管控"，這個節點可以是時間節點，到了本階段終結、

新階段起先的時候，就是"關鍵節點管控”的時期;這個節點可以是“關鍵環節推動點"，關鍵

環節執行到肯定程度，就要進行"必要管控"，確保其可行性和有效性、正確性;這個節點可以

是"關鍵人物"，對核心工作的主要負責人進行管控，強化對其職責審訂、任務完成確認、將來

工作推動等，以"核心領導重點式管理"確保戰略規劃的正的確施執行。

企業戰略如何給自身定位

當"執行"成為市場性一看重的東西時，誰還有時間去考慮戰略?然而組織無意中抑制管理

者供應替代行動路途實力的局面并沒有變更，無論尋求自下而上的戰略發展還是外部創意仍是企

業領導人面臨的最主要的挑戰之一。與以往不同的是，當前企業領導人須要更快地適應和轉變，

而且須要一種方式使這種轉變更為輕松。

最近，沃達豐首席執行官阿倫薩林(AmnSarin)受到了指責,被認為沒能為這家掙扎求生的

移動電話運營商拿出一份有勸服力的安排，盡管2024年他得到任命時，還被譽為是一個精彩的

戰略思想家。在這個日新月異的時代，股東們對好像處于逆境的企業失去了耐性。

組織內部的思維定勢抑制管理者供應替代行動路途的實力

有時候，一些公司由于缺少替代選擇方案，所以沒能足夠快地適應改變.對于很多管理者來

說，"跳出框框，另辟蹊徑”是他們力所不及的，他們牢牢地待在自己組織的框框里，無法也不

敢看這個框框以外的空間。

這是約瑟夫鮑爾(JosephBower)給出的見解之一。他是唐納德’科克戴維(DonaldKirk

David)講座教授，同時擔當哈佛商學院總經理課程教授。鮑爾教授從事企業戰略的探討與寫作

已有40年。去年，他與同事克拉克吉爾伯特(ClarkGilbert)合作出版了《從資源配置到戰略》

這本企業戰略領域的學術文集。

"置身組織內部思索問題會形成定勢。”鮑爾教授說："我們大多數人在被要求做某事時,

都是根據自己已知的方法去做。想想音樂家，他們的演奏是什么呢?他們會用自己駕馭的樂器演

奏自己會的曲目。他們與管理者沒什么不同。經理人依據他們所知道的做法，以及他們的’演出

曲目’，給你列出選擇。"

組織可能會無意中抑制管理者供應替代行動路途的實力。"我們或許有不會演奏的曲目，因

為我們刃瞭做不會有酬勞一企業用某種方法來衡量我們，所以我們就這么做「鮑爾教授補充說。

"我們設計框框以便使人們正好能待在里面。整個思路就是這樣。假如你在考慮一個問題，

須要一套不同的技能，你可能會用不同的人，或到其他部門去找尋。”

多年來，鮑爾教授始終在完善他所謂的“資源安排過程”分析，但有關企業戰略如何發展的

部分核心論斷始終沒變。組織很難變更，因為過程一旦確立，就變得長久穩固。無論總部想要看

到什么樣的結果，詳細負責的經理人每天都在依據眼前發生的事情作出決策。

自下而上的戰略發展是企業領導人面臨的最緊迫挑戰之一

戰略經常是漸漸出現的，而且只有在回顧時才能看清晰。鮑爾教授認為，企業領導人面對的

最緊迫挑戰之一，是讓這個自下而上的戰略發展過程能夠顯露出來。

”在通用電氣，杰夫伊梅爾特(Jefflmmen)眼下試圖讓企業始終保持成長和活力。"他說，

“你如何讓這個巨大的組織跟你走?他會設法把這個信息傳遞到整個組織，但他無法確定全部層

面的每件事，他必需讓人去創建各種選擇。”

為什么這種自下而上的過程會崩潰呢？"中層經理人不知道如何對高層匯報，要么就是不知

道怎樣把這一過程落實到實踐上「鮑爾教授表示，"有時候他們不把這當作是自己的工作。有

時候他們為不會傾聽、作風粗放的白癡上司工作。有時候貝!是完全超出了他們的實力一他們遇到

了不太了解的狀況。有時候也們須要外界幫助才能把事情做成然而他們被所須要的幫助嚇住了。"

鮑爾教授把組織中的一般中層總經理看作中介，既是信息又是思想的中介。"他們領先看到

各種選擇，知道須要哪些東西，但當市場快速改變時，風險很大，此時風險超過了幾乎全部中層

所打算承受的程度。"這時就須要自上而下的高管層干預了。

這必需是一種正確的干預。媒體行業供應了一個良好的例子,說明當世事飛速變遷時，"思

維定勢"是如何導致高級經理人作出錯誤推斷的。互聯網對內容供應和廣告的將來會意味著什么

呢?世界各地的報紙都在竭力把握互聯網帶來的影響。""和其他廣告驅動網站的

興起在某種程度上標記著報紙的失敗。很長的一段時期內，報紙網站僅僅被視為"網絡上的報

紙"，而不是商業門戶。

“這是一個例子，說明組織的老套做法令它極難作出反應。"鮑爾教授說，"你只會聽到高

管層說：’這是個威逼。我們派最好的人去解決吧。’最好的人知道什么呢?他們只知道如何做

報紙!”

互聯網蒙蔽了經理人部分緣由或許是它看上去如此抽象。鮑爾教授表示對于公司領導人，

這是充溢危急的地域，"談到戰略時，我們喜愛談論抽象概念。不過你須要的是運用詳細事物的

精彩創意。假如你建立一座工廠，就得在正確的地點建立正確的工廠”。

TQ公司的羅伯特馬爾帕斯爵士(RobetMalpas)曾寫過一篇文章，名叫《建立下一代工

廠》。“鮑爾教授補充道，”這個觀點就是，等到你做提前期都很長的任何事時，你運用的點子

可能過時很久了.如何讓眼光具有足夠的前蝌，好讓目前運用的技術仍舊有效呢?大多數人不

這么做。"

外出找創意

假如組織內部不能產生正確的想法，就得到組織外去找。他表示，杰克韋爾奇(JackWelch)

在通用電氣就是這么做的。"他有這種‘無邊界組織’的想法。他知道，在其他地方有各種各樣

的好技術想法。通用電氣很棒，但大家都在精益求精。"

"通用電氣每年都把600名頂尖經理人集中到佛羅里達的博卡拉頓。每兩到三年，其中一

位主要演講者就會把一個想法帶到通用電氣，并使之發揮作用。”

"韋爾奇幫助人們意識到，他們的確須要到外面去四史找尋創意。當你找到以后，你得真正

理解它，改造它，讓它為你所用。"

時間因素促使公司戰略須要更快地適應和轉變

時間因素是如今的戰略制定和鮑爾教授在上世紀60年頭起先探討時的戰略制定之間最大的

區分。其次次世界大戰后始終到1973年的石油危機，都對企業有利。競爭不那么激烈，企業有

作出變更的時間和空間，就連杰克韋爾奇也向鮑爾教授坦承，如今他再也不會得到這么多時間來

扭轉通用電氣了。此前他總共花了20年時間，其中前10年都是“蠻干"。

近幾年環境改變已加速，對此鮑爾教授有他親身經驗的見解："我的一位好摯友在歐洲經營

一家公司。他成了首席執行官，但在他的首次新聞發布會和分析師會議上，他不得不宣布公司收

益沒有增長。可他的做法很笨。對沖基金令其公司的股票受到重創."

”公司損失了近20%的市值，只是因為他說出了事實真相，盡管方法比較笨。這使他難以

置信。此后，他學會了如何把真相說得美麗，或用樂觀的方式來說。幸運的是，他有業績作后盾。

但現在那里日子真的很艱荒。"

的確，公司須要更快地適應和轉變，而且須要一種方式使這種轉變更輕松，但牽頭的必需是

最高層.直相是，戰略又回來了一其實它從未離開過v

拓展：企業的品牌定位與品牌戰略有什么用呢

1.品牌戰略內涵與其功能意義

所謂品牌戰略是指企業通過創立市場良好品牌形象，提升產品知名度，并以知名度來開拓

市場，吸引顧客，擴大市場占有率，取得豐厚利潤回報，培育忠誠品牌消費者的一種戰略選擇。

品牌戰略是現代企業市場營銷的核心。從品牌戰略的功能來看，一個品牌不僅僅是一個產品的

標記，更多的是產品的質量、性能、滿意消費者效用的牢靠程度的綜合體現。它凝聚著企業的

科學管理、市場信譽、追求完備的精神文化內涵，確定和影響著產品市場結構與服務定位。因

此，發揮品牌的市場影響力，帶給消費者信念，賜予消費者以物質和精神的享受正是品牌戰略

的基本功能所在。實踐證明，良好品牌往往能給人以特殊印象，在同等質量下可以索取較高價

格。有些公司擁有良好的品牌甚至還可以在不同國家逆周期、反季節制造產品，從而使成本與

收益流量暢通[1]0

經濟全球化背景下，國際競爭越來越表現為品牌的競爭，現代跨國公司絕大多數都是世界

知名品牌公司，尤其注意品牌戰略的運用，通過品牌這種全方位的輸出形態，跨國公司逐步

占據了國際市場，可以毫不夸張地說，而今，品牌已是跨國公司實現全球戰略目標的鋒利武

器，是實現資本擴張的重要手段。

品牌戰略一經興起，即為世界各國公司與企業所重視，而它在全球工業界的實施，普遍

意義在于：

1.促進產品銷售品牌是產品的核心內容，品牌效應是其他營銷手段所不及的，在發達國家

市場，品牌識別業已取代產品識別，成為了市場選擇的唯一要素。

1.2監督和保證產品價值品牌是一個集合概念，它包括產品質量、形象、技術、功能、效

用等諸多內容。創建一個廣受消費者歡迎的品牌產品，須要日積月累的努力和長期的品質、價值

保證.

1.3實現規模經濟效益品牌成長帶動了企業產品價格上揚，需求增加，有利于企業擴大再

生產，增加規模經濟收益。

1.4保證企業不斷壯大和持續發展很多跨國公司認為，勝利品牌的價值不僅在于它們能夠

保證將來的收入，增加顧客對公司產品的需求，更在于企業出現危機時能給他們予以支持，確保

企業可持續發展。

2.我國企業品牌發展概況

市場開放以來，外商、外資大量涌入，在給我國企業和市場注入了簇新血液和活力的同時,

也為我國企業帶來了前所未有的競爭壓力。受傳統觀念和落后經營方式的影響，我國企業在品牌

競爭意識方面普遍不強，因此吃了不少苦頭。一些企業為此丟了市場，一些企業因為品牌愛護力

度不夠被擠出了市場，還有些企業良好知名品牌被國外企業惡性搶注,從今一蹶不振,在品牌競

爭中到處處于被動地位。反觀國外企業，它們大多以品牌為先鋒以雄厚資本和先進技術為后盾，

不惜一切代價搶占東道國市場，將產品和服務充斥在東道國市場每一角落。T殳而言，國際知名

品牌主要集中在酬勞率高，市場容量大的汽車、家用電器、日用化工、飲料、藥品、電信等行業。

在我國，只要一提到索尼、松下、飛禾IJ浦、摩托羅拉、諾基亞、西門子、奔馳、通甩可口可樂、

百威、寶潔等國際知名品牌，信任每T立國人都不會生疏，這或許是一種生活品質的變更，但更

多的唯恐是對本國品牌的無奈。

殘酷的市場競爭事實，教化了我國企業的商品經營者，也警醒了企業的品牌意識。最近幾年

來，我國企業在培育品牌競爭力方面，投入了肯定的人力，物力與財力關注，也取得了肯定的驕

人成果，形成了一批如長虹、海信、TCL、海爾、格蘭仕、聯想等頗有世界影響力的知名品牌。

甚至在整個社會層面上，連一般的民營企業主、個體商販，也懂得了要進行商標注冊，要進行品

牌宣揚。形勢雖然喜人，狀況卻依舊不容樂觀，從品牌戰略發展的高度來看，我國企業還存在著

諸多問題：

2.1國內品牌與國外品牌相比,存在著很大的差距

這種差距反映在國內品牌的數量、質量、規模、影響力方面，和品牌成長環境方面（包括法

規、管理、規劃、戰略實施），以及品牌理論的深化和品牌觀念的普及方面，都還處于起步階段。

以中外企業品牌對抗為例，國外企業知名品牌在中國市場上長驅直入，占據大半河山，市場占有

率每年以10%左右的速度遞增。國內企業知名品牌則寥寥無幾，市場不興，前景堪憂;國外企

業品牌成長已經上升到了學問產權愛護的高度，國內企業品牌卻還在與假冒偽劣產品糾纏不清;

國外企業靠經營和技術樹立品牌，國內企業靠宣揚和命名樹立品牌;國外企業早已轉向開發品牌

內在價值，強調品牌的產品擴散效應和產業組織聚合效應：以獲得更高的溢價收益和穩定收益。

國內企業卻還停留在品牌外在標記形象上相識品牌作用將品牌僅僅看作是產品的附屬和象征而

已;國外企業對知名品牌的鞏固是以愛護產品質量和聲譽為觀念。國內企業反以滿意無形資產評

估，坐享其成為觀念。如此種種，均將表明，我國企業品牌發展的道路必將是路漫漫其修遠兮,

尚需上下而求索。

2.2品牌發展缺乏整體規劃

勝利的品牌形象塑造絕不是品牌戰略自身的事情，它要涉及到企業經營管理的全部重大戰略

決策，諸如產品質量、技術開發、經營規模、品牌設計、廣告策劃、市場營銷、人才戰略設計等

各個方面。當前，國內相當企業沒有將品牌融入到企業的整體規劃當中，也不重視品牌的探討開

發，只把產品宣揚交給一般的員工去完成，或者干脆把它交給廣告公司，這樣，企業管理者對其

重要的無形資產------品牌,缺乏應有的了解，甚至產生疏遠感，加劇了產品與消費者之間溝

通困難，從而導致消費者困惑和不滿，丟失了品牌競爭力。

2.3產品質量低下，品牌特性不足，缺乏創新和發展實力

國內不少企業產品品位低下，質量不穩定，包裝不新奇，售后服務不到位，宣揚工作沒力度，

嚴峻影響了品牌地位的提上從另外f層面講，也有的企業品牌設計特性不顯明，科技、文化、

藝術等含量不高，內涵不豐富，缺乏劇烈的吸引力。最為嚴峻的是，不少企業品牌老化嚴峻，資

產與內在價值起先衰退甚至消逝，如中國最早一批"十大馳名商標"------鳳凰、永久、霞飛

等早已風光不再。品牌的生命在于創新。不能隨著市場需求的改變，消費者偏好的轉移，剛好對

現有產品進行改進改造，重新設計形象，是我國企業品牌普遍創新不足的主要緣由。

2.4品牌發展策略存在誤區

企業品牌發展策略是一種經營之道，須要有科學的經營理念和超群的運作技巧，但國內不少

企業品牌策劃者在此方面表現得尤為拙劣和急功近利，影響了企業品牌的發展，實際工作中出

現了不少這樣的誤區：如認為創建品牌工作就是給產品取個好名字，提高產品知名度或把產品

包裝一下；好的品牌是畫個令人滿足的視覺標記而已；廣告是培育知名品牌的唯一手段，除了在

媒體上大肆作廣告外，其它別無關注；企業產品規模一旦形成了，知名品牌就自然而然地建立

了；知名品牌等同于高價，必需不切實際地提高產品價格等等。有的企業甚至在品牌操作誤區

上走得更遠，不惜放棄企業自身品牌，采納外國公司品牌，或將自身品牌低價出售轉讓，如

我國現有20多萬個“三資”企業中，有90%以上的合資企業在運用外方品牌；廣州潔銀牙管

廠以200萬元低價將品牌轉讓給合資企業等等，就是這樣的突出事例，現今其可怕后果已日

漸顯現出來------丟失了本國企業自身品牌、產品與學問產權，民族產業競爭力原利可在！

3.企業品牌策略選擇

品牌戰略是企業總體戰略的重要組成部分，而品牌戰略的實施又是增加產品競爭實力的必

定選擇。適應當前市場開放狀況，搞好品牌策略選擇,魏國企業營銷工作的一項急迫任務。

3.1樹立正確的品牌競爭意識，著力提高品牌競爭實力

隨著對外開放和國際化進程的加快，我國已經進入了品牌競爭時代，創立品牌、宣揚品牌、

愛護品牌、發展品牌，走品牌之路已經形成了共識。但品牌的成長并不是一個簡潔的一踏而蹴的

事情，而是一個長期的系統工程，須要整體規劃，通盤考慮.結合當前實際，我國企業可以依據

自身的條件與特點，在分析市場環境的基5出上，制定出品牌戰略，實施品牌工程，包括實行“發

展拳頭產品，鞏固品牌;扶植新興產品，創建品牌;開發尖端產品，培育品牌。”的戰略方針，來

壯大品牌實力，拓展市場份額，樹立品牌形象。當然，良好品牌是市場消費者認可的結果，而不

是企業自吹自擂的力作，提高品牌競爭力不僅要求企業在廣告宣揚上是一流的，同時也應當在產

品質量、技術性能、款式造型、售后服務、商標設計等方面都是一流的。

3.2搞好品牌定位，培育消費者品牌偏好與品牌忠誠

品牌形象競爭并非全方位的競爭，每一個品牌都有自己的市場定位。定位的基本方法不是去

創作某種新穎的或別出心裁的事項，而是去操縱已經存在于心的東西，即將顧客心目中潛在

的購買欲望挖掘出來，使之轉化為消費沖動［5］。品牌定位離不開詳細行業，否則毫無價值可

言，如"百事可樂"是種碳酸飲料，這一品牌至多延長到食品德業，再往外延長，其價值就

無法轉移了。品牌是競爭力的綜合表現。品牌偏好與品牌忠誠的建立是品牌樹立的前提，這不

是一件簡單的事情，它須要企業有良好的市場信譽與道德規范作保證，同時還要有保持對消費

者AAUC肖費者對品牌的知名Awareness，看法Attitude,運用狀況Usage，的縮寫）進

行追蹤調整的實力。因此，建立顧客信息反饋系統，不斷搜集消費者偏好改變狀況，了解顧

客對品牌看法，為消費者供應特性化服務，就顯得非常必要了。顧客對企業品牌的忠誠是長期

累積的結果，并非一日之功，可口可樂品牌樹立有100多年歷史，萬寶路形象風靡全球有40

多年，均得益于企業執行長期營銷策略的結果。而消費者對品牌的深刻印象也只有經過長期一

樣的營銷活動，才能產生滿足和接受。

3.3遵循品牌設計規律，注意品牌形象

品牌設計是一門藝術。既要在消費者心目中留下深刻印象,又要刺激消費者的消費欲望,除

產品功能、質量、包裝、造型設計是關鍵外，商標設計也很重要。通常，具有美感,文化內

涵豐富，簡潔醒目，易于傳誦，構思精致，能超越時空，并朗朗上口的品牌最易為廣闊消費

者所接受。品牌設計往往要體現出企業宗旨和核心價值，但其立足點大多根植于企業優勢、消

費者特點、同行匕瞰這三維坐標。如3M品牌優勢在于機械、動力與管理，服務并滿意的是公

司辦公須要與工廠制造須要，在同行中凸現的是“小而精”的特性與數字化技術領先的魅力。

誠然，品牌設計必需JI質應市場的改變而不斷豐富、創新，這是品牌競爭制勝的法寶。34采

納多種品牌競爭手段我國企業目前大多處于成長階段品牌實力較弱在競爭中處于不利地位，

這是勿庸置疑的事實，但依據行業、市場和企業資源狀況，趨利避害，消退不利影響，不失為明

智選擇。

3.4.1與具有知名品牌的境外公司合作生產，借殼上市。如將我國生產的皮夾克運至意大利

進行最終加工，皮夾克成品出口時標注"意大利"品牌，可獲高額利潤。當時機成熟時，再推出

我們自己的品牌。

3.4.2收購國外有影響力的品牌或公司，消退其對本地品牌或公司的威逼。如香水業近十年

來始終深受法國各種品牌的影響，為了消退這種影響，有資本實力的公司或企業可對法國化妝品

公司進行收購。

3.4.3運用掛鉤策略。如市場上，"可口可樂"、"百事可樂"是主要飲料品牌，具有很好

的口感和形象，我國企業推出“特別可樂"，將自己產品與國外可樂聯系起來，可以在消費者心

目中產生聯想，制造購買沖動，樹立良好形象。

3.4.4重新界定品牌形象，避開在同類產品競爭中發生沖突。如可以借鑒日本最大化妝品公

司資生堂的經營模式，強調自己是護膚產品從而避開了法國化妝品（香水）公司的圍攻。3.4.5利

用名人為品牌作保證，加強品牌宣揚。可參考美國耐克公司雇用籃球明星邁克爾?喬丹為其運動

服裝在歐洲市場作宣揚的營銷模式。

3.4.6加強品牌聯合。用兩個或多個品牌（如健力寶和中國女排）有效地組成協作聯盟，提高

自己品牌的社會接受力，效果比單獨走出去好得多.

3.4.7重視品牌營銷創意和售后服務,以達到品牌轟動效應和強大沖擊力。"白加黑"藥片

的營銷創意，"海爾”集團對售后服務的高度重視，都是樹立勝利知名品牌的例子。

3.4.8多角化經營，多品牌策略。諸如頂益食品企業，在高收入層次目標市場采納"康師傅"

品牌，在低收入層次目標市場采納"福滿多"品牌。覦滿意了不同需求消費者，擴大了品牌知

名度。

企業戰略管理與實施

一、當前我國企業戰略的發呈現狀

依據中國企業家調查系統（CESS）組織實施的"2024?中國企業經營者問卷跟蹤調查"結果。

我國企業整體的企業戰略現狀呈現如下特點：

1我國大多數的企業經營者比較重視企業經營戰略。調查顯示超過70%的企業制定了書面

企業戰略規劃。說明隨著我國經濟融入世界經濟體系，我國多數企業的經營理念已經緊跟世界步

伐。但同時，也存在著"戰略執行遠比戰略制定困難”的現實問題，說明"優化高管團隊構胡口

改善經營者戰略思維是提尸企業戰略決策實力的關鍵"。

2多數企業以低成本為主要的競爭戰略。總體來看，企業經營者對于生產效率（低成本）的

認同程度較高，排在企業競爭戰略六項指標（產品差異化、營銷強度、低成本、低價格、寬產品

線和政府關系利用）的第一位。說明中國企業普遍采納了成本事先的競爭戰略模式。而事實上，

"差異化、低成本與企業績效正相關，低價格競爭并不肯定提升企業績效"。從這個意義上看，

我國企業戰略中的競爭戰略，仍有待提升。

3在總體發展戰略方面，呈現出"內資多元化，外資專業化”的趨勢。詳細來講，國有企

業中，單一產品企業、主導業務型企業及多元化企業的比重約為6:3:1,私營企業約為7:2:

1,外商和港澳臺投資企業約為8:1.5:0.5，”這一分布與美國二戰后的狀況大致相當"，充

分說明我國企業總體發展戰略仍處于上升和探究階段,專業化意味著成熟、穩定的市場環境，而

我國整體市場環境仍在革新和發展中，內資多元化的趨勢契合市場發展的步伐。

由此，CESS認為，我國企業在企業戰略方面”普遍重視前瞻性、主動性和快速行動，民營

企業創新導向較強"、"普遍進行產權結構調整和優化"、"集成開發、二次開發與獨絕技術開

發并重低成本研發受到重視"、"企業經營者普遍重視制度化與執行力，民營企業更注意執行"

以及"制度創新和技術創新顯著提升企業績效"。而存在的缺陷也是明顯的，"中國企業的國際

化仍處于初級階段，在國際分工中主要處于生產加工環節或低附加值狀態"，"須要盡快實現產

品的升級換代，提高品牌知名度及附加值，逐步走向產業鏈的中高端位置，才能在全球化競爭中

許久生存"。

二、影響企業戰略的主要因素分析

企業戰略探討的中心議題是企業與環境的關系，"環境一戰略一績效"范式始終處于探討的

焦點位置。在企業戰略理論演化過程中閱歷主義案例探討方法（如Chan-dlerAndrewsAnsoff

等人）、基于統計分析的實證探討（貝恩和波特等人）以及戰略探討的類比方法等，都發揮了重要作

用。而在近來的演進中,推翻前人的假設和權變的戰略探討導向觀則又對企業戰略的實踐問題，

提出了新的挑戰。

企業面臨的環境，分為內部和外部兩個方面。企業與環境的關系，須要從這兩個方面人手進

行分析。從制定和執行企業戰略角度來看，企業內部環境尤其是企業文化和企業目標對企業戰略

的影響更為深遠。

1企業文化對企業戰略的影響。首先，企業文出口企業戰略對企業的影響都是長期的、深

遠的，其目的都是為了使企業獲得長久的競爭優勢。其次，企業文化是企業戰略制定和實施的先

決條件。企業文化是企業生命力的支撐點，無論何種形式的企業戰略，都須要聽從于自身的企業

文化須要。因而,企業文你寸企業戰略的影響，就表現在起到保障作用或者阻礙戰略的實施兩個

方面“

2企業目標對企業戰略的影響。企業目標是企業從事生產經營活動的指南、設定要達到的

目的，是"企業之靈魂"。企業目標是制定企業戰略的現實基礎，企業戰略是圍繞企業目標（包

括近期和中長期目標）綻開的。企業目標由古典主義利潤最大化發展的現代意義的價值最大化，

包含了市場份額、產品質量、消費者滿足度、企業社會責任等廣泛命題，這些內容都是制定和執

行企業戰略時必需考慮的。

三、企業戰略制定和執行策略構建

企業戰略制定一般由以下程序組成：明確戰略思想一分析外部環和內部條件—確定戰略宗

旨一制定戰略目標一制定戰略對策。在企業戰略制定的基礎上，須要對執行策略進行整體規劃。

企業戰略執行是對企業戰略的詳細實施的整體流程的總稱。它"包括安排、彳亍動、限制、調

整和再實施，涉及戰略的澄清、溝