第12章供應鏈風險管理.ppt

1、第十二章 供應鏈風險管理,第一節 供應鏈風險的含義 第二節 供應鏈風險識別與分析 第三節 供應鏈風險響應與管理辦法 第四節 重構彈性供應鏈,引導案例：1,2008年在國內發生的三鹿奶粉質量事件，起因是一些利欲熏心的奶牛飼養戶往牛奶里面添加三聚 氰胺等非食品類添加劑。但是，奶粉生產企業沒能有效管理好他們的供應商奶牛飼養戶，確保原料的質量合格，才是根本原因所在。,2011年3月日本福島發生8.9級強烈地震，導致包括福 島在內的幾個主要核電站關停，引起日本全境內的電力 供應短缺，很多企業不能正常生產，造成包括電子零件 產品、汽車零配件在內的許多出口產品無法正常交貨的 后果。受該事件影響，2011年下

2、半年中國大陸的幾個主 要日系汽車組裝廠均因日本的供應商無法及時交付零件 而出現不同程度的減產和停產。2011年大部分日系汽車 廠家在中國大陸的銷售量比2010年出現兩位數百分比的 下降。而對日本零配件依賴較小的德系、美系汽車廠家 則趁此機會擴大他們在中國大陸的市場份額。,引導案例：2,企業高管如何看待供應鏈風險？,根據羅蘭貝格管理咨詢公司今年針對全球600多家零售或制造型企業的高管進行的一次調查結果，超過一半 (53%) 的受訪者認為，與過去三年相比較而言，現在企業因供應鏈中斷而遭受的損失正變得越來越大。另外，盡管超過2/3(71%)的受訪者認為供應鏈風險是業務決策過程中的重要因素，只有55%

3、的受訪者認為他們公司的風險管理項目是有效的。類似的關注還可以從安聯集團發布的2013年風險晴雨表(Risk Barometer 2013)報告中反映出來。在此報告中，參與調查的企業高管中，45.7%的人認為：經營業務中斷和供應鏈中斷是他們經營管理中關注最高的風險。,一、風險的定義 許多學者都嘗試著去定義風險，目前較公認對風險的定義如Mitchell（1995）認為風險是組織或個人發生損失的機以及損失嚴重性二者的組合；任一事件的風險為事件的可能發生機以及事件發生的后果之組合乘積，由此可知，風險包含兩項基本組成：一為損失，另一為不確定性。,第一節 供應鏈風險的含義,二、供應鏈風險的涵義 國外學者：

4、 A Metchell(1995)：它是由各成員企業中的員工的教育層次、國別等因素的不同及供應市場的特征（如市場結構的穩定性、市場利率的變化等）影響供應上的不足而帶來的風險。 B Zsidisin et al(2003):供應的不及時而導致貨物和服務質量的降低。 C 德勤咨詢公司（2004）：對一個或多個供應鏈成員產生不利影響或破壞供應鏈的運行環境，而使得供應鏈管理達不到預期目標甚至導致供應鏈失敗的不確定性因素或意外事件 D 英國Cranfield大學管理學院（2002）：供應鏈的脆弱性，供應鏈風險因素的發生通常導致供應鏈運行效率降低，成本增加，甚至導致供應鏈的破裂和失敗。,綜合以上國外研究，

5、本書定義： 供應鏈風險包括所有影響和破壞供應鏈安全運行、使之達不到供應鏈管理預期目標，造成供應鏈效率下降、成本增加，導致供應鏈網絡失敗或解體的各項不確定性因素和意外事件。,A 供應鏈結構的復雜性 供應鏈是由具有不同目標且相互獨立的經營主體組成的，物資從供應源進入供應鏈到最后變成商品到達消費者手中，經過了原材料供應體系、制造體系和分銷體系中眾多節點企業，包括運輸、儲存、裝卸、包裝、流通加工、配送、信息處理等諸多環節，期間伴隨著商流、物流、資金流、信息流的發生,三、供應鏈風險存在的客觀性,B 供應鏈所處內外部環境的復雜性 系統外部環境的不確定性：自然環境、市場需求、經濟環境、政策環境、競爭環境以及

6、資源環境等因素，這些都是客觀存在不能去改變的，只能調整自身去適應 系統內部環境的不確定性：供應鏈各節點企業運作的不確定性，如原材料供應商上的運輸問題、貨源問題造成的不確定性，制造商方面由于生產系統的可靠性、計劃執行的偏差、關鍵人員臨時短缺導致的不確定性，以及分銷企業在配送、渠道設置方面的不確定性等因素，這些內部不確定性也是不能完全避免的。,C供應鏈全球化趨勢 全球采購、電子采購、全球裝配與生產等等先進的供應鏈運作方式，使得供應鏈可以從地球的一段延伸至另一端。（電子產品） 全球化的趨勢使得供應鏈企業分布范圍更廣，而勞動力成本較低的地區和國家往往政局不太穩定，容易發生戰亂，影響供應和生產，增加供應

7、鏈運作風險。,動態性 供應鏈因外部客觀環境或內部結構而產生風險，這些風 險絕不會客觀靜止、無生命的僵化在原地，而會隨著風 險處理的正確性與及時性，使供應鏈風險增加或減少。 因此，供應鏈風險因素將與供應鏈的運作相伴存在，具 有動態性特征。,四、供應鏈風險的特性,復雜性與多樣性/層次性 單個成員企業所要面對的系統風險與非系統風險，由于供應鏈特有的組織結構而決定的企業之間的合作風險、技術與信息資源傳遞風險、文化沖突風險及利潤分配風險等。 供應鏈結構呈現層次化及網絡化，不同層次的供應鏈成員如核心企業、供應商、經銷商、協作層企業對供應鏈運作影響程度不同，同樣的風險對不同層次的供應鏈成員的影響程度也不同。

8、,傳遞性 傳遞性是供應鏈風險最顯著的特征，也是由供應鏈自身結構決定的。由于供應鏈從產品開發、原材料采購、生產加工到倉儲配送整個過程，都是由多個供應鏈節點企業共同參與完成的，根據流程的順序，各節點企業的工作形成了一個交錯混合的網絡結構，其中某一項工作既可能由一個企業完成，也可能由多個企業共同完成，某個企業既可能參與一個環節，也可能參與多個環節。因此各節點環環相扣，彼此依賴和相互影響。,此消彼長性 各種風險之間往往是相互聯系的，采取措施消除一種風險可能會加劇令一種風險，同樣，供應鏈上某個企業采取的措施可能會增加供應鏈上其他企業的風險。供應鏈中的很多風險是此消彼長的，一種風險的減少會引起另一種風險的

9、增加。一方面是企業內部，另一方面是發生在供應鏈系統內各節點企業之間。,第二節 供應鏈風險識別與分析,一、供應鏈風險的類型 A 環境風險源 B 網絡風險源 C 組織風險源 1.環境風險源 2.需求風險源 3.供應風險源 4.流程風險源 5.控制風險源,環境風險源,政治 疾病與自然災害 社會,需求風險源,外向物流中發生的風險 季節性變化 流行趨勢所引起的需求變化 新產品上市,供應風險源,供應商：無法掌握的需求變動，供應商的品質問題，供應商進步遲緩 供應市場特征：單一供應源，市場產能的限制,流程與控制風險源,流程風險源：在供應鏈中個伙伴間合作的執行以及聯結方式 控制風險源：在供應鏈中決策的機制、政策

10、，或是規定，包括訂購量、批量以及安全庫存,1.內部供應鏈風險,供應鏈系統內部來源于企業內部不確定的風險，比如各節點企業之間潛在的互動博弈與合作人引發的風險、信息傳遞風險、文化差異風險、利潤分配風險和能力風險。,組織風險：企業組織內部供應鏈的問題，是在組織內部層面探討風險的來源，包括人力資源、質量管理、管理者決策以及新產品開發，涉及人員、設備以及技術，其中任何一項出現問題，就可能會造成組織供應鏈的損失,庫存風險：貨物的存放地點、種類、數量以及補充方式必須與整體供應鏈相結合。當預測失真、調度或庫存系統出現問題，均可能造成危害。 采購風險：采購的目的是必須以最適當的成本，在適當的時間，正確的地點，以

11、最有效的方式，將產品或服務順利的交給需求方。在采購的每一階段都隱含著風險，比如采購成本過高，就可能導致競爭力降低，無法滿足客戶需求。,配送風險：配送的主要目的在于讓產品流動，盡可能快速傳遞顧客所需產品，同時符合生產進度。若發生運輸設備故障或人為狀況、缺貨率嚴重，但卻無法迅速回應配送，或是溝通不暢，以至于配送信息發生錯誤，都可能影響到配送風險及其成本 財務風險：財務風險是組織之間的資金流動，包括收入及費用支出，對整個供應鏈的投資、現金以及財產處置、賬款出納流程的影響。,相關網絡風險,伙伴關系風險：伙伴關系是一種組織間的臨時關系，當彼此同意改變個別的經營方式，相互整合，共享利益時，就形成這種伙伴關

12、系。這種伙伴關系是建立在彼此信任的前提下的 信息風險：在電子商務時代，從訂單到交貨，都是通過網絡技術來幫助交易，一旦信息出現問題，將會嚴重影響到供應鏈上信息的傳遞。,外部供應鏈風險,政治風險：政治風險并不是只有狹隘的政治法律因素所造成的風險而已，而是指所有因為政治變動的因素而改變企業利潤或目標的風險。從供應鏈的角度出發，政治風險的含義是因政治變動因素使供應鏈傳遞發生阻礙。 戰爭、革命、內亂、對自由貿易的限制、稅制變動、外匯法令變動與管制所造成的風險,自然災害：源于自然災害或是偶然發生的意外事件 市場風險：市場、產業以及新產品之間的不確定性所造成的供應鏈阻礙。包括客戶需求的不確定性以及新產品的風

13、險。,過程： A 對供應鏈上各節點的構成與分布的全面分析與歸類 B 對各節點所面臨的和潛在的風險，以及發生風險損害的可能性的識別與判斷 C 對風險可能造成的后果與損失狀態的歸類分析,二、供應鏈風險的識別,（一）供應鏈風險識別的程序 1.定義整體供應鏈的流程； 2.將整體流程細化為一系列彼此獨立又相關的運作 活動； 3.系統的審視每一項運作活動的細節； 4.識別存在于每一項運作活動中的風險及其特點；,1.根本原因分析法五個“為什么”（Whys） 對于過往事件發生的原因不斷提出問題和進一步挖掘，從而確定這種風險在未來發生的可能性。 目的：問題 原因 措施 根本原因分析法：是一種結構化的問題處理方法

14、，用以找出問題的根本原因并加以解決，而不是僅僅關注問題的表征，它包括確定和分析問題原因，找出問題解決辦法，并制定問題預防措施,（二）分析過往事件,2.因果圖（Cause-and-effect diagram） 又稱魚骨圖，是以圖表的形式指出風險事件與發生的各級原因之間的聯系。 優點：通過結構性的工作方法，全盤考慮造成問題的所有原因，找出造成問題的根本原因，而不是只看那些顯著的表面原因。同時運用有序的、便于閱讀的圖表格式闡明因果關系，在整個項目過程中有利于團隊成員個人的學習、理解和分析，也有利于增加組織的流程知識。 局限：對于極端復雜、因果關系錯綜復雜的問題效應不大,3.帕累托分析法（Paret

15、o analyses） 根據以往發生的風險事件頻率圖，可以歸納出在將來最有可能再次發生的風險事件。帕累托圖表的繪制基礎是80/20法則：80%所發生的風險后果是由20%的主要原因造成的。 首先將導致某種風險結果的各種可能原因按照其數量的大小遞減排序，橫坐標表示原因，縱坐標表示結果數量或累計百分比，分析出主要原因供決策者參考。,4.風險項目檢查列表（Checklists） 風險項目檢查列表可以試來自于同一組織的不同供應鏈，也可以使來自于其他企業，或者是行業內的論壇、研究機構、咨詢機構研究討論出的標準項目。 缺陷：列表中列出大量的事無巨細的潛在風險項目，但是其中很多風險微不足道，并不能引起足夠的重

16、視；而往往在列表中被忽略的一些小風險，對于某些企業卻十分重要； 只列出一些常規的風險，忽略了那些基本上不為人所知的風險；,列表中提供了太多應對風險的可選擇方案，但是對實際發生的風險沒有足夠的指導作用； 只給出常規風險的應對方案，卻忽略了“創新性風險”； 集中關注風險在單一組織內的影響，忽視了供應鏈的跨界影響作用。,1.訪談（Interviews） 2.專家會議 組織專家小組，讓他們研究討論企業的各項運作活動，并最終形成一份重要風險的列表 頭腦風暴：通過會議形式，采用自由暢談、禁止批評的規則，鼓勵所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，通過相互之間的信息交流，毫無顧忌的提出自己的各種想法。,（三

17、）集思廣益,頭腦風暴注意事項： 確定參加會議人員，一般以8-12位專家為宜，集中討論供應鏈風險。 在開會前要做好準備工作，將會議的時間、地點、所要解決的問題、可供參考的資料和設想、需要達到的目標等事宜一并提前通知參加會議的成員，以便其了解議題的背景和外界動態，做好充分準備。 整個會議要有嚴格的時間規劃，最好是限于2-3小時。,3.德爾菲法（Delphi method） 組織15名供應鏈方面的專家成立專家小組，一般不要超過20人，向所有專家發出問卷，收集他們對于供應鏈風險的看法，將各位專家第一次的問卷意見匯總、分析、整理，在分發給各位專家，讓專家比較自己和他人的不同意見，修改自己的意見和判斷，所

18、有的回復均采用匿名或背靠背的方式，以使每一位專家都能獨立自由的做出自己的判斷。 所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發給各位專家，以便做第二次修改，逐輪收集意見并向專家反饋信息是德爾菲法的主要環節。收集意見和信息反饋一般要經過三四輪。在向專家進行意見反饋的時候，只給出各種意見，并不說明發表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復進行，直到每一位專家不再改變自己的意見或專家的意見逐漸趨同。,（四）分析運作活動 1. 流程分析圖（Process charts） 流程分析圖法指企業風險管理部門將整條供應鏈的生產過程的所有環節系統化、順序花，制成流程圖，從而便于發現企業面臨的風險 強調根據不同的流程

19、，對每一階段和環節進行調查分析，找出風險存在的原因，從中發現潛在風險的威脅，分析風險發生后可能造成的損失和對全部生產過程造成的影響。,2. 流程控制（Process control）,控制圖畫在平面直角坐標系中，縱坐標表示測的的目標特征值，圖中中心線表示計劃目標值，上下兩條水平線表示目標值的上限與下限，如果數值一直在計劃線內，說明流程活動在控制范圍內，風險很小，當數值出現明顯的趨勢變化或頻頻出界時，表明波動異常，風險已經開始上升。,（五）供應鏈識別應注意的問題 風險意識 兩種情況： 1.企業的管理人員已經意識到某類風險，但是他們認為向高級管理 人員匯報風險情況，等于承認他們自身能力不足，如果他

20、們并不是 特別熟悉企業的各項運作活動，足以幫助消除風險，或者面對這樣 的風險，他們自身并沒有掌握足夠的相關知識和技能，也就意味著 他們無法解決風險問題，那么這些管理人員會隱藏即將發生的風險， 家裝他們并不存在。 2.最先發現風險問題的人通常會被賦予解決這一問題的責任即使并不是他們的職責所在，也沒有足夠的知識和技能來處理，遠遠超出他們的控制范圍。,系統性 供應鏈風險識別不能局限于某一個企業，某一個環節，或某一個方面，而要研究識別整個供應鏈系統的全部風險，包括識別供應商、供應商的供應商、制造商、用戶及用戶的用戶的所有風險，包括識別零部件和原材料的采購供應環節，制造環節，分銷環節以及整個運作過程中的

21、物流運輸環節的所有風險。,供應鏈風險管理案例,蒙牛集團的奶類產品經營在過去幾年中一直被“三聚 氰胺”等各個質量門事件所困擾。這其中的一個很主要的原因是奶源的質量不能得到保證。蒙牛集團是國內幾家最大的牛奶類產品公司中自營奶牛牧場比例最低的一家。它絕大部分的鮮奶來源于成千上萬的缺乏規范質量管理能力的家庭作坊式奶牛養殖戶，也就是采取多供應商的供應鏈策略。顯然，在目前中國的國情下，指望這些小養殖戶在短期內提高質量管理能力是不太現實的。對蒙牛集團來說，有效管理這些小養殖戶的投入也是巨大的。為了扭轉這種局面，蒙牛集團從2011年起投入巨資在國內新建或擴大自有的牧場，或參股并共同管理部分戰略合作牧場，以通過

22、提高自營和聯營牧場的鮮奶供應比例的方法來提高奶產品的質量，增強其產品競爭力。目前，蒙牛集團從規模化經營的牧場采購鮮奶的比例已提升到66%以上，并計劃在2015年把此比例提升到100%。可以推斷，隨著蒙牛集團從規模化經營牧場采購比例的提升，其供應鏈風險也相應地降低。,蘋果公司以往選擇iphone及ipad產品的組裝供應商時，都是選擇與富士康公司進行合作，也就是在供應鏈中采取單一供應商的策略。但是，在踏入2013年后，蘋果公司調整其策略，引入華碩公司作為以上產品的第二組裝供應商，并逐步調整富士康公司和華碩公司之間的供貨比例，最終目標是達到兩家供應商供貨平衡的格局。很顯然，蘋果公司的策略調整為雙供應

23、商策略，以降低單一供應商帶來的供應鏈風險，并通過引入競爭來提升它在供應商面前的談判力。,第三節 供應鏈風險響應與管理方法,一、對待風險的態度 風險愛好（Risk-Love）型企業 不顧可能發生的風險，仍實施某項行為和進行某項決策活動。,風險厭惡（Risk-Averse，也叫風險規避）型企業 比較保守，回避可能發生的風險，寧愿獲取確定性收益而不愿獲取隨即收益或不確定性收益。 風險中性（Risk-Neutral）型企業 既不冒險也不保守，二是介于風險偏好與風險厭惡之間,二、響應風險的策略 忽視風險或接受風險 降低風險發生的可能性 降低風險產生的后果 轉移、分擔風險 建立應急計劃 適應風險 反對改變

24、 轉移到新環境,三、風險防范措施 建立戰略合作伙伴關系 加強信息交流與共享，優化決策過程 加強對供應鏈企業的激勵 柔性化設計 風險的日常管理 建立應急處理機制,第四節 重構彈性供應鏈,一、供應鏈彈性 （Supply Chain Resilience） 組織彈性并不是一個新的概念，它一般是指一個組織成功的處理非預期事件的能力，這已經成為企業成功的關鍵因素之一。而隨著供應鏈中越來越多、越來越大的風險的存在，彈性在獲得供應鏈競爭優勢的過程中扮演了越來越重要的角色。 供應鏈彈性不僅僅是指管理風險的能力，本書界定的供應鏈彈性指的是，供應鏈作為一個復雜系統，在風險發生后，能快速恢復到初始狀態，或者進化到一

25、個更有力與供應鏈運作的狀態的能力。而且涉及到如何在供應鏈中斷的環境下比競爭者更好的重新定位。,二、實現企業彈性 1. 增加冗余 彈性的企業能夠通過供應鏈產生冗余 比如：備用庫存 2.提高柔性 A 采取標準化流程 企業需要在分布在全球的工廠之間實現產品部件的可替換性和可通用性，實現全球產品的設計和生產流程的統一。 B 采用并行流程 在生產、分銷、配送過程中采用并行流程模式，可以幫助企業加快供應鏈中斷之后的恢復過程。利用并行流程，使不同的組織職能分布在集中化的供應鏈中，企業可以同時觀測到不同職能部門的同步運作，快速評估不同運作流程狀態，并且在緊急事件發生時通過協同快速應對。,產品、流程，以及決策的

26、最大化延遲 提高企業的運作柔性，讓產品處于半完成狀態，可以實現產品在過 多和不足市場之間的調撥，從而實現供應鏈的柔性 供應商關系管理 主要是針對少數關鍵的供應商，這些供應商的任何事故、風險都會 給企業帶來災難性的影響，所以要通過有效的供應商管理，通過相 互之間更多的溝通和了解，來更好的掌握供應商的內部運作狀態， 并且對產生的風險做出快速響應,3. 調整企業文化 消息靈通員工之間的持續溝通 這些消息靈通的員工使得企業所有員工可以清楚的理解企業的戰略目標，掌握企業的日常運作，甚至是每分每秒的進展，,分散權力 保證在供應鏈風險發生的時候有適當的員工可以快速的作出反應。 案例：豐田公司的總裝線 總裝線的任何一個員工都可以按下一個特定的警報按鈕，以快速解決裝配過程中出現的故障。 工作激情,三、構建彈性供應鏈 1. 供應鏈設計（重構） 供應鏈理解 網絡結構 供應商及供應商的供應商 客戶及客戶的客戶 識別供應鏈中的關鍵點和關鍵路徑,供應基戰略 供應基的發展趨勢：減少供應商，實現單源供應 風險：降低了供應鏈的彈性